علي آقا پيروز، ابوطالب خدمتي، عباس شفيعي و سيد محمود بهشتي نژاد
سخن پژوهشگاه بسم الله الرحمن الرحيم پژوهش در علوم انسانى - به منظور شناخت ، برنامه ريزى و ضبط و مهار پديده هاى انسانى در راستاى سعادت واقعى بشر - ضرورتى انكارناپذير است و استفاده از عقل و آموزه هاى وحيانى در كنار داده هاى تجربى و در نظر گرفتن واقعيتهاى عينى و فرهنگ و ارزشهاى اصيل جوامع ، شرط اساسى پويايى ، واقع نمايى و كارآيى اينگونه پژوهشها در هر جامعه است . پژوهش كار آمد در جامعه ايران اسلامى در گرو شناخت واقعيتهاى جامعه از يك سو و شناخت اسلام به عنوان متقن ترين آموزه هاى وحيانى و اساسى ترين مؤ لفه فرهنگ ايرانى از سوى ديگر است ؛ از اين رو، آگاهى دقيق و عميق از معارف اسلامى و بهره گيرى از آن در پژوهش ، بازنگرى و بومى سازى مبانى و مسايل علوم انسانى از جايگاه ويژه اى برخوردار است . توجه به اين حقيقت راهبردى از سوى امام خمينى (ره) بنيان گذار جمهورى اسلامى ، زمينه شكل گيرى دفتر همكارى حوزه و دانشگاه را در سال ١٣٦١ فراهم ساخت و با راهنمايى و عنايت ايشان و همت اساتيد حوزه و دانشگاه اين نهاد علمى شكل گرفت . تجربه موفق اين نهاد زمينه را براى گسترش فعاليتهاى آن فراهم آورد و با تصويب شوراى گسترش آموزشى عالى در سال ١٣٧٧ پژوهشكده حوزه و دانشگاه تاسيس و در سال ١٣٨٢ به « موسسه پژوهشى حوزه و دانشگاه » و در سال ١٣٨٣ به « پژوهشگاه حوزه و دانشگاه » ارتقا يافت . پژوهشگاه تاكنون در ايفاى رسالت سنگين خود خدمات فراوانى به جوامع علمى ارائه نموده است ؛ تاليف ، ترجمه ، انتشار و آماده سازى ده ها كتاب و نشريه علمى از آن جمله است . كتاب حاضر به عنوان منبع درسى براى دانشجويان مقطع كارشناسى رشته مديريت و نيز ديگر علاقه مندان مباحث مديريت اسلامى تهيه شده است اميد كه دانشجويان ، استادان و صاحب نظران حوزوى و دانشگاهى با پيشنهادها و تذكرهاى نكته سنجانه خود، اين پژوهشگاه را در جهت اصلاح اين اثر يارى فرمايند. در پايان پژوهشگاه بر خود لازم مى داند از مولفان محترم آقايان على آقا پيروز، عباس شفيعى ، ابوطالب خدمتى و سيد محمود بهشتى نژاد و نيز اعضاى محترم گروه مديريت آقايان : عبدالله توكلى ، ابوالفضل گائينى و محمدرضا متقى راد تقدير و تشكر كند. همچنين از اساتيد محترم ناظر، آقايان دكتر سيد مهدى الوانى ، حجة السلام والمسلمين محمود رجبى و حجة الاسلام والمسلمين محمد حسن نبوى كه با راهنمايى ها و نظارتهاى مشفقانه خويش به ساماندهى اين مجموعه كمك كردند، تشكر و قدردانى مى شود.
مقدمه در جهان معاصر « سازمانها » ركن اصلى جوامع اند. شرايط مختلف زمانى و مكانى و نيازهاى گوناگون انسانها باعث ظهور و گسترش روزافزون سازمانها و موسسات مختلف شدند. اين سازمانها تقريبا در تمام شئون زندگى انسان امروزى ، از هنگام تولد تا مرگ ، تاثير گذارند. بديهى است سازمانها هنگامى مى توانند در به انجام رساندن ماموريتها و رسيدن به اهداف خود موفق شوند كه از مديريتى توانمند و كار آمد برخوردار باشند؛ زيرا « مديريت » مهم ترين عامل تداوم حيات و استمرار موفقيت سازمان است و نقشى بسيار مهم و حياتى در رشد و بالندگى و پيشرفت سازمان بر عهده دارد. براى مديريت تعاريف بسيارى از سوى صاحب نظران مطرح شده است كه در اينجا به ذكر سه مورد بسنده مى شود: ١. مديريت ، مجموعه اى از فعاليتها (شامل برنامه ريزى ، تصميم گيرى ، سازماندهى رهبرى و كنترل) بر روى منابع سازمان (انسانى ، مالى ، فيزيكى و اطلاعات) با هدف دستيابى به مقاصد سازمان به شيوه كارا و اثر بخش است .(١) ٢. فرايند! برنامه ريزى ، سازماندهى ، رهبرى و كنترل استفاده از منابع به منظور انجام اهداف عملكردى است .(٢) ٣. هنر انجام دادن كارها به وسيله ديگران .(٣) با استفاده از تعاريف فوق ، مى توان تعريف نسبتا جامعى از مديريت ارائه داد و آن اينكه : مديريت عبارت است از دانش و هنر به كارگيرى منابع سازمانى (انسانى ، مالى ، فيزيكى و اطلاعاتى) براى دستيابى به اهداف سازمان به شيوه مطلوب . در منابع دينى براى اهميت مديريت و مديران شايسته ، مطالب بسيارى را مى توان يافت كه در اينجا تنها به ارائه سه گزاره دينى بسنده مى كنيم : نخست اينكه مديريت ضرورتى اجتناب ناپذير براى هر سازمان و اجتماع است ؛ چرا كه در نبود آن ، رشته كارها از هم مى گسلد و شيرازه امور از هم مى پاشد و از اساس هدفى تعيين نمى گردد تا ميزان دستيابى به آن در موفقيت ، مورد ارزيابى قرار گيرد. از اين رو اميرمومنان على (عليه السلام) در روايتى ضرورت مديريت در سطح كلان جامعه را چنين بيان مى فرمايد: لابد للناس من اءمير بر اءو فاجر؛ (٤) چاره اى نيست براى مردم كه امير (مدير) داشته باشند؛ خواه نيكوكار باشد خواه تباه كار. در اين كلام ، ضرورت مديريت ، صرف نظر از اينكه چه كسى عهده دار آن باشد (فرد نيك كردار و يا ناصالح) به خوبى بيان شده است . اذا كان ثلاثة فى سفر، فليو مروا اءحدهم(٥) هنگامى كه سه نفر در سفر بودند، بايد از يك نفرشان ، فرمان ببرند. در جايى كه سه نفر نياز به مدير داشته باشند، حساب مجموعه هاى بزرگ تر كاملا روشن مى شود و ضرورت مديريت در آنها پرواضح خواهد بود. بنابراين براى هر مجموعه اى جهت انجام هر كارى ، وجود مدير ضرورى است ؛ اما انجام كارهاى مهم ، نيازمند مديران توانمندى است كه اهميت و حساسيت كارها آنها را درمانده و مغلوب نسازد و كثرت كارها، موجب پريشانى و خستگى آنها نشود. و اين ، ضرورتى است كه در كلمات حضرت به مالك اشتر، چنين ارائه شده است : و اجعل لراءس كل اءمر من امورك راءسا منهم ، لا يقهره كبيرها، و لا يتشتت عليه كثيرها؛ (٦) بايد براى راءس هر كارى يك رئيس انتخاب كنى ؛ رئيسى كه كارهاى مهم ، وى را مغلوب و درمانده نسازد و كثرت كارها او را پريشان و خسته نكند. تنها مديرانى از اشتغال به كارهاى بزرگ و زياد، درمانده و سرگردان نمى شوند كه در مديريت خويش داراى اسلوب صحيحى باشند و با برنامه ريزى و نظارت صحيح ، به درستى از امكانات استفاده كنند. اساسا يكى از مهم ترين عوامل رشد و پيشرفت كشورها، وجود مديران توانمندى است كه با استفاده مناسب و بهينه از امكانات ، مسير ترقى و تعالى را هموار مى كنند و در زمانى كوتاه ، دستاوردهاى حيرت انگيزى را به ارمغان مى آورند. آنان با كمترين منابع و امكانات ، بهترين عملكرد را به نمايش مى گذارند و بيشترين ثمر و نتيجه را عايد سازمانهاى خود مى كنند؛ مديرانى كه با بهره گيرى از علم و هنر مديريت و استمداد از پروردگار خويش ، تمام توان خود را در طبق اخلاص مى گذارند و چشم به مواهب و عطاياى مادى آن نمى دوزند؛ آنان مديريت خويش را امانتى الهى مى دانند و كمترين خيانت را به آن روا نمى دارند؛ خود را مسئول منابع و امكانات مى دانند و در استفاده از آنها نهايت دقت را مبذول مى دارند؛ خود را برتر و والاتر از مجموعه تحت امر خويش نمى شمرند و هرگز به ديده ابزارى به آنان نمى نگرند. بدون اغراق بايد گفت چنين مديرانى ، سرمايه عظيم يك كشورند و رمز موفقيت آن محسوب مى گردند.
١. سيره منطقى تئوريهاى مديريت مديريت از ديرباز به عنوان يك ضرورت ، براى آدمى مطرح بوده و در اغلب فعاليتهاى وى حضور داشته است . از ايام گذشته نظريه هاى مديريت ، بدون آنكه مدون و منظم شده باشند، به كار گرفته مى شدند. اين نظريه ها پديده نوينى نيستند كه بشر در عصر جديد به آن دست يافته باشد، بلكه آنچه در قرون اخير در زمينه سازمان و مديريت انجام گرفته ، نظام يافتگى در يك رشته فكرى منظم و مرتبط يا وحدت تئوريكى است . نظام يافتگى تئوريكى هنگامى صورت مى پذيرد كه افكار و انديشه هاى پراكنده حاصل از تجارب فرآيند و عمليات مديريت ، در يك نظام و رشته علمى مستقل و در مجامع علمى ، جمع آورى ، تنظيم و مدون گردد. اين كار كه از اوايل قرن بيستم آغاز شد، موجب پيدايش مكاتب كلاسيك ، نئوكلاسيك و سيستمى گرديد كه توضيح مختصر هر يك در ذيل مى آيد.
١- ١. مكتب كلاسيكها با وجود آنكه آمريكا را در بيشتر نوشته هاى مديريت خواستگاه تئوريهاى مديريت(٧) قلمداد مى كنند، ولى بايد توجه داشت كه تقريبا همزمان ، ولى بدون اطلاع از همديگر، تدوين سه خط فكرى عمده در تئوريهاى مديريت به تربيت در آلمان ، فرانسه و آمريكا شكل گرفت . جامعه شناس معروف آلمانى « ماكس وبر » سازمانهاى بزرگ را به طور تطبيقى مورد مطالعه قرار داد و قصد داشت نمونه ايده آلى از بوروكراسى را نشان دهد. - وى توانست اصول حاكم بر رشد، توسعه و كارا شدن آنها را تدوين نمايد؛ كه عبارتند از: جدايى مالكيت از مديريت ، تقسيم كار و تخصص ، سلسله مراتب ، غير شخصى بودن (عدم حاكميت روابط شخصى) و مقررات و رويه هاى رسمى . در فرانسه نيز « فايول » معدن شناس كه مديريت يك بنگاه صنعتى (معادن) را بر عهده داشت ، سعى در تدوين اصول عمومى و جهان شمولى براى مديريت سازمانها داشت . او در تلاشهاى خود - كه حاصل تجارب فردى اش در كار مديريت معادن بود - چهارده اصل را مطرح ساخت كه عبارتند از: تقسيم كار، انضباط، نظم ، وحدت فرماندهى ، وحدت مديريت ، حاكميت منافع اجتماعى بر منافع فردى ، پاداش ، تمركز، سلسله مراتب ، دستور، مساوات ، ثبات دوره استخدام ، ابتكار و روح دسته جمعى . طولى نكشيد كه تحقيقات تجربى ، ابطال سوادى جهان شمول و علمى محض بودن اصول « فايول » را مبرز ساخت و بازماندگان اين مكتب (جهان شمول گرايان)، از فكر خود عدول كردند. اصول پيشنهادى « فايول » در هيچ چهارچوب تئوريكى به هم مرتبط نمى شود؛ بنابراين از حد راهنماهاى كلى تجاوز نمى كند و حتى يك تئورى نيز محسوب نمى شود. اما در آمريكا زمينه هاى فكرى و اجتماعى خاص باعث پيدايش و نضج تئورى جديدى به نام « مديريت علمى » شد. براى بررسى و تحليل تئورى مورد نظر، توضيح مختصرى درباره هر يك از زمينه هاى فوق لازم است . درباره زمينه هاى فكرى مى توان ادعا كرد كه آمريكا فاقد يك فرهنگ مشخص ، و به تبع آن فاقد انديشه هاى قوى فكرى و فلسفى است . در طول تاريخ كشف آمريكا تا به امروز، فلسفه حاكم بر افق انديشه هاى مجامع علمى و روشن فكرى آمريكا همان « اصالت عمل » (پراگماتيزم) است و چون آغاز قرن بيستم اوج مقبوليت و حاكميت فلسفه پرگماتيزم در آمريكا بود، پراگماتيزم به عنوان يك بستر كلى فكرى و علمى ، بهترين زمينه را براى جذب و رشد فكرى مديريت فراهم كرد. پراگماتيزم با چهار گرايش فكرى افراطى در آمريكاى قرن بيستم مقارن بوده است كه عبارتند از: واقعيت گرايى ، علم گرايى ، نو گرايى ، عمليات گرايى . البته گرايش عمليات گرايى مولود مستقيم پراگماتيزم است كه در آن ، ارزش هر فكر و انديشه و روشى را با آثار قابل تبديل به عمليات آنها مى سنجند و اصول و قضايايى كه آثار عملى نداشته باشند فاقد ارزش هستند؛ افكار و انديشه ها بايد آن قدر واضح و محدود شوند كه به سطح عمليات تقليل يابند و آثار عملى از خود به جاى گذارند. برخى زمينه هاى اجتماعى آن دوران عبارتند از: توليد گرايى و تشكيل واحدهاى عظيم اقتصادى و بازرگانى . وسعت و پيچيدگى سازمانها توليدى در اوايل قرن بيستم ، اداره آنها را به شكل سنتى غير ممكن مى ساخت و نياز روزافزونى براى هماهنگى و عقلايى كردن روابط ميان انسان و ماشين به وجود مى آورد. همين امر موجب گرديد مهندسان مكانيك داراى موقعيت استراتژيكى در داخل ساخت اجتماعى آمريكا شوند و با داغ شدن تنور بحثهاى مديريتى در نشريات ، زمينه اجتماعى كاملا مهيا گردد. اين زمينه ها (فكرى و اجتماعى) نه تنها آماده پذيرش تئورى « مديريت علمى » گرديد، بلكه موجب تشديد و دامن زدن به تيلوريسم گرديد و آن را به يك نهضت اجتماعى تبديل كرد. "فردريك تيلور" نوگرايى در انديشه مديريت را با طرد روشهاى سنتى انجام كار شروع كرد و در جستجوى روشهاى نوين انجام كارها معتقد به بهترين راه انجام كار كه آن را « روش علمى انجام كار » مى ناميد، بود. او كشف بهترين راه انجام هر كار و در نتيجه ، علمى كردن مديريت كار را در علمى كردن همزمان سه عامل اساسى زير مى دانست : ١. علمى كردن مراحل انجام كار (استاندارد سازى از طريق اندازه گيرى حركت و زمان انجام كار)؛ ٢. علمى كردن ابزار كار (استاندارد سازى ابزار)؛ ٣. علمى كردن روابط كار (انتخاب علمى كاركنان بر اساس توان آنها، سرپرستى چند جانبه ، با سيستم قطعه كارى ، پرداخت پاداش بر اساس كار اضافى). هر چند "تيلور" در پيدايش و تكامل انديشه مديريت جايگاه ويژه اى دارد، ولى مبانى فكرى او براى رسيدن به تئورى سازمانى و مديريت به قدرى سست است كه به جراءت مى توان ادعا كرد كه « تيلوريسم » فاقد تئورى است و به قول "هربوت سايون " يك مدل ماشينى مى باشد.(٨) هر چند فكر ايده آل گرايى "وبر" با فكر اصول گرايى "فايول " و عمل گرايى "تيلور" مجموعه اى از افكار مرتبط درباره شيوه انجام كارها و نحوه مديريت را به وجود آورد و در نهايت ، اين سه رشته افكار به "تئورى كلاسيك "مشهور شد، ولى دو نقص اساسى زير مانع وحدت نظرى و عملى تئوريهاى مديريت در خطوط فكرى گرديده : ١. نتايج استنتاجى از تجارب فردى و كارگاهى تيلور و فايول به قدر كافى جزئى است و از بعد نظرى قابل تعميم در سطوح بالاتر تجزيه و تحليل تئوريك ، چون جوامع و نهادها، نيست و به هيچ وجه نمى توان به آنها در مفهوم علمى اصول اطلاق كرد (اصول مديريت علمى و اصول فايول) زيرا اصول نامبرده هم محدوديتهاى زمانى و مكانى دارند و هم در شرايط مختلف متغيرند. ٢. مهم ترين نقص كلاسيكها، عدم شناخت علمى و مناسب انگيزه ها و موقعيت استراتژيك نيروى انسانى در فرايند مديريت است و همين نقص ، اساس لزوم تحقيقات ، بررسيها و مطالعات بعدى را براى شناخت منبع لايزال نيروى انسانى اجتناب ناپذير مى كرد.
٢- ١. مكتب نئوكلاسيكها بينش مادى گرا در آمريكا كه همواره در جستجوى افزايش توليد و كسب سود بيشتر بود، و نقص نظريه كلاسيكها از سوى ديگر - كه انسان را در عرض عوامل ديگر توليد قرار داده بود و همين امر مخالفت اتحاديه هاى كارگرى و مآلا كاهش توليد را در پى داشت - روان شناسان و متخصصان مديريت را به طور اجتناب ناپذيرى متوجه اهميت شناخت انسان ، ارزشها و رفتار او در سازمان ساخت ، تا از اين رهگذر به افزايش توليد دست يابند. البته افكار عمومى و معترض آمريكا نيز سرخورده از سرسام توليد گرايى و صنعت ، حركت فوق را حمايت و موجبات تسريع آن را فراهم آورد. اين جريان ، نقطه عطفى را در تكوين تئوريهاى مديريت به وجود آورده كه بعدها با نامهايى چون ، مكتب نئوكلاسيك ، مكتب رفتارى و يا مكتب روابط انسانى مشهور گرديد. "التون مايو" پايه گذار و چهره شاخص اين گونه نظريه ها است . او در تجربيات خود دريافت كه انسانها همانند نياز به غذا و هوا و محيط فيزيكى مناسب ، نياز به احساس شخصيت در محيط كار، روابط اجتماعى مطلوب و حرمت و صميميت در سازمان دارند. اگر در مكتب كلاسيكها ارضاى نيازهاى جسمانى براى نيل به كارايى ، مورد تاءكيد بود، در اين گونه از نظريه ها ارضاى نيازهاى اجتماعى و روانى نقش اساسى در عملكرد بالاى اعضاى سازمان دارد. نئوكلاسيكها در توضيح علمى بعضى از مولفه هاى مهم رفتار انسان در سازمان توفيق داشتند و معنى و درك تازه اى از انسان در سازمان به عنوان « انسان ادارى » در برابر « انسان اقتصادى » كلاسيكها خلق كردند. ولى از نصب اين انسان در جايگاه درست تئوريكى اش عاجز ماندند؛ بدين معنى كه مثلا در شناخت انگيزه اين انسان تئوريها و مدلهاى جالبى مانند "تئورى مازلو" را ارائه دادند، ولى به علت عدم بررسى در ساختارهايى كه اين مدلها بايد در آن به كار گرفته شود، از آثار عملى كاربرد آنها كاسته شد.(٩)
٣- ١. مكتب سيستمى به علت توسعه سريع زندگى و ايجاد صنايع و كارخانجات بزرگ و سرانجام ، توسعه سريع رشته هاى مختلف علمى در اواخر قرن نوزدهم ، جزء نگرى و روشهاى مكانيكى رايج به هيچ وجه پاسخ گو نبودند؛ از اين رو كل نگرى و برخورد ارگانيك ، جهان بينى علمى خاص نيمه دوم قرن بيستم گرديد كه بعدها در چهارچوب نظريه كلى جديدى به نام « نظريه عمومى سيستمها » مطرح گرديد. پرتو افشانى نظريه عمومى سيستمها از موضع بيولوژى آغاز گرديد و اين امر تصادفى نبود؛ زيرا در زيست شناسى ، بيشتر از هر رشته علمى ديگر، قوانين و فرضيه هاى سنتى (مكانيكى) از توضيح علمى رفتار ارگانيزم زنده عاجز بودند و همين امر سبب به وجود آمدن نظريه عمومى سيستمها توسط برتالا نفى گرديد. در نظريه سيستمى ، سازمان به عنوان يك سيستم باز تلقى مى شود كه مانند موجود ارگانيك و زنده دائما در جهت بهبود و توسعه تغيير مى يابد و اگر سازمان نتواند با تغييرات سريع و پيچيده محيط، خود را تطبيق دهد و سازگارى داشته باشد محكوم به فنا است . همچنين در اين نگرش ، سازمان به صورت يك منظومه واحد كه متشكل از اجزاى مرتبط و متعامل است در نظر گرفته مى شود و اصل وابستگى متقابل مهم ترين خاصيت آن را تشكيل مى دهد و اگر اجزا و عناصر تشكيل دهنده سازمان را به تنهايى مورد بررسى قرار دهيم ، سازمان را نشناخته ايم ؛ زيرا آنچه سازمان را به صورت يك مجموعه واحد در مى آورد همانا روابط متقابل بين اجزا و عناصر آن است ؛ روابطى كه در مكاتب قبل چندان مورد عنايت قرار نگرفته بود. در حال حاضر نظريه و متدلوژى سيستمى در بين نويسندگان و متخصصان مديريت به صورت يك پارامتر مطرح مى شود و در آن ، مدل جديدى از انسان به نام « انسان پيچيده » ارائه مى شود كه شناخت انسان هنگام كار را با مطالعه ابعاد گوناگون رفتار او در شرايط متغير و پويا و با هماهنگ كردن حاصل و نتايج اين مطالعات در يك طرح كلى و سازمان يافته ، توصيه مى نمايد. تفكر سيستمى در مديريت با توجه به عوامل درونى و بيرونى سازمان تصوير كامل ترى را از سازمان ارائه كرد و تئوريهاى دقيق ترى را براى تحليل مديريت و سازمان به دست داد. « تئورى اقتضاء » كه برگرفته از مكتب سيستمى است مطلق گرايى در مديريت را خطا مى شمارد و مطلوبيت هر شيوه و روشى را وابسته به شرايط و موقعيتى مى داند كه در آن زمان و مكان ، سازمان را احاطه كرده است . در اين تئورى ، مطلوب و مناسب ، است ممكن است در موقعيتى ديگر نامطلوب و نامناسب باشد. امروزه با بهره گيرى از اين تئورى ، مدلهاى گوناگونى در شاخه هاى مختلف مديريت به وجود آمده كه هر كدام ، موضوع مورد نظر خود را با ديدى اقتضايى مى نگرند. در اين تئوريها « بهترين شيوه » وجود ندارد و مطلوبيت هر روش بستگى به شرايط و موقعيت آن دارد.
٢. ضرورت و تعريف مديريت اسلامى مديريت در ميان علوم انسانى رابطه بسيار نزديكى با فرهنگ دارد، به گونه اى كه با اندك تاملى مى توان نقش فرهنگ را در جاى جاى آن به وضوح مشاهده كرد. به همين دليل فرهنگهاى گوناگون ، براى خود مديريتهاى متفاوتى را اقتضا مى كنند؛ مديريت ژاپنى ، آمريكايى و كره اى ، نمونه هايى از اين قبيل مى باشند كه متناسب با فرهنگ خود، شكل گرفته اند. مديريتى كه در كشور ما از ديرباز مورد توجه مجامع علمى و دانشگاهى بوده و همواره بدان توصيه شده ، مديريت از نوع غربى آن است . اين امر با توجه به فرهنگ بومى كشور ما كه دين داراى كاركرد اصلى در آن مى باشد، چندان منطقى به نظر نمى رسد؛ زيرا آن مديريت ، با اين فرهنگ سنخيت چنانى ندارد. از اين رو نمى توان انتظار داشت تئوريهاى موجود مديريت كه آميخته با فرهنگ غربى است به طور كامل در كشور ما كاربرد داشته باشد و به هيچ وجه صحيح نيست كه آن تئوريها را به صورت مطلق و كلى به كشور خود منتقل كرد و با ترجمه ناقص و احيانا نادرست منابع اصلى و لاتين مديريت ، خود را مصرف كننده و وامدار ديگران دانست و بى هيچ پيرايش و پالايشى به كارگرى آن را توسط مديران توصيه نمود. از سوى ديگر، برخى پيشوايان دينى ما، در عصر خويش ، مدتى زمامدار جامعه اسلامى بوده و مديريت كلان آن روز را بر عهده داشته اند. آن معصومان (عليه السلام) به طور حتم داراى اصول و شيوه هاى خاصى در چگونگى اداره جامعه بوده اند كه مى تواند الگوى مديران مسلمان قرار گيرد. علاوه بر اين ، با مراجعه به منابع دينى ، مى توان به گزاره هايى دست يافت كه حاوى يك سرى دستورالعملها و توصيفهاى مديريتى است . اين دستورالعملها يك سرى بايد و نبايدهاى مديريتى هستند كه مديران مسلمان ، با فراگيرى و پاى بندى عملى به آنها وظيفه دينى خويش را ادا مى كنند. بنابراين براى اثبات ضرورت مديريت اسلامى دو راه وجود دارد: يكى ضرورت از راه فرهنگ مى باشد؛ با اين توضيح كه علم مديريت به دليل آميختگى با فرهنگ غربى ، كاملا پاسخ گوى نيازهاى مديريتى ممالك اسلامى نيست و با توجه به فرهنگ اين كشورها - كه مقتضى اسلاميت است - ضرورت دارد تا با پژوهش بر روى شيوه هايى از مديريت كه سنخيت با اين فرهنگ دارد، نيازهاى موجود را بر طرف ساخت ؛ و آن شيوه هاى متناسب با فرهنگ دينى ، چيزى جز مديريت اسلامى نيست . و اما راه دوم اينكه وظيفه مسلمانى اقتضا مى كند كه در برابر فرامين الهى مطيع بود؛ با توجه به دستورالعملهاى مديريتى كه از سوى مديران معصوم جامعه اسلامى صادر شده است ، ضرورت دارد تا با عمل به آن دستورها و الگو قرار دادن آن معصومان (عليه السلام) مديريتى را به كار گيريم كه مورد رضايت و خشنودى پروردگار باشد؛ و آن چيزى جز مديريت اسلامى نيست . اما اينكه مديريت اسلامى چه مفهومى دارد، مى توان آن را در عبارت زير بيان كرد: « شيوه بكارگيرى منابع انسانى و امكانات مادى ، برگرفته از آموزه هاى اسلامى براى نيل به اهدافى كه متاءثر از نظام ارزشى اسلام است » .
٣. دين و دانش مديريت دين مبين اسلام در زمينه فراگيرى علوم توصيه هاى مكرر و فراوانى دارد. همين امر موجب گرديد تا مسلمانان با يادگيرى علوم و نيز بهره گيرى از معارف دين ، پايه گذار تمدنى پايدار شوند كه تا ساليان دراز بر جبين تاريخ بدرخشد. با اندك تاءملى در كلمات پيشوايان دينى مى توان در يافت كه امر و ترغيب به دانش اندوزى ، منحصر به علوم دينى نيست ، بلكه شامل همه علومى كه برآورنده نيازى از نيازهاى فردى و اجتماعى مسلمانان باشد، مى شود. نمونه هاى زير شاهد بر اين مدعا است . خذوا العلم ممن عنده ، و لا تنظروا الى عمله ؛ (١٠) علم را از هر آنكه در نزد او است فراگيريد و به عمل او نگاه نكنيد. خذو الحكمة و لو من المشركين ؛ (١١) حكمت را اخذ كنيد اگر چه از اهل شرك باشد. در حديث ديگرى از حضرت على (عليه السلام) سوال شده كه عالم ترين مردم چه كسانى هستند؟ حضرت در جواب فرموده اند: من جمع علم الناس الى علمه ؛ (١٢) هر كه علم مردم را به علم خود ضميمه كند. عالم ترين مردم كسى است كه بتواند علمى را كه در نزد ديگران است فراگيرد و به علم خود بيفزايد. اين روايات در ابتداى گسترش اسلام چنان بصيرتى در ميان مسلمانان به وجود آورد كه فضاى بسيار زيبايى را براى فراگيرى علوم فراهم ساخت و مسلمانان با چنين طرز تفكرى در مدت كوتاهى توانستند پيشرفتهاى چشمگيرى در علوم به دست آورند. البته انتقال علوم به دنياى اسلام و فراگيرى آن به صورتى منفعلانه و با پذيرش مطلق همراه نبود؛ زيرا همان پيشوايانى كه ترغيب به دانش افزايى از همه كس و از هر كجا مى نمودند، امر به نقد عالمانه و خردمندانه آن دانشها نيز مى كردند و محور را در پذيرش و يا عدم پذيرش با معيار عقل و خرد، حق و باطل مى دانستند.
۱
مديريت در اسلام
قرآن كريم ، بندگانى كه گفتارها را مى شنوند و سپس بهترين سخن را تبعيت مى كنند، مورد تشويق قرار داده ، فرموده است : فبشر عباد الذين يستمعون القول فيتبعون احسنه ؛ (١٣) پس بندگان مرا بشارت ده ؛ همان كسانى كه سخنان را مى شنوند و از نيكوترين آنها پيروى مى كنند. دانش مديريت نيز از اين قاعده مستثنا نيست و مى بايست با فراگيرى آن ، نيازهاى جامعه اسلامى را بر طرف ساخت ؛ اما همان گونه كه گذشت ، فراگيرى منفعلانه و به كارگيرى مطلق آن ، توسط دين توصيه نمى شود. در رويكرد دينى نبايد آنچنان منفعلانه بر خورد نمود كه گويى آنچه از ديگران به عنوان معرفتى تجربى به دست مى آيد؛ همه به مثابه وحى منزل و قطعى است ؛ و نه آنكه به طور كلى همه محصولات فكرى صاحب نظران مديريت را طرد كرد؛ بلكه بايستى با بها دادن به فكر و انديشه بشر، از طريق نقد و بررسى ، راه ميانه اى را بر گزيد تا هم از نتايج سودمند و مفيد علم مديريت بهره گرفت ، و هم از خطاهاى نظريه پردازان اين رشته كه ريشه در درگاه مادى آنها به جهان هستى دارد و گاهى نيز متاءثر از ارزشهاى غير دينى است ، بر حذر ماند. گر چه اين نقد مى تواند تجربى باشد، ولى در اين مجموعه عمدتا نقد دينى مورد نظر است كه بر اساس آن ، ملاكات و ارزشهاى دينى ، محور پذيرش و يا رد نظريه ها قرار مى گيرد و تنها آنچه از داده هاى علمى مديريت كه با ارزشها و ملاكهاى دينى هماهنگ بوده و يا لااقل تعارضى نداشته باشد، پذيرفته مى گردد. در يك نتيجه گيرى كلى مى توان اظهار داشت كه دين در مواجهه با نظريه هاى ارائه شده از سوى صاحب نظران مديريت ، نه نفى مطلق را توصيه مى كند، و نه تاءييد كلى را مى پذيرد؛ بلكه راه ميانه اى را بر مى گزيند كه حاصل آن طرد برخى از ديدگاههاى محدود در ارائه نظريه ها است . اسلام ديدگاه محدود مادى حاكم بر تئوريها را در اصول مديريت و رفتار سازمانى رد مى كند و با طرح موضوع دو ساحتى بودن انسان ، بر ديدگاه الهى و نقش عوامل معنوى نيز تاءكيد دارد. در عين حال ، مباحث زيادى نيز به طور مشترك از سوى دانش مديريت و معرفت دينى مطرح مى باشد كه در صورت عمل به آنها با انگيزه هاى دينى ، مشمول اجر و پاداش الهى نيز واقع مى شود. برخى مباحث نيز تنها برداشت مديريتى از متون دينى است و در دانش مديريت بدان پرداخت نشده و يا بسيار كم ، مورد توجه قرار گرفته است ؛ بحث از اطرافيان مدير و خود كنترلى در زمره اين مباحث است . به اعتقاد مولفان اين مجموعه ، مديريت اسلامى ، هنوز در گامهاى اوليه تحقيق قرار دارد و ديدگاههاى اسلامى عرضه شده در اين كتاب ، آخرين سخن در اين باب نيست و ادعايى نيز بر جامعيت و تماميت آنها وجود ندارد. اگر چه اساتيد محترمى بر اين مجموعه نظارت داشته و با نكته سنجيهاى عالمانه خود، راهنماى مولفان بوده اند، در عين حال مديريت اسلامى نياز به پژوهشهاى عميق بيشترى دارد كه اميدواريم با ادامه اين نوع تحقيقات گامهاى ديگرى در تبيين و تكميل اين مقوله برداشته شود. رويكرد حاكم در اين كتاب ، اصول و وظايف مديريت است . اين اصول كه از برنامه ريزى آغاز و به خود كنترلى ختم مى شود تقريبا ساختار متعارف و مقبولى نزد صاحب نظران اين رشته است و همه گرايشهاى رشته مديريت ، از اين وظايف عام مديريت بهره گرفته ، آن را اساس مباحث تخصصى خود قرار مى دهند. گفتنى است اكنون كه چاپ مجدد اين كتاب تقديم علاقه مندان مى شود، مولفان ، با دقت كتاب را بررسى و بازنگرى كرده و قسمتهايى از آن را حذف و اصلاح نموده اند. در پايان نويسندگان بر خود فرض مى دانند، مراتب تقدير و امتنان خود را از مساعدتهاى خالصانه و بى دريغ همراهان ابراز دارند: - اساتيد محترم ، جناب آقاى دكتر سيد مهدى الوانى و حجه الاسلام والمسلمين آقاى محمود رجبى و حجة السلام والمسلمين آقاى محمد حسن نبوى ، كه با راهنماييهاى دقيق و ارزنده خويش بر غناى مباحث افزودند. - مسئولان و همكاران محترم پژوهشگاه حوزه و دانشگاه ، به ويژه رياست محترم ، جناب حجة الاسلام والمسلمين آقاى عليرضا اعرافى و معاونتهاى محترم پژوهشى ، اداره ويرايش و نشر، كه با پشتيبانيها و همكاريهاى صادقانه خويش در به ثمر رساندن اين اثر ما را يارى نمودند. مولفان اميدوارند خوانندگان گرامى كاستيهاى كتاب را با ارائه پيشنهادها و نظريات سازنده خود گوشزد نموده ، زمينه كمال بيشتر آن را فراهم آورند. مؤلفان
بخش اول : برنامه ريزى فصل اول : مفاهيم و كليات
١. تعريف برنامه ريزى دانشمندان و نويسندگان علم مديريت ، تعريفهاى مختلفى از برنامه ريزى ارائه كرده اند كه دو نمونه از آنها را ذكر مى كنيم : برنامه ريزى فرايندى است كه طى آن ، مديران اهداف را تعيين مى كنند، آينده را پيش بينى مى نمايند و مسير فعاليتهاى طراحى شده براى به دست آوردن آن اهداف را نشان مى دهند.(١٤) برنامه ريزى يعنى تعيين اهداف درست و سپس انتخاب روش و وسيله « مناسب » براى به دست آوردن آن اهداف .(١٥) از اين دو تعريف و نيز تعريفهاى ديگرى كه در مورد برنامه ريزى بيان شده ، چنين استنباط مى شود كه گر چه عبارتها متفاوت است ، اما دو ركن اساسى در برنامه ريزى(١٦) پذيرفته شده است ؛ آن دو ركن عبارتند از: تعيين اهداف(١٧) و پيش بينى(١٨) راهها و امكانات لازم براى رسيدن به آن اهداف . بنابراين مى توان برنامه ريزى را به طور مختصر و گويا چنين تعريف كرد: برنامه ريزى عبارت است از تعيين هدفها، و پيش بينى راهها و امكانات لازم براى دست يابى به آن اهداف .
٢. اهميت برنامه ريزى براى ارزيابى ميزان موفقيت مدير در سازمان « بايد عملكرد مدير را با دو معيار اثر بخشى و كارآيى ، مورد ارزيابى قرار دارد. « اثر بخشى » (١٩) يعنى توانايى انجام دادن كارهاى درست ؛ و « كارايى » (٢٠) يعنى توانايى انجام دادن كارها به صورت درست و مناسب » .(٢١) اين دو معيار نظير دو ركن اصلى برنامه ريزى هستند؛ زيرا همان گونه كه در تعريف برنامه ريزى بيان شد - برنامه ريزى عبارت است از تعيين اهداف درست ، و سپس انتخاب راههاى درست و مناسب براى به دست آوردن آن اهداف . بنابراين براى دست يابى اثر بخشى و كارآيى در يك سازمان ، ضرورى است كه برنامه هاى صحيح و دقيقى طراحى و اجرا شود؛ چرا كه اگر در سازمانى برنامه ريزى صورت نگيرد، اهداف سازمانى و نيز راهها و ابزار مناسب براى دست يابى به آنها مشخص نخواهد شد؛ و اگر اهداف سازمان و راهها و ابزار رسيدن به آنها مشخص نشود، اثر بخشى و كارآيى تحقق نخواهند يافت . از آنجا كه برنامه ريزى ، بر تمام بخشهاى سازمان و همه وظايف مديريت احاطه دارد و همه آنها را در بر مى گيرد، اگر برنامه ريزى صورت نگيرد، اهداف سازمانى در پرده اى از ابهام باقى مى ماند؛ و اين ابهام و سردرگمى ، به همه سازمان و فعاليتهاى آن سرايت مى كند؛ و در نتيجه سازمان را از رسيدن به سر منزل مقصود باز مى دارد. همچنين اگر براى رسيدن به اهداف سازمانى ، راهكارهاى درست و ابزار مناسبى تعيين نشود، مسير حركت سازمان روشن نمى شود و دست يابى به اهداف ممكن نخواهد شد. پيامبر گرامى اسلام (صلى الله عليه و اله و سلم) در يكى از سفارشهاى خود به ابن مسعود، اين موضوع را اين گونه يادآورى مى كند: يابن مسعود اذا عملت عملا فاعمل بعلم و عقل ؛ و اياك اءن تعمل عملا بغير تدبير، فانه - جل جلاله - يقول : (و لا تكونوا كالتى نقضت غزلها من بعد قوة انكاثا)؛ (٢٢) اى پسر مسعود! آن گاه كه كارى انجام مى دهى ؛ با آگاهى و عقل انجام بده و مبادا كه كارى را بدون برنامه ريزى و آگاهى انجام دهى ؛ همانا خداوند متعال مى فرمايد: مانند زنى نباشيد كه رشته هاى خود را پس از محكم تابيدن ، واتابيد. پيامبر اكرم (صلى الله عليه و اله و سلم) در اين روايت ، پس از آن كه اهميت و ضرورت تدبير و برنامه ريزى را مورد توجه قرار دادند به آيه اى از قرآن كريم استشهاد نمودند. اين آيه اشاره به داستان زنى از قريش به نام "رايطه " دارد كه در زمان جاهليت ، از صبح تا ظهر، خود و كنيزش پشمها و موهايى را كه در اختيار داشتند، مى تابيدند؛ اما پس از آن همه را مى شكافتند؛ كه اين نمونه اى از يك كار بى هدف و بدون برنامه مى باشد و خداوند متعال دستور مى دهد كه انسانها از چنين كارى پرهيز كنند. برنامه ريزى ، مديران را وادار مى كند كه همه قسمتهاى سازمان را از همه زوايا و نقطه نظرها بررسى و مطالعه كنند و ميان همه بخشهاى سازمان و فعاليتهاى مختلف آنها، هماهنگى و وحدت ايجاد نمايند. بنابراين اگر سازمانى داراى برنامه نباشد و نتواند مديران را وادار به ايجاد هماهنگى ميان بخشهاى مختلف سازمان و فعاليتهاى گوناگون آنها نمايد، انسجام سازمان از بين مى رود و ناهماهنگى و پراكنده كارى رواج پيدا مى كند. اميرالمومنين (عليه السلام) در اين مورد چنين مى فرمايد: « من قعد عن حيلته اءقامته الشدائد » (٢٣)؛ هر كس دست از برنامه ريزى و چاره جويى بردارد، گرفتار مشكلات و سختيها مى شود و به خود خواهد آمد. يعنى عدم توجه به برنامه ريزى و اقدام به كارها قبل از برنامه ريزى و چاره جويى مناسب ، باعث روى آوردن مشكلات و سختيها مى شود و فرد يا سازمان را در تنگنا قرار مى دهد. روشن است كه مقابله با چنين مشكلاتى چندان سهل و آسان نخواهد بود. همچنين در اين روايت بر اين نكته تاءكيد شده است كه ناديده گرفتن برنامه ريزى ، پيامدهايى را در بر دارد كه به آسانى نمى توان بر آنها فايق آمد؛ بلكه نوعا اين مدير سازمان است كه بايد تسليم مشكلات شود و مسير خود را عوض كند. البته اهميت و ضرورت برنامه ريزى قبل از دست زدن به هر كارى ، مقتضاى عقل انسانى است و به تبيين و استدلال چندانى نياز ندارد و اقدام به هر كارى بدون برنامه ريزى ، نشان نقصان عقل يا عدم بهره گيرى از آن است . حضرت على (عليه السلام) در يكى از سخنان خود، برنامه ريزى خوب ، مناسب و صحيح را محكم ترين و روشن ترين دليل بر خردمندى انسان و كامل بودن عقل او مى داند و مى فرمايد: اءدل شى ء على غزارة العقل حسن التدبير؛ (٢٤) بهترين دليل بر كمال عقل ، برنامه ريزى خوب و مناسب است .
٣. فوايد برنامه ريزى برنامه ريزى در هر سازمانى ، مديران را در دست يابى به هدفهاى سازمانى يارى مى كند و اين امكان را به مديران مى دهد كه از منابع سازمانى به صورتى مناسب استفاده كنند و با معيارهاى واقعى ، عملكرد سازمان را ارزيابى نمايند. برنامه ريزى آثار مثبت و فوايد بسيارى براى سازمان دارد و در متون اسلامى نيز به تعداد زيادى از آنها اشاره شده است . چند نمونه از آثار و فوايد برنامه ريزى را مطرح مى نماييم .
١ - ٣. كاستن از ميزان خطاپذيرى سازمانها در راستاى رسالت و ماموريت اصلى خود، همواره دست به اقداماتى مى زنند كه اگر پيش از انجام اين اقدامات و فعاليتها در مورد آنها بينديشند و آثار و عواقب ناشى از انجام آنها را پيش بينى كنند، از لغزشها، اشتباهات و خطاها در امان خواهند بود؛ چرا كه لغزش و خطا زمانى رخ مى دهد كه سازمان نسبت به كارى كه مى خواهد انجام دهد، آگاهى و اطلاع كافى نداشته و عواقب و آثار آن كار را به خوبى پيش بينى نكرده باشد، برنامه ريزى اين امكان را به مديران سازمانها مى دهد كه در مورد كارهايى كه بايد در سازمان انجام شود، بررسى و مطالعه كافى نمايند و عواقب و آثار آن را پيش بينى كنند و بدون وسيله سازمان را از لغزش و اشتباه مصون بدارند. حضرت على (عليه السلام) در اين مورد مى فرمايد: « التدبير قبل العمل يؤ من العثار » (٢٥) ؛ برنامه ريزى قبل از هر كارى ، باعث در امان ماندن از لغزش مى شود.
٢ - ٣. استفاده بهينه از منابع و امكانات منابع و امكانات هيچ سازمانى ، بى نهايت و نامحدود نيست ؛ هر سازمانى به ميزانى با محدوديت منابع و امكانات مواجه است ؛ بنابراين بايد در استفاده و بهره بردارى از آنها نهايت دقت را به خرج داد تا بتوان به صورت مناسب و بهينه از آنها استفاده نمود. اين مسئله زمانى محقق مى شود كه سازمان براى استفاده از امكانات خود و تخصيص منابع به بخشهاى مختلف سازمان ، برنامه اى منسجم و دقيق داشته باشد، تا بتواند از هدر رفتن منابع و امكانات موجود جلوگيرى نمايد؛ چرا كه تنها با يك برنامه ريزى موثر و كار آمد است كه مى توان امكانات و تواناييهاى بالفعل و بالقوه سازمان را به درستى شناخت و براى استفاده بهينه از آنها تلاش كرد. حضرت على (عليه السلام) اين حقيقت را اين گونه متذكر شده اند: « لا فقر مع حسن تدبير » (٢٦)؛ در صورتى كه برنامه ريزى خوبى وجود داشته باشد، هيچ گونه فقر و كمبود امكاناتى وجود نخواهد داشت . از اين كلام نورانى به وضوح استفاده مى شود كه برنامه ريزى مانع گرفتار آمدن فرد و سازمان در چنگال فقر و كمبود امكانات خواهد شد. اما نكته ديگرى نيز مى توان استفاده كرد و آن اينكه برنامه ريزى ، نه تنها از هدر رفتن منابع و امكانات موجود و بالفعل سازمان جلوگيرى مى نمايد، بلكه باعث موفقيت سازمان در جذب امكانات و منابع ديگر نيز مى شود؛ زيرا سازمان علاوه بر منابع موجود و بالفعل خود، يك سرى منابع بالقوه دارد كه تنها با برنامه ريزى دقيق و اصولى مى توان آن منابع و امكانات را به دست آورد. برخى تصور مى كنند كه هر چه سازمان از لحاظ منابع و امكانات غنى ترى باشد، ميزان كارآيى و اثر بخشى آن بالاتر خواهد رفت . ما نيز تاءثير ميزان منابع و امكانات سازمان را بر كارآيى و اثر بخشى آن انكار نمى كنيم و امكانات را يكى از عوامل مهم در موفقيت سازمان مى دانيم ؛ اما به نظر مى رسد آنچه كه بيش از وجود منابع و امكانات اهميت دارد، استفاده مناسب و بهينه از امكانات موجود سازمان است ؛ زيرا ممكن است سازمان امكانات و منابع زيادى در اختيار داشته باشد، اما نتواند به صورت مناسب و صحيحى از آنها استفاده كند؛ در نتيجه ، نه تنها ميزان كارآيى و اثر بخشى سازمان بالاتر نخواهد رفت ، بلكه احتمالا نتيجه معكوس نيز خواهد داشت . اميرالمومنين على (عليه السلام) در اين باره چنين مى فرمايد: حسن التدبير مع الكفاف اءكفى من الكثير مع الاسراف ؛ (٢٧) برنامه ريزى خوب به همراه امكانات به مقدار نياز، كار سازتر از امكانات زياد به همراه اسراف مى باشد. يعنى اگر فرد يا سازمان ، امكانات مورد نياز خود را در حد كفاف داشته باشد و براى استفاده مناسب از آنها به طور صحيح و خوب برنامه ريزى كند، بهتر از اين است كه منابع و امكانات زيادى در اختيار داشته باشد ولى براى استفاده بهينه از آنها، برنامه مناسبى نداشته باشد و در استفاده از آنها اسراف و زياده روى نمايد. حضرت على (عليه السلام) در يكى ديگر از بيانات نورانى خود، مى فرمايد: التلطف فى الحيلة اءجدى من الوسيلة(٢٨) ؛ ظرافت و دقت در برنامه ريزى ، بهتر از امكانات و ابزار است .
٣ - ٣. ايمنى از ندامت و پشيمانى هر فرد يا سازمانى كه بدون تفكر در ابعاد مختلف فعاليتهاى خود، خويش را مشغول انجام كارى نمايد، بى گمان دچار سردرگمى مى شود و درصد خطا و اشتباه او زياد مى شود و طبيعتا چنين كارى ، موجب پشيمانى و ندامت خواهد بود. اما اگر پيش از انجام هر كارى ، جوانب و زواياى آن كار بررسى شود، براى انجام دادن درست و منطقى آن برنامه ريزى مناسبى صورت پذيرد، مقصد نهايى مشخص شود، و راههاى مناسب براى رسيدن به هدف و نيز امكانات و منابع لازم براى اين كار پيش بينى شود، در اين شرايط احتمال موفقيت و دست يابى به اهداف و مقاصد افزايش مى يابد و ميزان خطا و اشتباه كاهش مى پذيرد؛ بنابراين فرد يا سازمان دچار ندامت و پشيمانى نخواهد شد. حضرت على (عليه السلام) در اين مورد مى فرمايد: التدبير قبل العمل يومنك من الندم ؛ (٢٩) برنامه ريزى قبل از كار، تو را از پشيمانى در امان نگه مى دارد.
فصل دوم : انواع برنامه ريزى در يك تقسيم بندى كلى مى توان برنامه ريزى را به دو نوع عمده تقسيم كرد:
١. برنامه ريزى جامع يا استراتژيك(٣٠) برنامه ريزى جامع يا استراتژيك فرايندى است كه اهداف كلان و اصلى سازمان را تعيين و مسير كلى حركت سازمان و فعاليتهاى آن را مشخص مى كند. « برنامه ريزى استراتژيك فرايند تعيين اهداف سازمان ، و خط مشيها و استراتژيهايى است كه براى به دست آوردن آن اهداف برگزيده شده اند » .(٣١)
٢. برنامه ريزى عملياتى يا اجرايى(٣٢) برنامه ريزى عملياتى با توجه به برنامه ريزى جامع و بر مبناى استراتژيهايى كه در آنجا تعيين شده ، انجام مى شود؛ يعنى هدف يا اهداف كلى سازمان كه در برنامه ريزى جامع مشخص شده ، در برنامه ريزى عملياتى ، به صورت اهداف جزئى تقسيم مى شود. در برنامه ريزى عملياتى سعى مى شود فعاليتها و عمليات لازم براى دست يابى به هدف مذكور، به صورت دقيق پيش بينى شود.
تفاوت برنامه ريزى جامع با برنامه ريزى عملياتى برنامه ريزى جامع و عملياتى تفاوتهايى با هم دارند كه عبارتند از: ١. برنامه ريزى جامع و استراتژيك در سطوح عالى سازمان انجام مى شود؛ در حالى كه برنامه ريزى عملياتى در سطوح ميانى پايين سازمان انجام مى گيرد. ٢. تاءكيد برنامه ريزى جامع يا استراتژيك بر اثر بخشى است ؛ در حالى كه برنامه ريزى عملياتى به كار آيى و بازدهى نظر دارد. در اثر بخشى غرض آن است كه هدفهاى اصلى و مهم انتخاب و تعيين شوند؛ اما در كارآيى غرض ، دست يابى به هدفهاى تعيين شده با حداقل هزينه و زمان ، و حداكثر بازدهى است . به عبارت ديگر، در برنامه ريزى جامع با هدف اثر بخشى ، تلاش بر اين است كه هدفهاى صحيح ، انتخاب و كارهاى درست و منطقى انجام شود؛ در حالى كه در برنامه ريزى عملياتى با هدف كارآيى ، تلاش مى شود كارها به درستى انجام شوند. ٣. در برنامه ريزى جامع و استراتژيك ، بيشتر به منافع آتى سازمان توجه مى شود؛ اما در برنامه ريزى عملياتى توجه به منافع فعلى است . به عبارت ديگر، ديد برنامه ريزى جامع ، بلند مدت و ديد برنامه ريزى عملياتى كوتاه مدت است . ٤. در برنامه ريزى عملياتى ، تنها منابع و امكانات موجود سازمان در نظر گرفته مى شود؛ در حالى كه در برنامه ريزى جامع ، امكانات بالقوه و آتى سازمان نيز مدنظر قرار مى گيرد. ٥. برنامه ريزى عملياتى در مقايسه با برنامه ريزى جامع ، مخاطره كمترى را در بردارد. البته بايد در نظر داشت كه اين دو نوع برنامه ريزى ، در مرحله عمل و اجرا از يكديگر تفكيك ناپذير مى باشند، و مرزبندى دقيق بين آنها عملا ميسر نيست ؛ زيرا آنچه در برنامه ريزى جامع به عنوان هدف و خطوط كلى تعيين مى شود، در برنامه ريزى عملياتى اجرا مى گردد. پس اين دو نوع برنامه ريزى ، در عمل با هم پيوسته و جدايى ناپذير هستند. اينك به توضيح هر كدام از آنها مى پردازيم .
برنامه ريزى جامع در قرآن برنامه ريزى جامع يا استراتژيك كه سرتاسر سازمان را تحت پوشش قرار مى دهد نوعى تفكر دورنگر و جامع بين براى سازمان ايجاد مى كند و با به وجود آمدن چنين نگرشى ، رشد و توسعه سازمان را تسهيل مى بخشد و آن را از سقوط نجات مى دهد. يكى از نمونه هاى بارز اين برنامه ريزى جامع و استراتژيك در متون اسلامى ، برنامه ريزى پانزده ساله حضرت يوسف (عليه السلام) است كه در قرآن كريم به آن اشاره شده است . پادشاه مصر، براى تعبير خواب خود، اطرافيان را حاضر كرد و چنين گفت : من در خواب ديدم كه هفت گاو لاغر به هفت گاو چاق حمله كرده و آنها را خوردند و نيز هفت خوشه خشكيده به دور هفت خوشه سبز پيچيده و آنها را از ميان بردند. سپس رو به آنها كرد و گفت : اى سران قوم ! اگر قادر به تعبير خواب هستيد، درباره خواب من نظر دهيد. اطرافيان سلطان اظهار داشتند كه اينها خوابهاى پريشان است و ما به تعبير خوابهاى پريشان آشنا نيستيم . در اين هنگام ، ساقى سلطان كه سالها قبل ، از زندان آزاد شده بود، به ياد خاطره زندان و تعبير خوابش توسط حضرت يوسف (عليه السلام) افتاد كه بسيار دقيق و صحيح تعبير شده بود؛ ساقى با اجازه پادشاه ، نزد حضرت يوسف (عليه السلام) در زندان رفت و ماجراى خواب پادشاه را براى آن حضرت شرح داد. آن گاه حضرت يوسف چنين جواب داد: تزرعون سبع سنين داءبا فما حصدتم فذروه فى سنبله الا قليلا مما تاكلون . ثم ياتى . من بهد ذلك سبع شداد ياكلن ماقدمتم لهن الا قليلا مما تحصنون . ثم ياءتى من بعد ذلك عام فيه يغاث الناس و فيه يعصرون(٣٣) هفت سال پى در پى مى كاريد و آنچه را كه درو كرديد، جز اندكى كه مى خوريد، در خوشه هاى خود باقى بگذاريد. پس از آن ، هفت سال سخت مى آيد كه (مردم) آنچه را براى آن سالها ذخيره كرده ايد مى خورند، جز اندكى كه (براى بذر) نگه مى داريد. پس از آن ، سالى فرا مى رسد كه به مردم در آن (سال) باران مى رسد و در آن ، آب ميوه مى گيرند. با دقت در مفاد اين آيات ، مى توان چنين برداشت كرد كه آن پيامبر بزرگ الهى ، علاوه بر تعبير خواب آن سلطان ، به خوبى مسائل و مشكلات آينده را پيش بينى كرد و برنامه اقتصادى جامع و بلندمدتى را براى پانزده سال كشور مصر طراحى نمود و بدين وسيله ، كشور از بحران بزرگ اقتصادى و خطر قحطى و خشك سالى ، نجات يافت . حضرت يوسف (عليه السلام) با در نظر گرفتن توالى كارها و زمان بندى دقيق آنها، دستور مى دهد تا هفت سال اول كه بارندگى زياد بود، مردم با جديت و تلاش ، و با استفاده از تمامى توان و امكانات ، به زراعت بپردازند؛ ولى همه محصولى را كه به دست مى آورند، استفاده نكنند، بلكه به مقدار نياز ضرورى خود از آن استفاده كنند و بقيه را ذخيره و انبار نمايند؛ تا در هفت سال دوم - كه دوران سختى و قحطى و خشك سالى خواهد بود - گرفتار گرسنگى نشوند و از ذخيره هاى خود استفاده كنند. البته در اين قسمت ، تاءكيد مى كند كه در هفت سال دوم ، تمام ذخيره هاى خود را استفاده نكنند، بلكه مقدارى هم به عنوان بذر نگه دارند تا در سال بعد - يعنى سال پانزدهم - براى كشت ، از آن استفاده كنند. مطلب ديگرى كه آن حضرت به آن توجه داشت و با ظرافت كامل آن را متذكر شده اند، نحوه نگه دارى محصولات است ، ايشان به منظور جلوگيرى از فاسد شدن محصول ، دستور دادند كه محصولات به صورت خوشه نگه دارى و ذخيره شوند؛ اين روش بهترين راه براى نگه دارى محصولات كشاورزى در آن زمان بود.
فرايند برنامه ريزى جامع براى دست يابى به برنامه جامع و استراتژيكى كه از دقت لازم برخوردار باشد، طى نمودن مراحل زير ضرورى است : الف) تعيين اهداف كلان و اصلى سازمان نخستين قدم در طراحى يك برنامه جامع براى سازمان اين است كه اهداف اصلى و كلى سازمان تعيين شوند؛ يعنى مقاصد اساسى و نتايج مورد انتظار به وضوح بيان شوند، تا مسير اصلى حركت سازمان مشخص شود و مديران بدانند كه براى رسيدن به چه هدفى بايد برنامه ريزى كنند و تلاش و كوشش نمايند. در برنامه جامعى كه توسط حضرت يوسف (عليه السلام) طراحى شده ، هدف اصلى و مقصد نهايى آن ، نجات كشور مصر آن زمان از خطر و تهديد بزرگ اقتصادى بود.
۲
مديريت در اسلام
تعيين اهداف كلان و اساسى ، وظيفه اى است كه بر عهده مديران عالى سازمان است و از آنجا كه نوع نگرش انسان - به ويژه باورها و ارزشهاى وى - بر فعاليتهاى او اثر مى گذارد و اعمال و رفتار هر انسانى همواره متناسب با اعتقادات و ارزشهاى مديران مى باشد؛ البته ارزشهاى حاكم بر سازمان و كاركنان نيز در اين ميان بى تاءثير نيست . از طرف ديگر، در نظام اسلامى ، اعتقادات و ارزشهاى اسلامى در تعيين اهداف سازمانى تاءثير بسيارى دارند. بنابراين لازم است كليه سازمانها، در تعيين اهداف سازمانى همواره دقت لازم را داشته باشند تا اهدافى را كه براى سازمان خود تعيين مى كنند در راستاى اهداف آرمانى و ارزشى آنها باشد؛ يعنى مديران بايد در تمامى كارهاى مديريتى - مثل برنامه ريزى ، سازماندهى ، تصميم گيرى و...- اهداف ارزشى را مد نظر و مورد توجه جدى قرار دهند. گرچه توجه به ارزشها و معيارهاى دينى در همه مراحل مديريت از اهميت خاصى برخوردار است ، اما در مورد هدف گذارى و تعيين اهداف سازمانى ، اين اهميت نمود بيشترى پيدا مى كند؛ مديران مسلمان در تعيين اهداف سازمان خود بايد اهداف آرمانى و ارزشى خود را كه همان اهداف پيامبر الهى (عليه السلام) است ، مورد توجه قرار دهند و اهداف سازمان را طورى تعيين كنند كه نه تنها تضادى با اهداف ارزشى و الهى نداشته باشد، بلكه در راستاى آنها و در جهت تحقق و عينيت بخشيدن به آن اهداف مقدس باشد. ب) تجزيه و تحيل منابع و امكانات سازمان دومين مرحله در فرايند برنامه ريزى جامع و استراتژيك ، تجزيه و تحليل دقيق منابع ، به منظور دست يابى به شناخت صحيح منابع و امكانات بالقوه و بالفعل ، و منابع اصلى و كليدى سازمان است . بايد منابع و امكانات سازمان به طور دقيق مورد تجزيه و تحليل قرار گيرد و مشخص شود كه سازمان چه امكاناتى در اختيار دارد يا مى تواند به دست آورد و منابع اصلى و كليدى سازمان كدامند، تا مديران بتوانند با توجه به اين منابع و امكانات و بر مبناى آنها، براى سازمان برنامه ريزى كنند. هر سازمانى با توجه به رسالتى كه دارد و بر اساس اهدافى كه دنبال مى كند و نيز با توجه به امكانات و منابعى كه در اختيار دارد و نيز محيطى كه در آن قرار دارد، داراى شايستگيها و تواناييهايى است كه شناخت آنها در برنامه ريزى جامع سازمان ، ضرورى و لازم است ؛ به نحوى كه بدون توجه به آنها برنامه ريزى به اهداف خود نمى رسد و نتيجه مطلوب و مناسبى نخواهد داشت . بنابراين برنامه ريزى جامع ، زمانى موفقيت آميز خواهد بود كه منابع و امكانات بافعل و بالقوه سازمان ، مورد تجزيه و تحليل دقيق قرار گيرد و برنامه ريزى جامع با توجه به ميزان منابع و امكانات سازمان و بر اساس آنها انجام شده باشد. البته در تجزيه و تحليل منابع و امكانات سازمان بايد توجه داشت كه منظور از منابع و امكانات ، تنها منابع و امكانات مادى و فيزيكى مثل ماشين آلات و غيره نيست ، بلكه نيروهاى انسانى سازمان و تواناييها و مهارتهاى آنها نيز جزو منابع اصلى سازمان مى باشند و نقش حياتى و مهمى در اثر بخشى و كارآيى سازمان ايفا مى كنند؛ بنابراين آنها نيز بايد دقيقا مورد مطالعه و ارزيابى قرار گيرند و تجزيه و تحليل شوند. تا به درستى مشخص شود كه سازمان در چه زمينه هايى مى تواند عملكرد بهترى ارائه دهد و به اهداف و نتايج خود نايل شود. در برنامه ريزى جامعى كه حضرت يوسف (عليه السلام) انجام داد، به منابع و امكانات موجود آن زمان - كه عمده ترين آنها، نيروى انسانى ماهر، باران كافى و هفت سال اول ، زمين قابل كشت و حاصل خيز و غيره - بود، توجه كافى شد و برنامه بر مبناى آنها طراحى شده بود و به همين دليل در رسيدن به اهداف خود موفق بود. بنابراين برنامه ريزى در صورتى موفق خواهد بود كه متناسب با امكانات و منابع و تواناييهاى سازمان باشد. پيامبر گرامى (صلى الله عليه و اله و سلم) اين نكته را متذكر شده و فرموده اند: « عليكم من الاعمال بما يطيقون » (٣٤)؛ اعمالى را انجام دهيد كه توانايى انجام آن را داريد. وارد شدن در كارى كه توانايى و امكانات لازم جهت انجام درست آن وجود ندارد، نه تنها نتيجه مطلوبى نخواهد داشت ، بلكه موجب سرخوردگى و پشيمانى و از دست رفتن منابع و امكانات زيادى نيز خواهد شد. از رسول خدا (صلى الله عليه و اله و سلم) نقل شده است كه آن حضرت فرمود: لا ينبغى للمومن اءن يذل نفسه » . قالو: و كيف يذل نفسه ؟ قال : « يتعرض من البلاء لما لا يطيق ؛ (٣٥) سزاوار نيست كه مومن خودش را خوار كند. عرض كردند: چگونه مومن خود را خوار مى كند؟ فرمود: خود را در معرض كار و آزمونى قرار مى دهد كه توانايى آن را ندارد. ج) شناسايى فرصتها، تهديدات و شرايط محيطى بعد از اينكه اهداف سازمان بر اساس رسالت آن مشخص شد، منابع و امكانات آن مورد تجزيه و تحليل قرار گرفت ، و نقاط قوت و ضعف سازمان روشن شد، برنامه ريزان بايد به بررسى و مطالعه دقيق فرصتها و تهديدات بپردازند و مشخص نمايند، تا مديران سازمان بتوانند از فرصتهاى موجود يا فرصتهايى كه ممكن است در آينده براى سازمان به وجود آيد، بهترين استفاده را بكنند و با خطراتى كه سازمان را تهديد مى كند به مقابله برخيزند. بنابراين يكى از وظايف و گامهاى اصلى برنامه ريزى جامع اين است كه در مورد تهديدها و فرصتهايى كه نيازمند عكس العمل هستند، به سازمان هشدار دهد، تا سازمان بتواند براى نشان دادن عكس العمل مناسب ، آماده شود. مسائل زيادى ، از جمله ، شرايط محيطى ، سياسى ، اجتماعى و اقتصادى و نيز قوانين و مقررات دولت ، مى توانند فرصتها و موقعيتهاى مناسبى براى سازمان ايجاد كنند، به گونه اى كه ممكن است استفاده از آن فرصتها براى سازمان نقش حياتى داشته و براى رشد و توسعه و يا ابقاى سازمان ضرورى باشند. همچنين سازمان همواره با تهديدها و خطراتى رو به رو است كه بايد براى مقابله مناسب با آنها شيوه مناسبى اتخاذ نمايد. از امير مومنان حضرت على (عليه السلام) سوال شد كه دورانديشى در چيست ؟ آن حضرت فرمود: اءن تنتظر فرصتك و تعاجل ما اءمكنك ؛ (٣٦) منتظر فرست خود باشى و آن گاه كه ممكن شد، شتاب كنى . همان طور كه استفاده از فرصتهاى به دست آمده ، موفقيت سازمان را در دست يابى به اهداف خود تضمين مى كند، توجه نكردن به فرصتها و موقعيتهاى به دست آمده و از دست دادن آنها يا استفاده مناسب نكردن از آنها نيز موجب بروز مشكلاتى براى سازمان خواهد شد. در اين باره نيز حضرت على (عليه السلام) مى فرمايد: « بادر الفرصة قبل اءن تكون غصة » (٣٧)؛ از فرصت استفاده كن ، قبل از اينكه تبديل به غصه شود. در جريانى كه از حضرت يوسف (عليه السلام) نقل شد، يك تهديد خطرناك و يك فرصت طلايى وجود داشت . خطر بزرگى كه كشور مصر را تهديد مى كرد، قحطى و خشك سالى هفت سال دوم بود؛ و فرصت بزرگ و موقعيت مناسبى كه براى آنها وجود داشت ، امكانات مناسبى چون باران فراوان و زمينهاى مرغوب و قابل كشت در هفت سال اول بود. حضرت يوسف (عليه السلام) با شناخت دقيق آنها، از آن فرصت طلايى به خوبى استفاده كرد و به وسيله آن به مقابله مناسب با تهديد خطرناك قحطى پرداخت . د) شناسايى و تعيين گزينه ها بعد از اينكه اهداف سازمان تعيين شد و منابع و امكانات بالقوه و بالفعل سازمان به دقت مورد بررسى و تجزيه و تحليل قرار گرفت ، و فرصتها و تهديدهاى سازمان شناسايى و مشخص شد، بايد راههاى مختلف دست يابى به اهداف سازمان ، مورد بررسى و مطالعه همه جانبه و كامل قرار گيرد، تا از بين آنها راههايى را كه بيشترين استفاده از فرصتها و موقعيتها، و كمترين خطر تهديد را دارند، انتخاب شوند. براى اين كار لازم است كه نظرات افراد متعددى جمع آورى شود. البته در اين مرحله بايد از ارزيابى نظرات و راههاى پيشنهاد شده و قضاوت در مورد آنها پرهيز كرد و تنها به جمع آورى نظرات پرداخت ، تا بتوان از ميان راهها و گزينه هاى مختلفى كه جمع آورى مى شود، بهترين و مناسب ترين راه را براى رسيدن به اهداف سازمانى به دست آورد و لغزشگاهها و خطرات را شناخت و از آنها پرهيز كرد. حضرت على (عليه السلام) در اين باره مى فرمايد: من استقبل وجوه الاراء عرف مواقع الخطاء؛ (٣٨) هر كس كه از نظرات ديگران استقبال كند، لغزشگاهها را مى شناسد. بدون توجه به راههاى مختلف دست يابى به هدف ، و بدون بررسى نظرات گوناگونى كه از طرف افراد متعدد ارائه مى شود، نمى توان راهكار مناسبى يافت و برنامه اى صحيح و اصولى طراحى كرد و به اهداف و نتايج مرد انتظار نايل شد. ح) ارزيابى گزينه ها و انتخاب گزينه مناسب آن گاه كه تمامى گزينه ها و راهكارهاى ممكن براى دست يابى به اهداف مورد نظر، شناسايى و تعيين شد، اين راهها و گزينه هاى مختلف بايد به دقت مورد ارزيابى و سنجش قرار گيرد و نقاط قوت و ضعف هر يك از آنها مشخص شود؛ تا بدين وسيله بهترين و مناسب ترين راه براى رسيدن به اهداف سازمان انتخاب گردد و برنامه مناسب و دقيقى طراحى شود. خداوند متعال در قرآن كريم مى فرمايد: و ليس البر باءن تاءتوا البيوت من ظهورها ولكن البر من اتقى و اءتوا البيوت من ابوابها و اتقوا الله لعلكم تفلحون ؛ (٣٩) نيكى به اين نيست كه از پشت خانه ، وارد خانه شويد؛ لكن نيكى آن است كه پارسا باشيد و از در خانه ها وارد شويد و تقوا پيشه كنيد تا رستگار شويد. در زمان جاهليت رسم بود كه هنگام حج زمانى كه جامه احرام مى پوشيدند، از در خانه وارد نمى شدند، بلكه از پشت خانه وارد مى شدند؛ اين آيه شريفه در رد آن رسم جاهلى نازل شد. در ذيل اين آيه كريمه ، روايتى از حضرت امام محمد باقر (عليه السلام) نقل شده كه آن حضرت فرمود: يعنى اءن ياءتى الامور من وجهها، اءى الامور كان ؛ (٤٠) منظور آيه شريفه اين است كه هر كارى را بايد از راهش انجام داد. با توجه به اينكه سازمان ، همواره با مسائل و موضوعات متعدد و گوناگونى رو به رو است و هر كدام از آنها، راه حل خاص خود را مى طلبد، مديران و برنامه ريزان سازمان بايد تلاش كنند در بر خورد با هر موضوع و مسئله اى ، راهكار خاص و متناسب آن مسئله را از ميان راهكارهاى موجود بيابند و بدين وسيله به حل آن مسئله بپردازند. در مورد ضرورت توجه به اينكه هر مسئله اى ، راه حل مناسب و مخصوصى دارد و هنگام مواجهه با هر مسئله اى بايد راه حلها و راهكارهاى موجود را به درستى ارزيابى كرد و از ميان آنها، بهترين و مناسب ترين راه حل را انتخاب نمود، حضرت امام رضا (عليه السلام) مى فرمايد: من طلب الامر من وجهه لم يزل ؛ (٤١) هر كس كار را از راه خودش دنبال كند، نمى لغزد. تاءكيد اين روايت بر اين است كه هنگام رو به رو شد با يك مشكل و يا انجام كارى ، مهم ترين و اساسى ترين كار، يافتن راهكار و راه حل مناسب و مخصوص آن كار يا مشكل ، و به كار بستن آن مى باشد؛ اما بايد توجه داشت كه بهترين و مناسب ترين راهكار يا راه حل ، زمانى به دست خواهد آمد كه راه حلها و راهكارهاى مختلف به دقت مورد تجزيه و تحليل و ارزيابى قرار گيرد و نقاط قوت و ضعف هر يك از آنها به وضوح روشن شود، تا بتوان از ميان آنها، راهكار مناسب و مطلوب را انتخاب كرد. و) اجراى برنامه هر گاه راهگارهاى مختلف يك مسئله جمع آورى و به دقت مورد ارزيابى و تجزيه و تحليل قرار گرفت و از ميان آنها بهترين و مناسب ترين رانكار انتخاب شد، گام بعدى اين است كه اين راهكار و به عبارت ديگر اين برنامه ، به مرحله عمل درآيد و در سازمان اجرا شود؛ زيرا روشن است كه هدف از برنامه ريزى و انجام مراحل مختلف طراحى برنامه - كه گاهى هزينه زيادى هم براى سازمان در بردارد - اين است كه برنامه به دست آمده اجرا شود؛ وگرنه برنامه ريزى كارى لغو و بيهوده خواهد بود. يكى از دانشمندان مديريت مى گويد: حتى پيشرفته ترين و پيچيده ترين و خلاق ترين راهبرد، نفعى براى سازمان نخواهد داشت ، مگر اينكه به صورتى اثر بخش به اجرا در آيد.(٤٢) البته در اينجا ذكر يك نكته ضرورى است و آن اينكه اجراى برنامه جزو فرايند برنامه ريزى جامع و استراتژيك نيست . گر چه ما منكر ضرورت اجراى برنامه نيستيم و مى دانيم كه اگر برنامه اى اجرا نشود، علاوه بر اينكه نفعى براى سازمان ندارد، ضررهايى نيز در پى خواهد داشت ؛ چرا كه مقدارى از وقت و هزينه سازمان را به خود اختصاص داده است ؛ اما اجراى برنامه را جزو فرايند مديريت استراتژيك و جامع مى دانيم ، نه برنامه ريزى جامع و استراتژيك ؛ چنان كه "استيفن رابينز" در كتاب مديريت خود به اين مسئله توجه كرده و آن را متذكر شده است .(٤٣) نتيجه آنكه نمى توان اجراى برنامه را جزو فرايند برنامه ريزى جامع آورد؛ مگر اينكه گفته شود كه منظور از اجراى برنامه ، اجراى موقت و آزمايشى برنامه است . در مورد ضرورت اجراى برنامه ها شايد بتوان به بيان نورانى اميرمومنان حضرت على (عليه السلام) اشاره كرد كه فرمود: اذا علمتم فاعملوا؛ و اذا تيقنتم فاقدموا؛ (٤٤) آن گاه كه دانستيد، عمل كنيد و هر گاه يقين پيدا كرديد، اقدام نماييد. از اين بيان شريف مى توان چنين برداشت كرد كه وقتى راه و نحوه انجام كارى روشن شد و مسير را شناختيد (برنامه ريزى كرديد) وارد عمل شويد و براى دست يابى به اهداف خود و رسيدن به نتيجه مورد نظر اقدام كنيد. ز) كنترل برنامه (بازخورد) مرحله نهايى در فرايند برنامه ريزى جامع ، كنترل و ارزياب برنامه است ؛ يعنى وقتى برنامه جامع طراحى شد و در سازمان به اجرا در آمد، لازم است كه كنترلهاى لازم در مورد اجراى صحيح برنامه و نيز ميزان موفقيت آن در تحقق اهداف سازمان ، صورت گيرد. برنامه تا وقتى كه به مرحله اجرا در نيايد، نقاط قوت و ضعف آن كاملا مشخص نمى شود. بنابراين هنگام اجراى برنامه بايد نظارت دقيقى بر آن وجود داشته باشد تا روشن شود كه آيا برنامه طراحى شده ، به خوبى در سازمان اجرا مى شود يا نه ، و آيا اين برنامه مى تواند سازمان را به اهدافش برساند. پس موفقيت هر برنامه ، مشروط به اين است كه نظارت و كنترل كافى و دقيقى بر اجراى آن وجود داشته باشد؛ چرا كه كنترل برنامه باعث اجراى موفق آن مى شود، و ارزيابى دقيق ، باعث روشن شدن نقاط قوت و ضعف برنامه خواهد شد؛ و آن گاه كه نقاط قوت و ضعف برنامه روشن شد، مى توان نقاط قوت را تقويت كرد و نقاط ضعف را اصلاح و جبران نمود. در متون اسلامى تاءكيد زيادى به مسئله كنترل و نظارت شده است ؛ به عنوان نمونه ، نامه حضرت على (عليه السلام) به كميل بن زياد را مطرح مى كنيم . كميل بن زياد از ياران نزديك حضرت على (عليه السلام) بود كه از جانب آن حضرت به فرماندارى شهر "هيت " منصوب شده بود. زمانى كه لشكريان معاويه از كنار شهر هيت مى گذشتند، به غارت مردم پرداختند. كميل در اين مورد هيچ عكس العملى از خود نشان نداد و از آنان جلوگيرى نكرد و در عوض ، به شهر "قرقيسا" حمله كرد. از آنجا كه حضرت على (عليه السلام) همواره كسانى را براى نظارت بر اعمال كارگزاران خود و كسب اخبار لازم مى گمارد، خبر اين مسئله نيز به حضرت رسيد. وقتى حضرت على (عليه السلام) اين خبر را شنيد، نامه اى به اين شرح به كميل نوشت : اءما بعد، فان تضييع المرء ما ولى ، و تكلفه ما كفى ، لعجز حاضر، وراءى متبر، و ان تعاطيك الغارة على اءهل قرقيسيا و تعطيلك مسالحك التى وليناك - ليس بها من يمنعها و لا يرد الجيش عنها - لراءى شعاع ...؛ (٤٥) اما بعد، سستى انسان در انجام آنچه بر عهده او گذرانده شده و اصرار بر انجام آنچه در وظيفه او نيست ، يك ناتوانى روشن و نظريه اى باطل و هلاك كننده است ؛ تو به اهل قرقيسا حمله كرده اى ، ولى مرزهايى را كه حفظش را بر عهده تو گذارده ايم بى دفاع رها ساخته اى ؟! اين كار يك فكر نادرست و بيهوده است . حضرت على (عليه السلام) در اين نامه ، شديدا كميل را توبيخ و سرزنش مى نمايد. علت اصلى سرزنش اين است كه او وظيفه و كار اصلى خود را رها كرده و به كار ديگرى پرداخته است و به عبارت ديگر، كميل به هدف و برنامه اصلى خود توجه نكرده و به آن عمل ننموده است . كنترل و ارزيابى برنامه زمانى موثر و كارآمد خواهد بود كه مبتنى بر اطلاعات صحيح و دقيقى باشد؛ بنابراين بايد در مورد اجراى برنامه ، اطلاعات لازم جمع آورى و در اختيار مديران و برنامه ريزان قرار گيرد، تا آنان بتوانند بر اساس اطلاعات درست و دقيق ، ارزيابى صحيح و دقيقى در مورد برنامه داشته باشند؛ يعنى بين برنامه پيش بينى شده و آنچه عملا اجرا شده است ، مقايسه كنند و مشخص نمايند كه آيا برنامه به درستى اجرا مى شود يا خير.
برنامه ريزى عملياتى و اجرايى برنامه ريزى فرايندى است كه از طريق آن مى توان اهداف سازمان را عينيت بخشيد؛ در اين ميان برنامه ريزى جامع همچون حلقه اى است كه بر سازمان احاطه دارد و گستره فعاليتهاى وسيع آن را در بر مى گيرد. اما سازمان به نوع ديگرى از برنامه ريزى هم نياز دارد كه بتواند براى هر كدام از بخشهاى سازمان و يا هر كدام از فعاليتهاى مهم سازمان ، برنامه اى جزئى و دقيق داشته باشد. اين نوع برنامه ريزى كه « برنامه ريزى عملياتى يا اجرايى » ناميده مى شود، از اهميت ويژه اى برخوردار است ؛ زيرا حاصل اين برنامه ريزى ، برنامه جزيى و دقيق خواهد بود كه براى مجريان آن عينى تر، ملموس تر و محسوس تر خواهد بود. مسئوليت طراحى و برنامه ريزى برنامه هاى عملياتى ، بر عهده مسئولان رده پايين سازمان - مثل مسئولان واحدها و بخشهاى مختلف سازمان و نيز مديران پروژه ها - مى باشد. مديران سطح پايين سازمان ، با الهام گرفتن از برنامه هاى جامع و اهداف و استراتژيهايى كه در برنامه هاى جامع مشخص شده اند، موثرترين و كاراترين شيوه ها و راهكارها را در جهت وصول به اهداف استراتژيك طراحى مى كنند. بنابراين برنامه ريزى عملياتى را مى توان پيش بينى عمليات براى نيل به هدفهاى معين ، با توجه به امكانات و محدوديتها و خطوط كلى ترسيم شده در برنامه هاى جامع ، تعريف كرد. با توجه به اينكه برنامه هاى عملياتى از طريق انتخاب و طراحى شيوه ها و راه حلهاى مناسب ، به منظور دست يابى به اهداف استراتژيك برنامه هاى جامع ، طراحى مى شوند، مى توان گفت كه اين برنامه ها زاييده برنامه هاى استراتژيك و حمايت كننده آنها مى باشند و به منظور تحقيق و به مرحله اجرا در آوردن برنامه هاى استراتژيك به وجود آمده اند.
ويژگى هاى برنامه ريزى عملياتى برنامه ريزى عملياتى كه جهت گيرى خود را از برنامه هاى استراتژيك مى گيرد، و خط مشى عمومى عمليات را كمى مى كند، مسئوليت چگونگى دست يابى به اهداف را بر عهده دارد و داراى خصوصيات و ويژه گى هايى است كه بعضى از آنها عبارت اند از: ١. در برنامه ريزى عملياتى ، بيشتر به جزئيات پرداخته مى شود و نسبت به برنامه هاى استراتژيك و جامع ، از ابهام كمترى برخوردار است ؛ ٢. برنامه ريزى عملياتى ، مدت زمان كمترى را به خود اختصاص مى دهد؛ ٣. اين نوع برنامه ريزى در سطوح پايين و اجرايى سازمان انجام مى شود؛ ٤. در اين برنامه ريزى بر بازدهى عملياتى و صرفه جويى اقتصادى تاكيد فراوانى مى شود؛ ٥. در برنامه ريزى عملياتى ، بيشتر دستيابى به منافع فعلى سازمان مورد توجه قرار دارد؛ ٦. تعيين بودجه ، زمان بندى و تعيين معيارهاى عملكرد، بيشتر در اين برنامه ريزى صورت مى گيرد؛ ٧. روشهاى كار غالبا متكى بر تجربه ها و دستاوردهاى گذشته است ؛ ٨. برنامه ريزى عملياتى در مقايسه با برنامه ريزى جامع ، ريسك و مخاطره كمترى را در بر دارد. شايان ذكر است براى آنكه بخشها و سرپرستان رده هاى عملياتى بتوانند راهكارهاى عملى شاخص مذكور را براى ورود در فرايند، بررسى نمايند، پاسخ صحيح و دقيق به پرسشهاى ذيل راه گشا خواهد بود؛ ١. فعاليتهاى لازم براى تحقق هدف در برنامه كدامند؟ و اساسا چه فعاليتهايى براى اجراى برنامه و دست يابى به اهداف پيش بينى مى شود؟ ٢. روش انجام هر يك از اين فعاليتها بايد چگونه باشد؟ ٣. فعاليتهاى برنامه به كمك چه تشكيلاتى قابل عمل خواهد بود؟ ٤. به منظور دست يابى به اهداف سازمان ، به چه منابعى - اعم از منابع انسانى ، مالى ، تجهيزات و...- نياز است ؟ ٥. فعاليتهاى برنامه در چه محل و مكانى اجرا خواهند شد؟ ٦. هر يك از فعاليتها چه زمانى را به خود اختصاص مى دهند؟ همان گونه كه ملاحظه شد، برنامه ريزان قبل از دست زدن به هر اقدامى ، شايسته است كه پارامترها و عوامل مهمى چون هدف ، روش ، منابع و امكانات ، تشكيلات ، زمان به مكان انجام فعاليت و فرايند برنامه را مد نظر قرار دهند. اهميت زمان و زمان بندى در برنامه يكى از عوامل مهم و موثر در برنامه ، عنصر زمان است كه از اهميت فوق العاده اى برخوردار است . در متون اسلامى نيز « زمان » به عنوان عاملى مهم در فرايند كار معرفى شده و توجه به آن مورد تاءكيد واقع شده است . در عهد نامه معروف حضرت على (عليه السلام) به مالك اشتر آمده است : وامض لكل يوم عمله ؛ فان لكل يوم ما فيه ؛ (٤٦) هر روز، كار همان روز را انجام بده ؛ زيرا هر روز كار مخصوص خود را دارد. اهميت عنصر زمان در برنامه ريزى تا جايى است كه تعيين جدول زمانى ، به عنوان شاخص اصلى برنامه عملياتى تلقى شده است و حتى برخى از دانشمندان مديريت ، برنامه ريزى عملياتى را به معناى زمان بندى و تعيين جدول زمانى دانستند. شايد تعريف برنامه ريزى عملياتى به زمان بندى هم از اين جهت باشد كه در اين نوع از برنامه ريزى ، اهداف كلى و جامع ، كمى مى شوند، و به صورت جداول زمان بندى شده در مى آيند. از اين رو زمان بندى در كارها پديده اى است كه تحقق و تسهيل برنامه ها در گرو آن است و همين مسئله ، اهميت گفتار پيامبر گرامى اسلام (صلى الله عليه و اله و سلم) را نشان مى دهد كه فرمود: « الامور مرهونة باءوقاتها » (٤٧)؛ كارها در گرو دقت خود هستند. اهميت و جايگاه ويژه اى كه زمان براى مديران دارد به خاطر اين است كه اگر كارها در زمان خود انجام شوند، از تلف شدن و منابع سازمان جلوگيرى مى شود و مديريت سازمان ، روند رشد و تكامل را سريع تر طى مى كند و در ظرف زمانى تعيين شده به اهداف خود مى رسد. البته چنان كه بى توجهى به زمان و از دست دادن آن مذموم است ، عجله و شتاب زدگى نيز كار درستى نيست . اميرمومنان حضرت على (عليه السلام) مى فرمايد: اياك و العجلة بالامور قبل اءوانها اءو التسقط فيها عند امكانها اءو اللجاجة فيها اذا تنكرت ، اءو الوهن عنها اذا استوضحت ؛ فضع كل اءمر موضعه و اءوقع كل امر موقعة ؛ (٤٨) از شتابزدگى در كارها قبل از رسيدن وقت آنها يا غرق شدن در آنها، آن گاه كه در دسترس قرار گرفتند، و يا لجاجت در آنها هنگامى كه پيچيده شدند، يا سستى در آنها هنگامى كه روشن شدند، بپرهيز؛ پس هر چيزى را در جاى خودش قرار داده و هر امرى را به وقت خود انجام بده .
فصل سوم : مباحث ويژه در برنامه ريزى
١. هدف گذارى اولين مسئله مهم و حياتى در فرايند برنامه ريزى ، تعيين هدف يا اهداف است ؛ هدف ، ركن اصلى برنامه ريزى است و تمامى برنامه ها براى دست يابى به آن طراحى و اجرا مى شوند و تمامى كارها و وظايف مديران - مثل برنامه ريزى ، سازماندهى ، تصميم گيرى و كنترل - به منظور دست يابى به آن اهداف است . اهداف سازمانى به فعاليتها، تلاشها و حركت سازمان جهت مى دهد و آنها را در مسير معين و مشخصى رهنمون مى شود. اهداف دقيقا مشخص مى كنند كه سازمان به كجا مى خواهد برود و چه چيزى را بايد به دست آورد. همچنين اهداف به مديران اين امكان را مى دهند كه برنامه هايى را طراحى كنند كه رسالت سازمان را به واقعيت تبديل كنند.(٤٩) اگر هدفهاى سازمان مشخص نباشد، مسير حركت سازمان روشن خواهد شد؛ و وقتى مسير حركت سازمان و جهت فعاليتهاى آن مشخص نباشد، ابهام و سردرگمى ، سازمان را فرا مى گيرد و كاركنان سازمان دچار بلاتكليفى خواهند شد؛ و اين باعث كاهش ميزان موفقيت و كارآيى لازم خواهد شد. بنابراين يكى از مباحث مهم و اساسى بر برنامه ريزى ، بحث در مورد هدف و مباحث مربوط به آن است .
۳
مديريت در اسلام
در مورد ضرورت تعيين هدف مى توان به سيره عملى اميرمومنان على استناد كرد. آن حضرت در دوران كوتاه حكومت و ولايت خويش ، هر گاه كسى را به عنوان زمامدار و كارگزار خود در منطقه اى اعزام مى كرد، انتظارات خود را به اطلاع او مى رساند و اهدافى را كه او بايد براى دست يابى به آنها تلاش كند، مشخص مى كرد. آن حضرت اهداف و وظايف اصلى را به صورت دقيق تبيين مى نمود و اغلب آنها به صورت مكتوب ، در اختيار فرمانداران مناطق و شهرهاى مختلف و يا فرماندهان لشكر قرار مى گرفتند. در كتاب شريف نهج البلاغه چند مورد از اين نامه ذكر شده است ؛ مفصل ترين و جامع ترين آنها نامه اى است كه آن حضرت خطاب به مالك اشتر نخعى نوشته و اهداف و وظايف اصلى او را به طور مشروح و جامع ذكر كرده اند. حضرت على (عليه السلام) در ابتداى اين نامه ، اهداف كلى و انتظارات اساسى را چنين مطرح كرده اند: هذا ما اءمر به عبدالله على اءمير المومنين مالك بن الحارث الاشتر فى عهده اليه حين ولاه مصر، جباية خرابها و جهاد عدوها واستصلاح اءهلها و عمارة بلادها...؛ (٥٠) اين است فرمان بنده خدا على اميرالمومنين ، به مالك پسر حارث اشتر، هنگامى كه او را والى مصر گردانيد تا خراج آن ديار بستاند و با دشمنان آن پيكار كند و كار مردم را سامان دهد و شهرهاى آن را آباد سازد. حضرت على (عليه السلام) در اين بخش از نامه ، اهداف اصلى انتصاب و اعزام مالك اشتر به مصر را گرفتن ماليات ، جنگ با دشمنان ، ساماندهى كار مردم و آباد ساختن شهرها اعلام كرده اند.
١ - ١. نگرشهاى مديران و هدف گذارى در تعيين اهداف سازمانى و نوع اهداف انتخابى ، نگرشها و ارزشهاى مديران سازمان و برنامه ريزى ، نقشى اساسى و حياتى دارد. اهدافى كه مديران براى سازمان خود تعيين مى كنند، شديدا تحت تاءثير افكار، عقايد و ارزشهاى حاكم بر آنها است . از جمله مهم ترين مواردى كه بر هدف گذارى مديران مسلمان تاثير خواهد داشت ، اهداف عاليه پيامبران الهى مى باشد؛ پيامبران در واقع الگوى مديران جامعه اسلامى به شمار مى آيند و اهداف مشترك آنان ، هدف تعيين شده براى اداره جامعه توحيدى است . بنابراين مديران مسلمانى كه با توجه به شرايط اقتصادى ، سياسى و اجتماعى هدف گذارى مى كنند، بايد اهداف خود را با هدفهاى مقدس پيامبران الهى تطبيق دهند. به عنوان مثال ، بسط و گسترش روحيه توحيدى و تعليم و تربيت افراد جامعه ، دو هدف مهم انبياى الهى است كه مديران مسلمان نيز بايد سعى كنند در برنامه ريزيهاى خود زمينه بسط و گسترش آن را فراهم كنند و از طريق بها دادن به دانش و بالابردن منزلت اجتماعى عالمان و ترويج فرهنگ ارتباط با خدا و عبوديت و مانند آن ، زمينه هاى گسترش آن را مهيا سازند.
١-٢. ويژگيهاى هدف هدف به عنوان اصلى ترين ركن برنامه ريزى ، نقش هدايت و راهبرى كليه تلاشهاى فرد و سازمان را به صورت يك نقطه محورى بر عهده دارد. براى آنكه هدف بتواند چنين نقشى را ايفا كند، بايد داراى خصوصيات و ويژگيهايى باشد كه چند مورد از آنها را ذكر مى كنيم : الف) عالى بودن هدف يكى از ويژگيها و خصوصيات هدف ، عالى بودن آن مى باشد. اميرمومنان حضرت على (عليه السلام) در مورد ضرورت و اهميت اهداف بلند و عالى مى فرمايد: « خير الهمم اءعلاها » (٥١)؛ بهترين هدفها، عالى ترين آنها است . شايد توصيه به داشتن اهداف عالى و بلند در روايات ، به اين دليل باشد كه داشتن چنين اهدافى باعث افزايش انگيزه افراد براى به دست آوردن آن اهداف مى شود. اين نكته را نيز حضرت على (عليه السلام) متذكر مى شوند و مى فرمايند: « على قدر الهمم تكون الهموم » (٥٢)؛ تلاش و كوششها به اندازه هدفها خواهد بود. يعنى هر قدر هدفها عالى تر باشند، انگيزه هاى افراد فزونى مى يابد و تلاش و كوشش بيشترى براى دست يابى به آن اهداف مى كنند؛ چرا كه دست يابى به اهداف عالى و بلند، مشكل تر بوده و تلاش و كوشش بيشترى را طلب مى كند. پس « هر قدر هدفها مشكل تر باشند، عملكردها در سطحى عالى تر خواهند بود و اگر يكى از كاركنان ، كار سخت و مشكلى را پذيرفت ، تقريبا آنچه از دستش بر مى آيد انجام خواهد داد تا به هدف مزبور برسد » (٥٣). حضرت على (عليه السلام) مى فرمايد: « من كبرت همته ، كبر اهتمامه » (٥٤)؛ هر كس كه هدفش بزرگ و مشكل باشد، تلاش و كوشش او بيشتر خواهد بود. بنابراين سازمان به منظور ايجاد انگيزه در ميان كاركنان خود و نيز ارتقاى سطح عملكرد آنان ، بايد اهدافى را براى سازمان انتخاب كند كه عالى و بزرگ ، و البته مورد قبول كاركنان باشند. اما به نظر مى رسد كه اين همه توصيه و سفارشى كه در روايات معصومان (عليه السلام) شده ، تنها محدود به داشتن اهداف بزرگ مادى و دنيوى نيست ، بلكه اين سفارشها و توصيه هاى مؤ كد، شامل اهداف معنوى و اخروى نيز مى شود؛ چنان كه در برخى از روايات به اين مهم تصريح شده است . اميرمؤ منان على (عليه السلام) مى فرمايند: « اجعل همك لاخرتك » (٥٥)؛ هدف خود را آخرتت قرار بده . ب) واقع بينانه و قابل حصول بودن يكى ديگر از ويژگيهاى هدف ، واقع بينانه و قابل حصول بودن آن است ؛ اهداف انتخابى بايد به گونه اى باشند كه امكان دست يابى به آنها براى فرد يا سازمان وجود داشته باشد. درست است كه در تعيين اهداف بايد توجه به عالى و بلند بودن آنها شود، اما نبايد اين اهداف ، خيالى و غير واقعى باشند، طورى كه دست يابى به آنها ممكن نباشد؛ بلكه بايد هدف در عين متعالى و بزرگ بودن ، قابل حصول هم باشد و با تلاش و كوشش - هر چند زياد - بتوان آن را به دست آورد. تعيين اهداف غير قابل حصول ، علاوه بر اينكه سازمان و فرد را در رسيدن به آن اهداف نا كام مى گذارد، موجب گرفتار شدن فرد يا سازمان در مشكلات و دشواريها نيز مى شود و خطراتى را براى آنها به وجود خواهد آورد. حضرت على (عليه السلام) در مورد آثار سوء تعيين اهداف غير قابل دسترس مى فرمايد: عشرة يفتنون انفسهم ... « الى اءن قال : » والذى يطلب ما لا يدرك ؛ (٥٦) ده (گروه يا نفر) خود را به رنج و زحمت و مشكلات مى اندازند... تا اينكه فرمود: و كسى كه در پى چيزى است كه دست نايافتنى است . واقع بينى در تعيين هدف بدين معنا است كه تعيين اهداف بايد توجه به تواناييها و امكانات موجود باشد: زيرا اهدافى كه در تعيين آنها امكانات و تواناييهاى فرد يا سازمان مورد توجه جدى قرار نگرفته باشد، نه تنها كمكى به فرد يا سازمان نمى كند، بلكه تاءثيرات منفى نيز بر روى آنها مى گذارد و باعث مى شود كه آنها عملكرد ضعيف و غير مفيدى داشته باشند. « گر چه اهداف بايد دشوار و چالشى باشند، ليكن بايد واقع بينانه و مناسب با منابع موجود نيز باشند. اگر اهداف خيلى دشوار بوده يا بدون توجه به محدوديتهاى محيطى يا استعدادهاى مديريتى تعيين شوند و مديران و كاركنان ، دلسرد و نااميد شده و به طرف عملكرد ضعيف يا نامناسب هدايت مى شوند » (٥٧). ج) صراحت و روشنى « شايد يكى از رايج ترين ضعف اهداف سازمانى اين باشد كه با عبارت خيلى كلى بيان مى شوند » (٥٨) . بنابراين يكى از مهم ترين صفات و ويژگيهاى يك هدف خوب و مؤ ثر اين است كه كاملا روشن و صريح باشد؛ چرا كه هدف ، تعيين كننده جهت حركت سازمان و مسير فعاليتهاى آن است ؛ و براى اينكه بتواند اين رسالت را به خوبى انجام دهد بايد به صورت واضح و روشن تبيين شود. دقت در سيره پيامبر گرامى اسلام (صلى الله عليه و اله و سلم) و حضرت على (عليه السلام) اين نكته را روشن مى كند كه آن بزرگواران همواره به اين نكته توجه داشته اند. به عنوان مثال ، حضرت على (عليه السلام) هر گاه كسى را به عنوان زمامدار منطقه اى انتخاب مى فرمود، قبل از اينكه آن شخص را به منطقه مورد نظر اعزام نمايد، اهداف و انتظارات خود را به روشنى و با صراحت مى نوشت و به دست آن شخص مى داد، تا او در منطقه ماموريت خود، براساس آن دستورالعمل مكتوب عمل كند و براى تحقق خواسته ها و اهداف ترسيم شده در آن نوشته ، تلاش نمايد. نمونه بارز اين گونه نوشته ها، عهد معروف مالك اشتر است كه حضرت على (عليه السلام) در آن عهد، اهداف مورد نظر خود را به صورت واضح و روشن نوشت و انتظارات خود از مالك اشتر را به صورت مفصل و مشروح تبيين كرد. تعيين اهداف به صورت مبهم و غير روشن ، نه تنها در مديران و اعضاى سازمان انگيزه اى براى به دست آوردن آن ايجاد نمى كند و به تحقق آن كمك نمى نمايد، بلكه باعث از بين رفتن انگيزه آنها نيز مى شود. همچنين اگر هدف در سازمان به روشنى بيان نشده باشد، ابهام سراسر سازمان را فرا مى گيرد و مديران و كاركنان سازمان دچار سردرگمى مى شوند؛ كه اين مسئله نيز موجب پايين آمدن سطح عملكرد افراد و كاهش ميزان اثر بخشى و كارآيى سازمان خواهد شد. البته وجود اهداف كلى و كلان در سازمانها، به ويژه در سازمانهاى بزرگ ، منافاتى با روشن بودن اهداف ندارد؛ زيرا اهداف كلان نيز اولا بايد به صورت روشن و شفاف بيان شوند؛ ثانيا بايد هر يك از اين اهداف كلى و كلان ، به صورت اهداف جزئى تر و عملياتى تر تبيين شوند.
٢. سرنوشت و برنامه ريزى برخى چنين مى پندارند كه اعتقاد به سرنوشت و قضا و قدر الهى ، مى تواند ضرورت برنامه ريزى را زير سوال ببرد؛ زيرا وقتى انسان معتقد باشد كه سرنوشت زندگى از پيش تعيين شده و هر چيزى كه رخ مى دهد خواست خدا است ، چه لزومى دارد كه برنامه ريزى كند؟! در همين مورد يكى از نويسندگان مديريت مى نويسد: در بسيارى از كشورهاى خاور ميانه ، مردم معتقد هستند كه سرنوشت زندگى از پيش تعيين شده است و هنگامى كه چيزى رخ مى دهد آن را "خواست خدا"(٥٩) مى دانند؛ اگر قرار باشد چنين تصور شود كه مردم براى تامين هدف ، كار چندان زيادى نمى توانند بكنند، پس اصلا چه لزومى دارد كه هدفى را تعيين كنند؟!(٦٠) هر چند اين مدعا، حكايت از نوعى جبر در كشورهاى خاورميانه دارد، اما به نظر مى رسد كه همين اعتقاد به شيوه هاى ديگر، در جوامع غربى نيز وجود دارد و حتى شايد بتوان گفت كه غرب جولانگاه برخى مسلكهاى فكرى است كه به نحوى دامنه اختيار انسان را كوتاه مى كنند و به جبر گرايش دارند. علاوه بر اين ، آنچه موجب چنين برداشتى از مسئله سرنوشت شده است ، درك ناصحيح و تفسير نادرست مسئله سرنوشت و قضا و قدر الهى است . اگر اين مسئله به درستى درك شود، نه تنها برنامه ريزى را زير سوال نمى برد، بلكه حتى مى تواند به عنوان محركى قوى براى برنامه ريزى و تلاش در جهت دست يابى به اهداف عمل نمايد. مسئله سرنوشت يا قضا و قدر الهى ، يكى از مسائل پيچيده فلسفى است كه شرح كامل آن در اين مختصر نمى گنجد؛ اما براى بيان رابطه آن با برنامه ريزى ، برخى از زواياى آن را مورد بررسى قرار مى دهيم . جريان عالم بر محور اسباب و مسبباب استوار است و همه اسباب ، در نهايت به خدا منتهى مى شوند و از خدا سر چشمه مى گيرند. اسباب و علل موثر در پديد آمدن موجودات ، منحصر در علتهاى ظاهر و اسباب طبيعى نيست ، بلكه علاوه بر آنها، يك سرى اسباب و عوامل معنوى نيز وجود دارند كه در بعضى از موارد، نقش علل و عوامل معنوى ، قوى تر از اسباب ظاهر و طبيعى است . بنابراين هر پديده اى مولود علتهايى است كه در صورت وجود اين علتها، آن پديده به وجود مى آيد؛ اين رابطه على و معلولى بيانگر « اصل عليت عمومى » و پيوند ضرورى حوادث با يكديگر است كه امرى مسلم و غير قابل انكار مى باشد. قرآن نيز به صحت قانون عليت عمومى حكم كرده و پذيرفته است كه وقتى سببى از اسباب محقق شد، و شرايط ديگر هم با آن سبب هماهنگ گرديد، و مانعى نيز جلوى تاثير آن سبب نگرفت ، مسبب و معلول آن سبب به وجود خواهد آمد.(٦١) امام جعفر صادق (عليه السلام) در اين مورد مى فرمايد: اءبى الله اءن يجرى الاشياء الا بالاسباب ، فجعل لكل شى ء سببا؛ (٦٢) خداوند از جزيان امور، مگر از طريق اسباب آن پرهيز مى كند؛ پس براى هر چيزى سببى قرار داده است . خداوند كارها را جز از طريق وسايط و اسباب آنها انجام نمى دهد؛ بنابراين هر موجودى را فقط از راه علل و اسباب خاص آن به وجود مى آورد و در حقيقت ، قضا و قدر الهى چيزى جز سرچشمه گرفتن نظام علت و معلولى جهان از علم و اراده خدا نيست . به بيان ديگر، قضا و قدر عبارت است از سرچشمه گرفتن همه علل و اسباب ، از علم و اراده خداوند كه علة العلل است . پس نبايد چنين پنداشت كه همه حوادث و موجودات ، مستقيما و بلاواسطه از خداوند صادر مى شوند و اراده او به هر حادثه اى به طور مستقيم و بدون واسطه تعلق مى گيرد؛ زيرا لازمه اين پندار، چيزى جز نفى نظام علت و معلولى و گرايش به جبر نيست . اعمال و كارهاى انسان ، به علتها و اسباب مختلفى بستگى دارد كه اراده و اختيار او، يكى از علتها است و در كنار ديگر اسباب ، نقش تعيين كننده اى در نوع اعمال و افعال او خواهد داشت . اما اينكه چگونه ممكن است كار انسان واقعا اختيارى و مستند به اراده او باشد و در عين حال ، آن را مستند به اراده و قضاى الهى دانست ؟ در پاسخ بايد گفت كه استناد وجود افعال اختيارى انسان به خداى متعال ، منافاتى با استناد آنها به خود وى ندارد؛ زيرا اين استنادها در طول يكديگر مى باشند و تزاحمى با هم ندارند؛ بدين معنا كه اراده انسان ، همچون اصل وجود او، وابسته به خدا است و خداوند متعال چنين اراده كرده كه انسان ، با اختيار خود عمل نمايد و بدين وسيله سعادت يا شقاوت خود را فراهم سازد؛ از اين رو عمل انجام شده را به دو فاعل - كه در طول يكديگرند - مى توان استناد داد؛ نخست به خداوند متعال ، و ديگرى به خود انسان ، انسان ، فاعل مختار و مباشر عمل مى باشد و خدا نيز خالق انسان مختار است . بنابراين اعتقاد به سرنوشت يا قضا و قدر الهى هيچ منافاتى با اراده و اختيار انسان و توانايى او در رسيدن به اهدافش ندارد و انسان در سرنوشت خود نقش دارد و مى تواند برنامه ريزى كند و براى دست يابى به اهداف خود، نهايت سعى و تلاش خود را مبذول نمايد؛ و جبرى در كار نيست . نكته قابل توجه آنكه اگر چه نمى توان تلاش مديران را در دست يابى به اهداف ناديده گرفت و بايستى به نقش جدى آنان در رسيدن به اهداف اذعان نمود، اما توجه به اين نكته نيز ضرورى است كه هميشه خواسته مديران ، تحقق عينى پيدا نمى كند و برنامه به دلخواه آنان پيش نمى رود؛ زيرا عواملى كه خارج از كنترل مديران هستند بعضا مانع رسيدن به اهداف مى گردند. اين مطلب هنگامى آشكارتر مى گردد كه مبناى علمى ، به نظريه سيستمها استوار باشد؛ زيرا اين نظريه ، سازمان را به صورت سيستمى باز مى نگرد كه با محيط خارجى خود تعامل دارد و عوامل اجتماعى ، فرهنگى و سياسى و اقتصادى را تاثيرگذار بر اين سيستم مى داند. از اين رو بعيد نيست كه در مواردى ، ميزان وصول به اهداف ، به دليل تاثيرات منفى عوامل خارج از كنترل سازمان ، كاهش پيدا كند و خواسته مديران تحقق نيابد و در نتيجه ، برنامه با عدم موفقيت مواجه شود. مديران خردمند كسانى هستند كه با اتخاذ پيش بينى هاى لازم ، تا آنجا كه توان دارند، سعى و كوشش خود و مجموعه تحت امر خود را تا حصول نتايج ، بسيج مى كنند؛ اما اگر در اين مسير - به هر دليلى - به اهداف برنامه دست نيافتند، ياءس و نوميدى بر آنان چيره نمى شود و همچون برخى مديران ژاپنى دست به خودكشى نمى زنند، و يا مانند بعضى از مديران آمريكايى ، مسوليت شكست را به راحتى به ديگران منتقل نمى كنند، بلكه به آنچه آن را « سرنوشت محتوم الهى » مى دانند، رضايت مى دهند و با اتكال به پروردگار، آرامش روانى خود را حفظ مى كنند و مصداق بارز كلام نورانى حضرت على (عليه السلام) مى گردند كه فرمود: حد العقل النظر فى العواقب و الرضا بما يجرى به القضاء؛ (٦٣) پيش بينى عواقب (كارها) و رضايت به آنچه قضاى الهى بر آن جارى است ، نهايت عقل است . آنچه از اين حديث شريف استفاده مى شود پيوند برنامه ريزى و رضايت به سرنوشت الهى است كه در نقطه عقلانيت به هم مى رسند. بنابراين اعتقاد به سرنوشت ، نه تنها با لزوم برنامه ريزى منافاتى ندارد، بكله حتى لازمه عقل كامل ، داشتن تدبير و رضايت به قضا و قدر الهى است . مديرى كه پيدايش حوادث را تابع اراده حكيمانه خداى متعال و مستند به قضاى الهى مى داند، از پيشامدهاى ناگوار نمى هراسد و در برابر آنها خود را نمى بازد و مسئوليت هرگونه شكستى را به جان مى خرد؛ و نيز شيفته و فريفته موفقيتهاى ظاهر برنامه نمى شود و به آنها مغرور و سرمست نمى گردد و نعمتهاى خدا داده را وسيله فخر فروشى و به خود باليدن قرار نمى دهد. اين موارد، همه از آثار و فوايد اعتقاد به قضا و قدر الهى است كه نه تنها مانع پيش بينى و سعى و تلاش در راه دست يابى به اهداف نمى شود، بلكه با ارائه بينشى برتر، اميد بيشترى را در مديران زنده مى كند و راه را براى هر گونه سستى ، تنبلى و ستم پذيرى مى بندد.
٣. عوامل معنوى و برنامه ريزى بر اساس اعتقادات و باورهاى دينى و مذهبى ما، واقعيت در چهارچوب ماديات و فعل و انفعالات جسمانى محصور نمى شود و دنياى حوادث ، تار و پودهاى بيشتر و پيچيده ترى دارد و عواملى كه در پديد آمدن حوادث نقش دارد، بسى فزون تر مى باشند. بنابراين علل و اسباب را تنها در ابعاد مادى ديدن و بر اساس آن به تحليل و تفسير نشستن و سپس به پيش بينى راههاى دست يابى به اهداف پرداختن ، نه تنها ذهن تحليلگر را از واقعيات منحرف مى كند، بلكه هر گونه اظهار نظر و پيش بينى او را نيز بى ارزش يا كم ارزش مى گرداند. از اين رو در جريان كارها و حوادث ، بايد علاوه بر اسباب مادى ، اسباب معنوى را نيز - كه در سطحى فراتر از عوامل مادى قرار دارند - مورد توجه قرار داد و از نقش مهم و اساسى آنها در پديد آمدن حوادث ، خصوصا در اجراى برنامه ها، غافل نشد؛ زيرا علل معنوى در مواردى ، اسباب مادى را از كار مى اندازند و به اصطلاح « سبب سوز » مى شوند؛ و در مواقعى نيز خود « سبب ساز » مى گردند و با احداث سبب طبيعى ، وصول به نتيجه را ميسر مى سازند، يا نيل به مقصد را تسريع مى بخشند. عوامل معنوى - بر خلاف عوامل مادى - عواملى هستند كه رابطه اى نامحسوس و غيرمادى با حوادث و پديده ها دارند، به گونه اى كه تبيين ابتدايى آن از عهده علم تجربى خارج است و تنها دين مى تواند بيانگر اين نوع روابط باشد؛ هر چند ممكن است اين نوع روابط در آزمون تجربى نيز تاءييد گردند. به عنوان مثال ، رابطه ميان توكل و كاهش استرس در اجراى برنامه ها يا در شرايط بحرانى ، رابطه اى معنوى است كه نخست با استفاده از منابع دينى مى توان به آن رسيد، و سپس همين رابطه را در بوته آزمون تجربى قرار داد. همچنين مى توان بسيارى از عوامل معنوى را عواملى دانست كه نمود ظاهرى ندارند. گرچه ممكن است آثار خارجى و مادى داشته باشند؛ از اين رو داراى ماهيتى غير محسوس مى باشند و مورد تعريف دقيق حسى قرار نمى گيرند؛ چرا كه نيت ، نقش اساسى در ماهيت اين عوامل دارد و قوام آنها را شكل مى دهد، و نيت نيز امرى درونى است كه تظاهر به آن چه بسا موجب ريا و بى اثر شدن عمل مى گردد و به همين دليل معمولا نمى توان به طور حسى مصاديق آنها را در خارج مشخص كرد. اكنون تعدادى از اين عوامل را مطرح مى نماييم و نقش آنها را در موفقيت و پيشرفت برنامه ها بيان مى كنيم .
١ - ٣. توكل توكل كه يكى از عوامل مهم معنوى مى باشد، عبارت است از اعتماد بر خداوند در تمام كارها و تكيه نمودن بر اراده او، با اعتقاد بر اينكه او آفريننده سببها و مسلط بر همه آنها مى باشد و اسباب به اراده او در سببيت كامل مى گردند و تاءثير گذار مى شوند. انسان با توكل بر خداوند متعال ، خود را به حقيقت هستى و سبب اصلى متصل مى گرداند؛ همان سببى كه برتر از او سببى نيست ؛ اراده اى كه مغلوب هيچ چيز واقع نمى شود و در واقع نظام اسباب و مسببات ، همه از علم و اراده او سر چشمه مى گيرد. چنين انسانى با توكل بر خداوند سبحان ، از نظر اراده و ساير صفات روحى چنان قوى و نيرومند مى شود كه مغلوب هيچ عامل ديگرى نمى شود و به موفقيت قطعى و سعادت حقيقى نايل مى گردد. بنابراين هيچ چيز مانند توكل ، آدمى را محكم و استوار نمى كند و اسباب توفيقش را فراهم نمى سازد. امام محمد باقر (عليه السلام) نيز در مورد اعتماد به خدا و توكل بر او و نيز نقش توكل مى فرمايد: من وثق بالله اءراه السرور، و من توكل عليه كفاه الامور؛ (٦٤) كسى كه به خدا اعتماد كند، سرور و خوشحالى را به او مى نماياند و هر كس كه بر خدا توكل نمايد، خداوند كارهاى او را كفايت مى كند. به طور مسلم كسى كه در برنامه ريزيها همواره از خداوند مدد مى جويد و با اتكال بر او، راههاى نيل به اهداف را پيش بينى مى كند، خداوند نيز در مقابل ، او را در پيش بينى ها يارى مى كند و با الهامات غيبى خويش از طريق جرقه هاى ذهنى ، وى را در رسيدن به مقصود يارى مى دهد و او را از مشكلات و تنگناهاى برنامه ها خلاصى مى بخشد، يا از راههايى كه طراح برنامه تصور نمى كرد، او را به هدف مطلوب مى رساند، در واقع خداوند براى متوكل ، هم راه را نشان مى دهد، و هم در اجراى برنامه شخص را به نتيجه مطلوب مى رساند؛ و اين همان معناى « كفايت امور » است كه در حديث بالا بيان گرديد. البته چنين توهم نشود كه با توكل بر خدا، كار تمام است و نيازى به سعى و تلاش در تحصيل مقدمات كار نيست ؛ بلكه بايد ضمن به كارگيرى تمام توان خويش در تهيه مقدمات و اسباب كار، تمام توجه و اميد خود را به آنها ندوخت و از سبب حقيقى و اصلى يعنى خداوند غافل نشد. يكى از عوامل اصلى و حياتى در موفقيت برنامه ها، پيش بينى و ميزان دقت و صحت آن مى باشد؛ و چون با توجه به محدوديتها، پيش بينيها و محاسبات در مورد آينده به صورت دقيقى صورت نمى گيرد و در نهايت ، برنامه ها همواره با درصد از خطا رو به رو هستند، بنابراين بهتر است با اتكا و اعتماد بر خداوند متعال برنامه ريزى كنيم ؛ تا بدين وسيله هم ميزان وصول به اهداف را افزايش دهيم ، و هم از ميزان استرس و فشارهاى روحى بكاهيم . دعا نيز يكى ديگر از عوامل معنوى است كه نقش مهمى را در جلوگيرى از بحرانى شدن برنامه و نيز خلاسى از بن بست ايفا مى كند. براى تبيين اهميت اين عامل معنوى ، به نقل قضيه اى از قرآن كريم بسنده مى شود. هو الذى يسيركم فى البر و البحر حتى اذا كنتم فى الفلك و جرين بهم بريح طيبة و فرحوا بها جاءتها ريح عاصف و جاءهم الموج من كل مكان وظنوا اءنهم احيط بهم دعوا الله مخلصين له الدين لئن انجينا من هذه لنكونن من الشاكرين . فلما انجيهم اذا هم يبغون فى الارض بغير الحق ...(٦٥) او (خدا) كسى است كه شما را در خشكى و دريا سير مى دهد، تا اينكه در كشتى قرار مى گيريد و بادهاى موفق آنها را حركت مى دهند و خوشحال مى شوند ناگهان طوفان شديدى مى وزد و امواج از هر سو به سراغ آنها مى آيند و گمان مى برند هلاك خواهند شد. در اين موقع خدا را از روى اخلاص عقيده مى خوانند كه اگر ما را نجات دهى حتما از سپاس گزاران خواهيم بود. اما هنگامى كه خداوند آنها را رهايى بخشيد، (دوباره) در زمين به ناحق ستم مى كنند. آرى هنگامى كه طوفان شديد و كوبنده اى مى وزد و امواج از هر سو به طرف آنها هجوم مى آورد، آنچنان مرگ را با چشم خود مى بينند كه دست از زندگانى مى شويند؛ در چنين موقعى به ياد خدا مى افتند و از روى اخلاص ، دست به دعا بر مى دارند و او را مى خوانند؛ و همين دعاى خالصانه است كه سبب نجات و رهايى آنها مى گردد. در اين قطعه تاريخى كه در قرآن نقل شده است ، ملاحظه مى شود كه عوامل و اسباب طبيعى ، سرنشينان كشتى را به سوى هلاكت پيش مى برد؛ اما در اين ميان يك عامل معنوى به نام دعا، قوى تر از تمام علل و عوامل مادى و طبيعى عمل مى كند و همه آن عوامل را خنثى مى نمايد و سرنشينان كشتى را نجات مى دهد و آنها را در نيل به مقصود خويش يارى مى رساند.
۴
مديريت در اسلام
بسا مديرانى كه در كنار توجه به علل و عوامل محسوس و طبيعى ، به منظور پيش بينى روشهاى دست يابى به اهداف ، به ويژه در شرايط بحرانى ، دعاى خالصانه را نيز ضميمه مى نمايند و در نتيجه ، به اهداف والاى خود دست مى يابند و هر چند آن روشها در عمل ، كامل نبود و منتهى به هدف نمى شود، اما به واسطه عامل معنوى دعا، اسباب ديگرى جايگزين مى شود و مسير وصول به هدف همواره مى گردد. دعا از عواملى است كه حتى سرنوشت را نيز تغيير مى دهد؛ زيرا دعا تمسك به پروردگار و درخواست از علة العمل و خالق جهان هستى است ؛ پس مى تواند سرنوشت را نيز تغيير دهد. سخن گهربار رسول خداناظر بر اين مطلب است ، آنجا كه مى فرمايد:لا يرد القضاء الا الدعاء؛ (٦٦) سرنوشت را چيزى جز دعا تغيير نمى دهد. البته بايد آداب ، شرايط و موانع استجابت دعا را نيز مد نظر قرار داد و به اين حقيقت توجه نمود كه دعا، تنها در صورتى با رفع بحران و تغيير سرنوشت رابطه دارد كه واجد شرايط استجابت باشد؛ در غير اين صورت نمى توان دعا را به عنوان يكى از عوامل معنوى ، منحصر به دو مورد ياد شده نيست و تعداد آن بيش از اينها است ؛ اما به دليل اختصار به بيان توكل و دعا اكتفا كرديد؛ عواملى چون تقوا و تهجد (عبادت شبانه) نيز از عوامل معنوى بسيار موثر هستند و آياتى از قرآن كريم بيانگر اين حقيقت است كه تقوا قدرت تشخيص فرد را بالا مى برد و او را در بحر آنها خلاصى مى بخشد. تهجد نيز باعث ارتباط عميق معنوى با خداوند و ايجاد آرامش و اطمينان خاطر مدير در كارهاى سنگين روز مى شود.
٤. عوامل معنوى و شكست برنامه عوامل معنوى ، همان گونه كه در برخى موارد باعث موفقيت برنامه و به نتيجه رسيدن آن مى شوند، در مواردى هم اين گونه عوامل با به وجود آمدن وضعيت خاصى ، اصل برنامه را در هم مى ريزند و از به نتيجه رسيدن آن جلوگيرى مى كنند. يكى از نمونه هاى علمى اين مسئله ، جريان اصحاب فيل است ؛ درست مقارن سالى كه پيامبر گرامى اسلام (صلى الله عليه و اله و سلم) ديده به جهان گشود، سپاه عظيمى به فرماندهى ابرهه ، به قصد تخريب كعبه ، در مسير مكه قرار داشت و هدف آن ، نابود ساختن خانه توحيد و توجه دادن اعراب به معبد جديدى بود كه ابرهه بنا كرده بود. با يك برنامه ريزى حساب شده ، همراه با تسليحات نظامى آن روز، مهياى اين كار شد؛ فيلهاى عظيم الجثه اى در اين برنامه تدارك ديده شد تا با ايجاد رعب و وحشت در دل ساكنان مكه ، آنان را از هر گونه مقابله و رو در رويى باز دارد. اما پروردگار كعبه طرح و برنامه آنان را در هم ريخت و با لشكرى به ظاهر كوچك و ناچيز به نام « ابابيل » آنها را سنگباران كرد؛ فيلها را با پرنده هاى كوچك ، و سلاحهاى پيشرفته آن روز را با سنگريزه سجيل از كار انداخت و بدين وسيله طرح و برنامه ابرهه را با شكست مواجه ساخت . خداوند متعال در همين مورد خطاب به پيامبر اكرم (صلى الله عليه و اله و سلم) مى فرمايد: الم تر كيف فعل ربك باءصحاب الفيل# الم يجعل كيدهم فى تضليل .(٦٧) آيا نديدى پروردگارت با فيل سواران چه كرد؟ آيا خداوند نقشه آنان را در ضلالت و تباهى قرار نداد؟ نمونه ديگر را مى توان جريان حمله آمريكا به ايران برشمرد. در تاريخ پنجم ارديبهشت سال ١٣٥٩، آمريكا با ١٨ فروند هواپيماى نظامى و ٢٠ فروند بالگرد، با گنجايش سه هزار تكاور، به بهانه آزاد ساختن ديپلماتهايى كه به جرم جاسوسى ، گروگان گرفته شده بردند، به ايران حمله ور شد. اين هواپيماها و بالگردها كه حامل وسايل نقليه و مقادير زيادى توپ و نارنجك و مسلسل بودند، در نقطه اى دور افتاده از كوير شرق ايران ، در حوالى شهر طبس ، فرود آمدند تا از آنجا عمليات نظامى خود را آغاز كنند. براى اجراى اين عمليات ، طراحى و برنامه ريزى دقيق و حساب شده اى انجام شد. و تمام پارامترهاى مهم ، از جمله موقعيت اقليمى منطقه ، مورد تجزيه و تحليل قرار گرفته بود؛ همچنين براى اجراى دقيق آن ، ماهها تمرينات نظامى صورت گرفته بود اما از آنجا كه انقلاب اسلامى ايران همواره مورد حمايت خداوند متعال بوده و مى باشد، اين عمليات در اثر اتفاق غير منتظر و معجزه گونه ، « طوفان شن » با شكست سختى مواجه شد و طرحها و برنامه هاى دقيق ، علمى و حساب شده آنان در اثر امدادها غيبى الهى ناكام ماند. با اندكى تامل در اين دو برنامه كه بر اساس پيش بينى ها و محاسبات دقيق ، طراحى شده و تمام اوامل محسوس و طبيعى براى موفقيت برنامه دقيقا مطالعه و بررسى شده بود، مى توان نقش عوامل معنوى را در عقيم ماند و به هم ريختن آنها به وضوح مشاهده كرد، بنابراين مديران و كسانى كه وظيفه برنامه ريزى را بر عهده دارند، بايد با عبرت آموزى از اين دو حادثه و حوادث مشابه ، ايمان و اعتقاد خود را به ماوراى طبيعت و چهره ديگر عالم ، تقويت نمايند و در برنامه ريزيهاى خود، علاوه بر توجه كافى به اوامل و پارامترهاى محسوس و طبيعى ، توجه لازم به عوامل ماوراى طبيعت نيز داشته باشند.
بخش دوم : تصميم گيرى فصل اول : مفاهيم و كليات ١. تعريف تصميم گيرى تعاريف متعددى براى تصميم گيرى ارائه شده است . برخى از اين تعارف عبارتند از: ١. تصميم گيرى فرايندى را تشريح مى كند كه از طريق آن ، راه حل مسئله معينى انتخاب مى گردد.(٦٨) ٢. تصميم گيرى فرايند شناسايى و گزينش يك روند كار براى حل يك مسئله مشخص است .(٦٩) همان طور كه مشاهده مى شود، تصميم گيرى در نزد اين صاحب نظران ، فرايندى تلقى شده كه از طريق آن مى توان به حل مسئله رسيد. برخى ديگر بر گزينشى بودن تصميم پا فشارى دارند؛ آنها معتقدند كه تصميم گيرى به معناى گزينش يك راه (اصلح)از ميان راه ها است . "هرولد كونتز"(٧٠) مى نويسد: تصميم گيرى به معناى برگزيدن يك راه كنش ، از ميان راه حلها است .(٧١) و يا: تصميم گيرى يك انتخاب از ميان راه حلهاى روند كار است .(٧٢) اگر بپذيريم كه تصميم گيرى « گزينش » است لازمه آن گذر از مراحلى است كه مقدمه اى بر گزينش خواهد بود بنابراين تعاريف مذكور با يكديگر تنافى ندارند و البته شايد بتوان تعريف زير را گوياتر دانست : « تصميم گيرى فرآيندى است كه طى آن گزينش بهترين راه حل ، صورت مى گيرد » .
٢. اهميت تصميم گيرى تصميم گيرى از اهميت زياد و جايگاه ويژه اى در مديريت برخوردار است ؛ تا جايى كه بعضى از پژوهشگران و صاحب نظران برجسته ، مديريت و تصميم گيرى را هم معنى و مترادف مى دانند و معتقدند كه مديريت ، چيزى جز تصميم گيرى نيست . از نظر اين دسته از محققان ، كانون اصلى مديريت را تصميم گيرى تشكيل مى دهد و انجام وظايفى چون برنامه ريزى ، سازماندهى و يا كنترل ، در واقع كارى جز تصميم گيرى درباره نحوه انجام اين فعاليتها نيست . تصميم گيرى اصل و اساس وظايف مدير را تشكيل مى دهد؛ چرا كه اگر هدف گذارى ، سياست گذارى ، تعيين استراتژى ، تعيين قوانين ، مقررات و راه و روش كار، انتخاب و استخدام نيروى انسانى ، تعيين وظايف و مسئوليتهاى مرئوسين ، و همين سرپرستى ، كنترل و ارزيابى عملكرد آنها را از جمله وظايف مدير به شمار آوريم ، لازمه همه اينها تصميم گيرى است و تصميم گيرى در تمامى وظايفى كه مدير انجام مى دهد وجود دارد. بنابراين مى توان گفت كه تصميم گيرى ، پايه و اساس تمام وظايفى است كه مدير در سازمان انجام مى دهد. برخى از صاحب نظران ، كيفيت مديريت را تابع كيفيت تصميم گيرى مى دانند؛ آنها معتقدند كه تصميم گيرى به تنهايى مهم ترين وظيفه مدير است ؛ زيرا كيفيت طرحها و برنامه هاى ، اثر بخشى و كار آمدى استراتژيها و كيفيت نتايجى كه از اعمال آنها به دست مى آيد، همگى تابع كيفيت تصميماتى است كه مدير اتخاذ مى كند. تصميم گيرى مفهومى فراگير دارد و منحصر به سازمان و مديريت نيست ؛ بلكه حضور يا دخالت مستقيم و يا غير مستقيم آن در بسيارى از زمينه ها، توجه محققان و دانشمندان بسيارى را به خود جلب كرده است . هر كسى در طول زندگى خود، تصميمات مختلف و گوناگونى مى گيرد؛ اينكه به چه مدرسه اى برود، چه تحصيلاتى داشته باشد، چه حرفه و شغلى را انتخاب كند، چگونه تشكيل خانواده بدهد و... از جمله تصميماتى است كه هر فرد مى بايد اتخاذ كند؛ اما مسئله تصميم گيرى در سازمان و مديريت از اهميت و جايگاه ويژه اى برخوردار است و هميشه به عنوان بخش جدايى ناپذيرى از مديريت ، در ادبيات مديريت مطرح بوده است .
فصل دوم : فرايند تصميم گيرى شناخت فرايند تصميم گيرى ، مديران را در جهت بهينه سازى فعاليتها يارى مى دهد. برخى از مديران گاهى دست به تصميماتى مى زنند؛ در حالى كه نسبت به روند اصلى كار و مجارى آن بى اطلاع هستند؛ آنها با قطع نظر از تشخيص مسئله و موقعيت ، تصميمهايى مى گيرند كه براى سازمانشان - در برخى موارد - مشكلاتى ايجاد مى كند. با توجه به اينكه اتخاذ تصميم در جهت حل مشكل يا بر طرف كردن نياز و يا استفاده بهينه از فرصت طلايى است ، حال اگر خود تصميم موجب بروز مشكلاتى در سازمان گردد، فلسفه وجودى آن از بين مى رود و سياست گذاران از مسير اصلى خود به انحراف كشيده خواهند شد. از اين رو، شناخت روند تصميم ، چگونگى آن ، و فرايند اتخاذ آن براى خط مشى گذاران ، امرى ضرورى و لازم به شمار مى آيد. اگر چه درباره فرايند تصميم گيرى نظرات متعددى وجود دارد، ولى به طور كلى مى تواند داراى مراحل زير باشد: مرحله اول : بررسى و درك مسئله (شناخت مشكل ، نياز و فرصت)؛ مرحله دوم : يافتن و ارائه راه حلها؛ مرحله سوم : ارزيابى راه حلها و انتخاب گزينه اصلح ؛ مرحله چهارم : اجرا و بازنگرى . اكنون به بررسى هر يك از مراحل فوق مى پردازيم .
١. بررسى و درك مسئله (شناخت مشكل ، نياز و فرصت) تفاوت بين حالت مورد نظر و وضع موجود، به معناى وجود يك « مسئله » است . به عبارت ديگر، اگر بين وضعيت موجود در هر سازمانى ، فاصله اى معنادار احساس گردد، نشانگر نوعى مسئله است ؛ بدين معنا كه يا مشكلى وجود دارد، يا نيازى در سازمان احساس مى شود، يا اينكه فرصتهايى براى پيشبرد اهداف سازمان پيش آمده كه از آنها به بهترين وجه بهره بردارى نگريده است . بنابراين همواره وجود مشكل ، مديران را به اتخاذ تصميم بر نمى انگيزاند، بلكه گاهى وجود نياز يا استفاده از فرصتهاى طلايى آنان را وادار به اخذ تصميم مى كند. به هر حال هر مدير و خط مشى گذارى با مسائلى نياز به شناخت آن مسئله دارد و بدون درك آن ، بهبود وضعيت موجود حاصل نخواهد شد. براى شناخت مسئله ، پاسخ به سوالات زير مى تواند ثمر بخش باشد: ١. چه فاصله اى بين امور جارى و ايده آل وجود دارد؟ ٢. آيا اين فاصله اثرى بر سازمان دارد؟ ٣. در صورت مثبت بودن پاسخ سوال دوم ، چه اثرى مى تواند داشته باشد؟ ٤. اگر اين فاصله به صورت يك مسئله است ، حل آن تا چه اندازه مشكل است ؟ و با چه سرعتى مى توان آن را حل كرد؟ ٥. از چه فرصت يا موقعيتى مى توان براى وصول به وضعيت بهتر استفاده كرد؟ اينها نمونه هايى از پرسشهايى است كه در ذهن مدير خودنمايى مى كند و او در صدد يافتن پاسخ براى آنها است ؛ شناخت دقيق از مسئله در گرو دست يابى به پاسخ سوالات فوق است . خداوند متعال در قرآن كريم با عنايت به ضرورت شناخت در هر مسئله اى مى فرمايد: (و لاتقف ما ليس لك به ى علم)(٧٣) آنچه را كه بدان علم (شناخت) ندارى ، پيروى و متابعت نكن . آيه بالا از متابعت هر چيزى كه بدان علم نداريم ، نهى مى كند و چون مطلق و بدون قيد و شرط است ، پيروى باور غير علمى و نيز عمل غير علمى را نيز در بر دارد. از اين رو، در روند تصميم گيرى اگر مسئله اى براى مدير ناشناخته باشد تشخيص آن لازم و ضرورى خواهد بود. بنابراين ، هنگام تصميم گيرى در مورد هر مسئله اى بايد زواياى مختلف آن مسئله را مورد بررسى قرار داد، تا نسبت به آن شناخت حاصل شود. در كلام گهربار امير مومنان على (عليه السلام) نيز شناخت مسئله و تبيين موضوع از جايگاه ويژه اى برخوردار است ؛ چنانچه مى فرمايد و لا تعجلوا فى اءمر حتى تتبينوا؛ (٧٤) در هيچ امرى (تصميمى) عجله نكنيد تا اينكه تحقيق و بررسى نماييد. اين فراز از گفتار حضرت امير (عليه السلام) حاوى اين نكته و پيام است كه قبل از اقدام به هر امرى ، جوانب آن را بايد بررسى نمود، به عبارت ديگر، قبل از حل هر مسئله اى بايد آن را شناسايى و تعريف كرد.
١ - ١. تعريف مسئله(٧٥) چنان كه بيان شد، تشخيص و تعريف دقيق مسئله ، كمك زيادى در روند تصميم گيرى دارد و به ژرف نگرى در تصميمات ختم مى گردد. تعريف مسئله به اين دليل ضرورت مى يابد كه حوادث و موضوعاتى كه توجه مدير را جلب مى كنند، ممكن است نشانه هايى براى مشكلات اساسى تر و عميق تر باشند و عدم تعريف دقيق آنها سبب پرداخت به مسائل جزئى و روبنايى ، به جاى پرداختن به مسائل و مشكلات اساسى شود. از سوى ديگر، « تعريف و شناخت دقيق مسئله ، مدير را در كسب اهداف سازمانى و اجتناب از گمراهى و لغزش در تصميم گيرى براى حل مسئله يارى مى دهد. » (٧٦). از اين رو مى توان گفت : مسئله چيزى است كه توان سازمان را در رسيدن به هدف به خطر مى اندازد. يا به بيان ديگر، وضعيتى است كه سازمان را از كسب يك يا چند هدفش باز دارد.(٧٧) خاطر نشان مى شود كه مسئله هميشه نقش مانع را بازى نمى كند؛ بلكه در بسيارى از موارد به صورت نوعى فرصت يا موقعيت مطلوب است كه به صورت مشكلى ظاهر مى شود. براى مثال ، جنگ براى اغلب مردم به عنوان مسئله و مشكل مطرح است ؛ ولى با نگاهى دقيق ، خير را در لباس شر مى بينيم و آن را فرصتى مطلوب براى پرورش استعدادها مى يابيم . قرآن كريم با بيان مسئله بودن جنگ در اذهان برخى از مومنين ، جنگ را براى آنان خير مى دانيد و مى فرمايد: كتب عليكم القتال و هو كره لكم و عسى اءن تكرهوا شيئا و هو خير لكم و عسى اءن تحبوا و هو شر لكم و الله يعلم و انتم لا تعلمون ؛ (٧٨) جهاد در راه خدا بر شما مقرر شد، در حالى كه برايتان ناخوشايند است ؛ چه بسا چيزى را خوش نداشته باشيد، حال آنكه خير شما در آن است ؛ يا چيزى را دوست داشته باشيد، حال آنكه شر شما در آن است ، و خدا مى داند و شما نمى دانيد. جنگ مسئله اى است كه موجب نارساييها و كمبودهايى در زندگى بشر مى گردد و موانعى را بر سر راه ترقى و پيشرفت انسانها ايجاد مى كند و شايد به همين دليل ، در نظر برخى به صورت مسئله اى ظهور پيدا مى كند. اما در فرهنگ قرآن ؛ جنگ فرصت و خيرى است كه در قالبى ديگر ظهور پيدا مى كند؛ چرا كه در جنگ ، استعداد آدمى شكوفا مى گردد و خصلت جوانمردى ، ايثار، شهامت و شهادت طلبى در وى به ظهور مى رسد. شايد به همين دليل ، در آيه فوق چنين تعبير كرده است : (و هو خير لكم). در آيات و روايات زيادى اين مضمون به چشم مى خورد كه خداوند برخى از پيامبران يا بندگان صالح را در معرض شدايد و مسائل قرار مى دهد؛ يا اينكه خداوند شدايد و بلايا را متوجه كسانى مى كند كه مورد لطف و رحمت خاصه او هستند؛ يا اين معنا كه شدايد و مسائل ، تحفه هاى الهى مى باشند. مثلا در حديث از امام باقر (عليه السلام) آمده است : ان الله ليتعاهد المومن بالبلاء كما يتعاهد الرجل اهله بالهدية ؛ (٧٩) خداوند، بنده مومن را به وسيله بلا و مصيبتى (مسئله اى) مورد نوازش قرار مى دهد، آن طور كه يك مرد (در مسافرت)، با هديه خاندان خود را ياد مى كند و مورد محبت قرار مى دهد. بنابراين مسئله در فرهنگ اسلامى همواره نقش مانع را ندارد؛ بلكه گاهى تحفه اى الهى است كه فرصتى طلايى ايجاد مى كند تا انسانها به وضعيت مطلوب و ايده آل نايل شوند و اينكه خداوند انبياى عظام و مومنين را با مسائلى مى آزمايد، بدين معنا است كه مى خواهد آنها را به پيمودن درجات عالى انسانى ترغيب نمايد و استعدادهاى بالقوه آنان را شكوفا سازد. بنابراين ، اگر مدير با مسئله اى مواجه شود، ممكن است مشكلى وجود داشته باشد و نشانگر تفاوت بين وضع موجود و وضع مطلوب باشد، و ممكن است به صورت فرستى طلايى و يا نيازى در سازمان بروز كند كه بايد از آن در جهت دست يابى به اهداف سازمانى مدد گيرد. الف) احساس يا ادراك مشكل در فرايند تشخيص مشكل ، گاهى مسئله حس مى شود و زمانى درك مى گردد؛ اگر چه در نظر بدوى اين دو نزديك به هم هستند، اما بين حس و درك تفاوت وجود دارد؛ احساس يعنى عارضه بينى و ادراك يعنى ريشه يابى ؛ به عبارت ديگر، حس به معناى ادراك ظاهرى و درك به مفهوم ادراك واقعى است . براى مثال ، اگر مريضى به پزشك مراجه كند، برخورد پزشك و نوشتن نسخه مى تواند دو گونه باشد: يكى اينكه تجويز دارو بر اساس علايم ظاهرى بيمارى صورت پذيرد كه ما آن را « عارضه يابى » مى ناميم ؛ گاهى نيز نسخه تجويزى مى تواند بر اساس آزمايشها و تستهاى پزشكى صورت پذيرد، كه « ريشه يابى » نام دارد؛ در اينجا ديگر تنها به علايم ظاهرى توجه نمى شود، بلكه پزشك در صدد ريشه يابى بيمارى است . در سازمان نيز اگر مسئله يا مشكلى پيش آيد، گاهى فقظ توجه به ظاهر قضيه مى شود و در پى عارضه بينى ، تصميمى سطحى اخذ مى شود؛ ولى زمانى نيز عارضه بينى جاى خود را به ريشه يابى مسئله مى دهد و مديران در حل مشكل به عارضه بسنده نمى كنند؛ بلكه آن را ريشه يابى مى كنند. طبيعى است كه در اين صورت تصميمى پخته و درست گرفته مى شود. از اين رو، تمييز بين اين دو براى حل نهايى مسئله ، امرى حياتى است و باز شناختن اين دو از هم در مراحل بعدى فرايند خط مشى گذارى ، آثار منفى به جاى خواهد گذاشت و موجب خواهد شد كه خط مشيها در جهت رفع عارضه ها شكل گيرند و مديران از حل مسائل و مشكلات اصلى غافل شوند. يكى از صاحب نظران مديريت به اين نكته مهم توجه كرده و بازشناسى مشكل اصلى را كه در پرتو درك - نه احساس - مشكل به دست مى آيد، از وظايف خط مشى گذار دانسته است ؛ او مى نويسد: هر گاه در انجام اين مهم توفيق نداشته باشد، در تدوين و تنظيم خط مشى دچار مشكل خواهد شد(٨٠). ممكن است عدم شناخت ريشه اصلى مسئله ، خط مشى گذار يا مدير را به ورطه سقوط كشاند و اضمحلاح سازمان را در پى داشته باشد. در اينجا قصه حضرت موسى و خضر (عليه السلام) را نقل مى كنيم كه نشانگر فقدان درك مسائل از سوى شاگردان و واقف بودن معلم وى به ريشه اصلى مسائل است ؛ نوع برخورد حضرت موسى (عليه السلام) با مسائل ، رفتارى عارضه بين است و حال آنكه الگوى رفتارى استاد وى و تصميمات آن حضرت ، نشانه ژرف نگرى او در مسائل مى باشد، خداوند تبارك و تعالى به موسى (عليه السلام) امر مى كند تا به ديدار معصومى رود كه علم لدنى ويژه اى دارد. حضرت موسى (عليه السلام) با آن عبد صالح (حضرت خضر) رو به رو مى شود و تقاضاى شاگردى وى را مى كند؛ اما خضر (عليه السلام) نمى پذيرد؛ زيرا موسى تحمل كارهاى خضر را ندارد: انك لن تستطيع معى صبرا(٨١) تو هرگز نمى توانى با من شكيبايى كنى . اما موسى (عليه السلام) اصرار مى كند؛ تا اينكه خضر (عليه السلام) مى پذيرد؛ به اين شرط كه در برابر كارها و تصميمات وى ، اعتراضى ننمايد، تا در فرصت مناسب ، خود به تبيين آنها بپردازد. اولين مسئله درباره تصميم خضر (عليه السلام) نسبت به سوراخ نمودن كشتى در پهنه دريا است . موسى (عليه السلام) شرط را فراموش مى كند و با اعتراض مى گويد: اخرقتها لتغرق اءهلها لقد جئت شيئا امرا؛ (٨٢) آيا آن را سوراخ كردى كه اهلش را غرق كنى ؛ راستى چه كار عجيبى انجام دادى ! تصميم دوم در برخورد با كودكى نابالغ است كه خضر (عليه السلام) او را به قتل مى رساند. موسى (عليه السلام) به خط مشى وى اعتراض مى كند و با تذكر استاد، شاگرد شرمنده مى شود و خودش شرط مى كند كه در صورت تكرار، معلم الهى مصاحبت با موسى را رها كند. تصميم سوم در حالى اتفاق مى افتد كه آنها به شهرى مى رسند كه نداشتن آذوقه و گرسنگى آزارشان مى دهد آنان از مردم درخواست غذا مى كنند؛ ولى با بى مهرى آنان رو به رو مى شوند. در اين ميان با ديوارى كج و در حال سقوط مواجه مى شوند؛ خضر (عليه السلام) با خستگى و گرسنگى زياد، به مرمت ديوار مى پردازد. اينجا موسى (عليه السلام) با ملايمت اعتراض مى كند و مى گويد: لو شئت لتخذت عليه اءجرا؛ (٨٣) دست كم مى خواستى در مقابل اين كار مزدى بگيرى ! در اينجا است كه خضر (عليه السلام) تخلف از شرط را تذكر مى دهد و اعلام جدايى مى كند؛ ولى قبل از آن ، به ريشه هايى اصلى مسائل مى پردازد و نوع تصميم را بر اساس درك صحيح موضوعات ، براى موسى تبيين مى كند. چنان كه ملاحظه مى شود، ژرف نگرى از سويى ، و سطحى نگرى از سوى ديگر، آن هم از دو عبد صالح خداوند، بيانگر نوع برداشت هر كدام ، از مسائل است و چگونگى برخورد با مسائل ، نشانگر تفاوت ميان ريشه بينى و عارضه بينى است . از اين رو اتخاذ نوع تصميم با توجه به دركى است كه هر فرد از مسئله دارد و « پى بردن به وجود مسئله و تصميم گيرى براى حل آن ، به پنداشت ، برداشت يا درك فرد بستگى دارد » (٨٤). از آنچه بيان شد، روشن مى شود كه عارضه بينى مسئله ، تصميمى در پى دارد، و ريشه يابى آن ، تصميم گيرى مى طلبد؛ كه در برخى موارد حتى نوع برخورد با مسائل مى تواند در جهت عكس همديگر باشد.
٢. يافتن و ارائه راه حلها(٨٥) طبيعى است كه را راهها و طرق مختلفى براى حل مشكلات وجود دارد و مدير يا سياست گذار پس از توصيف و تبيين مسئله ، بايد راهها و بديلهاى ممكن را بر شمارد و فهرست كاملى از آنها تهيه كند، تا بتواند بهترين گزينه را انتخاب نمايد. به طور كلى در مرحله دوم - كه احصاى راه حلها است - روشهاى متعددى را مى توان ارائه كرد. نظر خواهى از كارشناسان و افرادى كه خود مستقيما با مسئله درگير بوده اند، مى تواند به يافتن بديلهاى بيشتر كمك كند. همچنين مطالعه و بررسى راه حلهاى به كار رفته در ساير جوامع و سازمانها، با رعايت تفاوتهاى فرهنگى و ارزشى ، مى تواند كارگشا باشد، جمع آورى راه حلها از طريق بررسى روشهايى كه ساير سازمان ها و يا جوامع به كار برده و به حل نهايى مسئله دست يافته اند، مديران سازمانهاى اسلامى را در جهت دست يابى سريع به راه حل مشكل راهنمايى و هدايت مى كند. اميرالمومنين على (عليه السلام) توجه به روشهاى صحيح ساير نظامها و حاكمان مسلمان پيشين را براى مدير مسلمان لازم مى داند و مى فرمايد: و الواجب عليك ان تتذكر ما مضى لمن تقدمك من حكومة عادلة او سنة فاضلة او اثر عن نبينا - صلى الله عليه و آله و سلم - او فريضة كتاب الله فتقتدى بما شاهدت مما عملنا به فيها؛ (٨٦) واجب و لازم است بر تو كه به ياد آورى سرگذشت و رفتار زمامدارانى را كه پيش از تو حكومت عادلانه بر پا نمودند يا سنت و روش نيك و برجسته اى را اتخاذ كردند يا از آثار پيامبر گرامى (صلى الله عليه و اله و سلم) و يا از يك واجب كتاب الهى پيروى و تبعيت نمودند پس پيروى كن از آن اعمالى كه ما انجام داديم و تو خود آن را مشاهده نمودى . در اين سخن پربار و نورانى ، حضرت على (عليه السلام) مالك اشتر را به استفاده از روشهاى نيك حكومتهاى پيشين ترغيب مى نمايد و عبرت گيرى از تجربيات آنها را گوشزد مى كند.
١ - ٢. حدود گزينه يابى شناسايى و احصاى راه حلها و گزينه هاى مختلف ، سياست گذار و تصميم گيرنده را در انتخاب گزينه بهتر يارى مى رساند؛ با اين حال بايد توجه نمود كه در زمينه احصاى راه حلها، نه گرفتار گرداب اطلاعات زياد و به تعبيرى گزينه هاى فراوان و بيش از حد شد، و نه اينكه در زمينه گزينه يابى قصور كرد؛ بلكه راه اعتدال در پرهيز از افراط و تفريط است ؛ از اين رو جمع آورى اطلاعات كافى و پرهيز از تفريط و عجله ، از جمله عوامل مهم در تصميم بخردانه است و دورانديشى ، سلامتى و پايدارى را در پى دارد. اميرالمومنين على (عليه السلام) در فرازى از كلام گهربار خود چنين مى فرمايد: « ثمرة التفريط الندامة » ؛ (٨٧) نتيجه تفريط، پشيمانى است .
۵
مديريت در اسلام
بى ترديد در كار تصميم گيرى ، اطلاع رسانى و جمع آورى گزينه هاى مختلف ضرورى است و اگر در اين مسئله كوتاهى شود، بى گمان پشيمانى و ندامت را به همراه خواهد داشت ؛ چرا كه اين مسئله سبب اخذ تصميمات ناپخته ، و گاهى موجب خسران و زيان سازمان و فرد مى گردد. همان طور كه تفريط در گزينه يابى و جمع آورى اطلاعات مذموم است ، افراط در اين زمينه نيز مردود است . به عبارت ديگر، مديران و خط مشى گذاران هر سازمانى بايد در تصميمات خويش رعايت احتياط و دور انديشى را نمايند و به اندازه كافى گزينه جهت اخذ تصميم فراهم آوردند؛ ولى در جمع آورى اطلاعات نيز نبايد دچار انبوه سازى گزينه شوند و در اين مورد افراط كنند؛ چرا كه انباشتگى گزينه ها موجب پوشيده ماندن راه درست و صواب مى گردد. حضرت على (عليه السلام) مى فرمايد. اذا ازدحم الجواب خفى الصواب ؛ (٨٨) هر گاه پاسخ بيش از حد انباشته شود، درستى پنهان مى ماند. بنابراين در ارائه راه حل و گزينه يابى بايد به بديلهاى كافى بسنده كرد تا موجب سردرگمى و ابهام نشود.
٣. ارزيابى راه حلها و انتخاب بهترين راه حل(٨٩) پس از جمع آورى و احصاى راه حلها و دست يابى به اطلاعات كافى درباره بديلهاى مختلف حل مسئله ، تصميم گيرنده بايد با جديت ، هر يك از آنها را ارزيابى نمايد و پس از تجزيه و تحليل دقيق و بررسى نقاط قوت و ضعف هر يك از آنها، بهترين و مناسب ترين راه حل را انتخاب نمايد. خداوند متعال در مورد بندگان صالح خود مى فرمايد: فبشر عباد الذين يستمعون القول فيتبعون اءحسنه و اولئك الذين هدئهم الله و اولئيك هم الولوا الالبب ؛ (٩٠) پس بشارت ده به بندگان من ؛ همان كسانى كه به هر سخنى گوش مى كنند، سپس بهترين آن را پيروى مى كنند؛ آنان كسانى هستند كه خدا آنها را هدايت كرده و آنان صاحبان خرد هستند. در اين آيه شريفه ، خداوند متعال يكى از ويژگيهاى بندگان صالح خود را اين مسئله مى داند كه آنان به هر سخنى گوش مى دهند، سپس از ميان سخنان مختلف ، بهترين و شايسته ترين سخن را انتخاب و از آن پيروى مى كنند. شايد بتوان گفت كه اين آيه شريفه ، ناظر به دو مرحله از مراحل فرايند تصميم گيرى ، يعنى مراحل دوم و سوم است . توضيح مطلب اينكه مدير هنگام تصميم گيرى بايد به همه نظرات و پيشنهادها گوش گند، يعنى تمامى راه حلها را احصا كند، و آن گاه پس از ارزيابى هر يك از نظرات و پيشنهادها، بهترين و مناسبترين نظر و راه حل را انتخاب نمايد. اين دو مطلب به صورت خيلى مختصر و گويا در آيه شريفه مورد توجه قرار گرفته است . بديهى است كه ارزيابى راه حلها بايد بر اساس معيارهايى صورت پذيرد كه گزينه انتخابى را بهترين و ايده آل ترين راه حل نشان دهد. عملى بودن راه حل ، رسانيدن بهتر به اهداف ، تاثير راه حل بر ساير بخشها، و اقتصادى بودن آن به از جمله معيارهايى است كه "جيمز استونر"(٩١) در كتاب مديريت خود آنها را در قالب چند سوال مطرح مى سازد. وى معتقد است كه مديران بعد از دست يابى به مجموعه راه حلها بايد با توجه به سه پرسش زير آنها را مورد ارزيابى قرار دهند: ١. آيا اين راه حل ، عملى و ممكن است ؟ ٢. آيا اين راه حل ، راه حلى رضايت بخش است ؟ ٣. اين راه حل چه تاثيرى بر ساير بخشهاى سازمان خواهد داشت ؟(٩٢) منظور از عملى بودن راه حل اين است كه آيا سازمان ، منابع كافى - اعم از پول ، تجهيزات و...- را براى اجراى آن دارد و آيا راه حل ارائه شده با تعهدات اخلاقى و قانونى سازمان منافات ندارد؛ بدين معنا كه اگر راه حلى منجر به تعطيلى دايره اى از بخشهاى سازمان گردد. آيا مى توان كارگران يا كارمندان را منتظر خدمت نمود؟ آيا قوانين حقوقى و شرعى به ما چنين اجازه اى مى دهد؟ منظور از رضايت بخشى راه حل اين است كه گزينه انتخابى ، سازمان را به اهداف خويش برساند. به عبارت ديگر، موفقيت سازمان و فرد مى تواند شاخص مهمى در رضايت بخش بودن راه حل مورد نظر باشد. در ملاك سوم - يعنى تاثيرگذارى راه حل انتخابى بر ساير بخشها و دواير سازمان - مسلم است كه اين تاثير گذارى نبايد موجب عدم تعادل و تشتت در ساير بخشها گردد؛ چرا كه بر اساس نگرش سيستمى(٩٣) اگر در بخشى از سازمان تغييرى ايجاد شود، در ديگر بخشهاى آن نيز دگرگونى به وجود مى آيد. پس با توجه به اين نكته ، راه حل انتخابى اگر موجب تغيير در دايره اى يا بخشى از سازمان گردد، بايد با ديگر بخشها هماهنگ و همسو باشد؛ در غير اين صورت ، گزينه انتخابى ، علاوه بر اينكه مشكلى را حل نمى كند، مى تواند مشكلاتى را نيز در روند فعاليتهاى بخشهاى سازمانى ايجاد نمايد.
٤. اجرا و بازنگرى بعد از آنكه گزينه هاى مختلف ، به صورت دقيق مورد ارزيابى قرار گرفتند و بهترين و مناسب ترين گزينه انتخاب شد، نوبت به اجراى تصميم مى رسد. گر چه فرايند انتخاب - كه عنصر اصلى در تصميم گيرى است - در مرحله قبلى به اتمام رسيده است و به عبارتى ، مى توان گفت كه فرايند تصميم گيرى نمام شده است ، اما اگر تصميم اتخاذ شده به خوبى به مرحله اجرا در نيايد، ممكن است به شكست نيز منجر شود؛ چرا كه انتخاب بهترين متغير و مناسب ترين گزينه ، دليل موفقيت يك مدير در تصميم گيرى نهايى نيست ، بلكه اجراى گزينه (تصميم) نيز نقش مهمى در موفقيت و دست يابى به اهداف دارد. بنابراين بعد از ارزيابى گزينه هاى مختلف و بررسى نقاط قوت و ضعف هر كدام از آنها و انتخاب بهترين و مناسب ترين گزينه ، بايد گزينه مورد نظر را به مرحله اجرا در آورد. اميرالمومنين حضرت على (عليه السلام) مى فرمايد: اذا علمتم فاعملوا، و اذا تيقنتم فاءقدموا؛ (٩٤) وقتى كه دانستيد، عمل كنيد و آن گاه كه يقين پيدا كرديد، اقدام نماييد. حضرت على (عليه السلام) در اين روايت مى فرمايد كه وقتى جوانب مختلف كار را مورد بررسى قرار داديد و راه براى شما روشن شد، اقدام كنيد. به عبارت ديگر، وقتى متغيرهاى مختلف را مورد ارزيابى قرار داديد و بهترين و مناسب ترين راه را انتخاب كرديد، دست به كار شويد و اقدام نماييد. بعد از آنكه تصميم به مرحله اجرا در آمد، نوبت به بازنگرى در تصميم رسد، در اين مرحله ، بايد تصميم اجرا شده را مورد ارزيابى قرار داد، تا روشن شود كه اين تصميم ، موفق و اثر بخش بوده است يا نه . به عبارت ديگر، بايد بررسى كرد تا مشخص شود كه تصميم در مرحله عمل با جه مشكلات و محدوديتهايى مواجه است و اگر تصميم ناموفق و ناكارآمدى بوده است ، علت اين عدم موفقيت و ناكارآمدى چيست .
فصل سوم : مولفه هاى اساسى در تصميم گيرى مولفه ها و عوامل متعددى در تصميم گيرى اثر گذار هستند كه توجه به آنها مى تواند در فرايند تصميم گيرى و اجراى آن تاثير شگرفى داشته باشد. سه مورد از اين مولفه ها و عوامل كه در منابع غنى دينى تاكيد فراوانى بر آنها شده است ، عبارتند از: ١. مشورت با صاحب نظران و رايزنى با كارشناسان ؛ ٢. حق محورى ؛ ٣. توكل به خداوند متعال و تكيه بر اراده او. در اين فصل ، هر يك از اين عوامل توضيح داده خواهد شد.
١. مشورت مشورت و نظر خواهى از ديگران يكى از عوامل مهم و مسائل حياتى در تصميم گيرى است و در اسلام ، از اهميت بالا و جايگاه ويژه اى برخوردار است . با توجه به وسعت موضوعات و پيچيدگى مسائل و نيز گستردگى اطلاعات ، يك مدير قادر به شناخت همه مسائل و به دست آوردن همه اطلاعات لازم در مورد يك مسئله نيست و در نتيجه نمى تواند تصميم منطقى و درستى در مورد آن اتخاذ نمايد. مشورت و نظر خواهى از ديگران به منظور استفاده از نظرات آنان مسئله اى عقلى است و عدم مشورت و استبداد به راى يكى از بيماريهاى مهلك مديران در تصميم گيرى است ؛ زيرا يك مدير، هر قدر هم آگاهيهاى زيادى داشته و در زمينه كارى خود متخصص ، كاردان و پر تجربه باشد، باز هم نمى تواند به همه ابعاد و زواياى يك مسئله پى ببرد و مسئله را تنها از ديدگاه خويش ارزيابى مى كند؛ و چه بسا ابعادى از مسئله كه در تصميم گيرى مى توانند نقش تعيين كنندهاى داشته باشد، از نظر مخفى مانده باشد. امير مومنان حضرت (عليه السلام) در مورد عواقب عدم مشورت و استبداد به راءى چنين هشدار مى دهد: من استبد براءيه هلك ؛ و من شاور الرجال شاركها فى عقولها؛ (٩٥) كسى كه استبداد در راى داشته باشد هلاك مى شود و كسى كه با مردان بزرگ مشورت كند، در عقل و دانش آنان شريك مى شود. همان گونه كه اشاره كرديم ، ضرورت مشورت يك مسئله عقلى است و هر انسان عاقل و خردمندى اين ضرورت را درك مى كند و هيچ خردمندى خود را از آن بى نياز نمى داند. حضرت على (عليه السلام) مى فرمايد: لا يستغنى العاقل عن المشاورة ؛ (٩٦) هيچ انسان عاقل و خردمندى از مشاوره بى نياز نمى گردد. عدم توجه به نظرات ديگران و استبداد به راى ، يكى از خطرناك ترين چيزهايى است كه ممكن است يك مدير به آن گرفتار شود. مشورت در نگاه اميرمومنان يكى از ضرورتهاى اساسى براى اداره امور، به ويژه تصميم گيرى است ، آن حضرت مشورت و نظر خواهى از ديگران را قوى ترين و محكم ترين پشتيبان و حامى مى داند و مى فرمايد: لا مظاهرة اءوثق من المشاورة ؛ (٩٧) هيچ حامى و پشتيبانى ، استوارتر و محكم تر از مشورت كردن نيست . از آنجا كه به وسيله مشورت و نظر خواهى ، آگاهيهاى انسان بيشتر مى شود و زوايا و ابعاد مختلف يك مسئله براى او روشن تر مى گردد، در نتيجه تصميمهايى كه بعد از مشورت اتخاذ مى شوند، معقول تر و درست تر مى باشند.
١ - ١. آثار و فوايد مشورت مشورت كردن و استفاده از نظرها و ديدگاههاى ديگران ، پيامدهاى مثبت و فوايد زيادى دارد. آثار و بركات فراوانى كه از مشورت كردن نصيب انسان يا سازمان مى شود، هرگز از تفكر فردى و امكانات و منابع فراوان مادى به دست نمى آيد. در اينجا بخشى از بركات و فوايد مشورت را به صورت مختصر توضيح مى دهيم : الف) بهره بردارى از درخشش افكار ديگران يكى از فوايد و پيامدهاى مشورت ، بهره بردارى و استفاده از افكار و نظرات ديگران است . مشورت به انسان كمك مى كند تا افكار و انديشه هاى ديگران ، به ويژه صاحب نظران و متخصصان را به يارى طلبد و با قرار دادن افكار و انديشه هاى آنان در كنار فكر و نظر خود، بر قدرت ، وسعت و عمق انديشه و بينش خود بيفزايد و از درخشش افكار و انديشه هاى ديگران بهره مند شود. حضرت على (عليه السلام) مى فرمايد: من شاور ذوى العقول استضاء باءنوار العقول ؛ (٩٨) هر كس كه با صاحبان عقل و خرد مشورت كند، از درخشش افكار بهره مند مى شود. ب) جلوگيرى از هلاكت يكى از دلايل اهميت و حساسيت مسئله تصميم گيرى اين است كه يك تصميم ، ممكن است هلاكت فرد يا فروپاشى و نابودى سازمان را به دنبال داشته باشد. اگر هنگام تصميم گيرى ، تمام جوانب مسئله به درستى سنجيده نشود و زواياى مختلف آن مورد بررسى دقيق و اصولى قرار نگيرد احتمال دارد كه تصميم نسنجيده و نادرستى گرفته شود؛ اين تصميم نادرست ممكن است عواقب و پيامدهاى زيادى به دنبال داشته باشد؛ در برخى از موارد يك تصميم نسنجيده و غير منطقى مى تواند سرنوشت فردى را عوض كند و او را تباه سازد، يا موجبات فروپاشى و نابودى سازمانى را فراهم آورد. بنابراين ضرورى است كه هنگام تصميم گيرى ، دقت لازم انجام شود و جوانب و زوايايى مختلف مسئله به خوبى مورد بررسى قرار گيرد؛ و اين كار جز از طريق مشورت با ديگران امكان پذير نيست . پس مشورت كردن مى تواند فردى را از تباهى و هلاكت نجات دهد و از فروپاشى و نابودى سازمانى جلوگيرى نمايد؛ چرا كه مشورت موجب شود تا تصميمها اصولى تر و پخته تر شوند. امير مومنان حضرت على (عليه السلام) فرمايد: « ما عطب من استشار » ؛ (٩٩) آن كى كه مشورت نمايد، هلاك و نابود نمى شود. ج) شناسايى خطاها يكى ديگر از آثار مثبت مشورت از ديدگاه حضرت على (عليه السلام) اين است كه مشورت كردن و استفاده از نقطه نظرهاى ديگران به انسان كمك مى كند تا خطاها و اشتباهات را بشناسد. آن حضرت مى فرمايد: من استقبل وجوه الاراء، عرف مواقع الخطاء؛ (١٠٠) كسى كه از نظرات و آراء گوناگون استقبال نمايد، موارد خطا و اشتباه را شناسد. د) دست يابى به راهكار مناسب فايده ديگرى كه مشورت و توجه به نظرات ديگران به دنبال دارد اين است كه اين كار باعث مى شود تا تصميم معقول و مناسبى اتخاذ شود و راه درستى انتخاب گردد. حضرت على (عليه السلام) در ضمن توصيه به مشاوره و استفاده از نقطه نظرهاى ديگران ، به اين فايده مشورت نيز چنين اشاره كند: اضربوا بعض الراءى ببعض ، يتولد منه الصواب ؛ (١٠١) نظرها و انديشه ها را به يكديگر بزنيد تا درستى و حقيقت از آن متولد گردد. مشورت كردن ، به ويژه آن گاه كه با افراد خردمند، صاحب نظر و متخصص صورت گيرد، مى تواند فرد يا سازمان را به سوى دست يابى به راههاى مطلوب بر و صحيح تر رهنمون گردد. مولى الموحدين حضرت على مى فرمايد: من شاور ذوى الالباب دل على الرشاد؛ (١٠٢) هر كس كه با صاحبان انديشه و خرد مشورت نمايد، به راه درست رهنمون مى شود. ح) پيش گيرى از پشيمانى يكى ديگر از فوايد و مزاياى مشورت اين است كه از ندامت و پشيمانى پيش گيرى مى كند. معمولا بعد از هر تصميمى كه بدون مشورت اتخاذ شود و جوانب و زواياى مختلف آن به خوبى سنجيده نشده باشد، پشيمانى و ندامت از اينكه چرا اين تصميم بدون سنجش جوانب مختلف مسئله اتخاذ شده ، طبيعى است . امير مومنان حضرت على (عليه السلام) اين نكته را يادآور شود و مى فرمايد: « من لم يستشر يندم » (١٠٣)؛ هر كس كه مشورت نكند، پشيمان مى شود. و در مقابل ، اگر هنگام تصميم گيرى ، با افراد عاقل و صاحب نظر مشورت شود و تمام جوانب و زواياى مسئله مورد نظر، به دقت مورد بررسى قرار گيرد، تصميم درست و معقولى گرفته مى شود و در نتيجه ، ندامت و پشيمانى به دنبال نخواهد داشت ؛ چنان كه مولاى متقيان حضرت على مى فرمايد: شاور ذوى العقول تاءمن الزلل والندم ؛ (١٠٤) با افراد عاقل و صاحب خرد مشورت كن تا از لغزش و پشيمانى ايمن گردى .
٢ - ١. صفات و ويژگيهاى مشاوران مشاوره - با وجود همه مزايا و اهميت فراوانى كه دارد - اگر بخواهد جايگاه مناسب خود را در سازمان پيدا كند و مديران را در دست يابى به روشها و راهكارهاى مناسب كمك نمايد، بايد اصول و ضوابط، مشخص شود، تا مديران و خط مشى گذاران سازمان با رعايت آن اصول و ضوابط، بتوانند بهره بردارى مناسب بهينه از مشاوره داشته باشند و به بيراهه نروند. يكى از مسائل مهم و قابل توجه در مشورت اين است كه طرف مشورت چه كسى باشد؟ آيا در هر كارى با هر كسى مى توان مشورت كرد و نظر خواهى نمود يا اينكه طرف مشورت بايد داراى ويژگيها و خصوصياتى باشد تا بتوان مسائل را با او در ميان گذاشت و مشورت كرد؟ در پاسخ به اين سوال بايد گفت كه در منابع و متون غنى اسلامى ، به ويژه روايات معصومان (عليه السلام) ويژگيها و خصوصيات زيادى ، به عنوان شرايط كسى كه قرار است طرف مشورت قرار گيرد، مطرح شده است ؛ كه براى اختصار تنها به ويژگيها و شرايطى كه امير مومنان براى مشاوران مطرح كرده اند، اشاره مى كنيم . الف) خداترس بودن خداترسى و خوف از عصيان و نافرمانى خداوند متعال ، يكى از فضايل اخلاقى و از صفات برجسته انسانى است كه هر مسلمانى بايد اين ويژگى را داشته باشد. در مورد كسى كه قرار است مورد مشورت قرار گيرد، داشتن اين ويژگى مهم ، لازم و ضرورى است ، حضرت امام صادق (عليه السلام ) از امير مومنان حضرت على (عليه السلام) نقل مى كند كه آن حضرت فرمود: شاور فى امورك الذين يخشون الله ترشد؛ (١٠٥) در كارهاى خويش با كسانى مشورت كن كه از خدا مى ترسند، تا به راه درست و راست رهنمون شوى . كسانى كه خوف از خدا داشته باشند و خداوند متعال را همواره ناظر بر اعمال و رفتار خويش بدانند، سعى مى كنند كه هنگام مشاوره ، حقيقت را بگويند و روش درست و راهكار مناسب را به مشورت كننده نشان دهند؛ زيرا مى دانند كه خداوند متعال ناظر اعمال آنها است و اين كار آنها نيز - همچون ساير كارها - ثبت مى شود و در روز قيامت در مورد آنها حسابرسى دقيقى صورت خواهد گرفت . ب) خردمند بودن يكى از ويژگيهايى كه لازم است مشاور داشته باشد، عقل و خرد است . امير مومنان در موارد مختلفى توصيه كرده اند كه با انسانهاى عاقل و خردمند مشورت شود؛ چرا كه مشورت با اهل خرد و صاحب انديشه ، راه درست را مى نماياند و انسان را از لغزش و خطا و پشيمانى مصون مى دارد. حضرت على (عليه السلام) مى فرمايد: من شاور ذوى الالباب ، دل على الصواب ؛ (١٠٦) هر كس با صاحبان خرد مشورت نمايد، به راه راست و درست رهنمون شود. ج) با تجربه بودن هر قدر كه تجربه فرد بيشتر باشد، توانايى و قدرت وى در شناخت مسائل مختلف و ارائه راه حلهاى متفاوت براى حل مشكلات بيشتر، و عقيده و نظر او پربارتر و ارزشمندتر خواهد بو مشورت با اهل تجربه مى تواند انسان را در توانمنديهاى آنان شريك كند و از خطاهاى گذشتگان مصون دارد و به درست رهنمون شود. لذا در فرمايشهاى حضرت على (عليه السلام) به مشورت با اهل تجربه سفارش زيادى شده و تاكيد شده است كه بهترين مشاور كسى است كه داراى تجربه باشد. آن حضرت مى فرمايد: افضل من شاورت ذوا التجارب ؛ (١٠٧) برترين كسى كه با وى مشورت مى كنى ، كسى است كه داراى تجربه هاى فراوان باشد آنان كه تجربه فراوان دارند، از آرائى پخته و انديشه اى متقن و قوى برخوردارند بنابراين مى توانند مشاوران خوبى باشند. د) بخيل نبودن يكى از ويژگيهاى مشاور، از نظر امير مومنان حضرت على (عليه السلام) اين است كه بخيل نباشد آن حضرت در اين مورد به مالك اشتر مى فرمايد: لا تدخلن فى مشورتك بخيلا يعدل بك عن الفضل و يعدك الفقر؛ (١٠٨) افراد بخيل را در مشورت خود دخالت مده ؛ زيرا كه تو را از احسان منصرف مى كند و از تهى دستى و فقر مى ترساند. ح) ترسو نبودن يكى ديگر از ويژگيها و شرايط يك مشاور خوب ، در نظر مولى الموحدين امام على (عليه السلام) اين است كه مشاور، ترسو نباشد. آن حضرت در عهد مالك اشتر، بعد از آنكه فرمود در مشورت خود افراد بخيل را دخالت نده ،فرمايد: و لا جبانا يضعفك عن الامور؛ (١٠٩) و نيز با افراد ترسو مشورت مكن ؛ زيرا در كارها روحيه ات را تضعيف مى كند. و) حريص نبودن از ديگر شرايط مشاور، از ديدگاه حضرت على (عليه السلام) اين است كه مشاور نبايد حريص باشد. آن حضرت در ادامه نامه به مالك اشتر مى فرمايد: و لا حريصا يزين لك الشردة بالجور؛ (١١٠) همچنين حريص را به مشورت مگير؛ كه حرص را با ستمگرى در نظرت زينت مى دهد. ز) دروغ گو نبودن ويژگى ديگرى كه اميرمومنان براى مشاور لازم مى داند اين است كه مشاور نبايد دروغ گو باشد، بلكه بايد فردى صادق و راس گو باشد. آن حضرت در يكى از سفارشهاى خود مى فرمايد: « و لا تستشر الكذاب ؛ فانه كالسراب يقرب عليك البعيد، و يبعد عليك القريب » ؛ (١١١) با فرد دروغ گو مشورت نكن ؛ زيرا او مانند سراب است و دور را در نظر تو نزديك ، و نزديك را در نظر تو دور مى نماياند.
٢. حق محورى در تصميم گيرى ، تشخيص بهترين راه حل ، مهم ترين دغدغه مديران است ؛ براى اين كار مى بايست پس از مسئله و جمع آورى راه حلها، به ارزيابى هر يك از آنها پرداخت . براى ارزيابى راه حلها، معيارها و شاخصهايى وجود دارد كه مهم ترين آنها بايستى حق و ارزش هاى الهى باشد؛ بدين معنى كه در بين راه حلهايى كه با اين ملاك سازگارند، آنچه مورد بهره ورى بيشترى است ، انتخاب شور و راه حلى كه با اين شاخص تعارض دارد - هر چند سود آور نيز باشد - كنار گذاشته شود. راه حلى كه منافعى نيز به دنبال داشته باشد، ولى با يكى از ارزش هاى اسلامى در تضاد باشد، نمى بايد انتخاب شود؛ هر چند به ضرر سازمان و يا شخص مدير باشد. مديران در نظام الهى بايد به گونه اى تربيت شوند كه از عمق جان ، عمل به حق را دوست داشته باشند؛ زيرا كسى نزد خداوند داراى فضيلت بيشتر است كه عمل بر اساس حق را بيش از هر چيز مد نظر داشته باشد و آن را وجهه همت خويش قرار دهد. در چنين صورتى اگر مديرى به خاطر عمل به حق ، شكسته شود، نبايد غمگين باشد؛ چرا كه به وظيفه خود صادقانه عمل كرده و نزد خداوند ماءجور است ؛ و كسانى كه از سود و منفعت دنيوى ، به دليل عمل به حق بگذرند، نرد خداوند با فضيلت ترين انسانها مى باشند. حضرت على (عليه السلام) در اين باره مى فرمايد: عن اءفضل الناس عند الله من كان العمل باحق اءحب اليه ؛ و ان نقصه و كرثه من الباطل ، و ان جر اليه فائدة و زاده ؛ (١١٢) همانا برترين مردمان در نزد خدا كسى است كه عمل به حق نزد او محبوب تر از باطل باشد؛ گر چه از نفع و قدر او بكاهد و برايش مشكلاتى پيش آورد؛ و باطل براى او منافعى فراهم سازد و برايش رتبت و زيادتى به بار آورد. كلام نورانى حضرت اين پيام ارزشمند را به مديران مى دهد كه حق و ارزشهاى الهى مهم ترين شاخص براى انتخاب بهترين راه حل در تصميم گيرى است .
٣. توكل توكل كه يكى از مباحث مهم تصميم گيرى در مديريت اسلامى و يكى از مولفه هاى اصلى آن است ، عبارت است از اعتماد و اتكا بر خداوند متعال در تمام كارها و تكيه بر اراده او، با اعتقاد به اينكه او آفريننده سببها و چيره بر همه آنها است و سببها با اراده او در سببيت كامل مى شوند و تاءثيرگذارند. البته اين بدان معنا نيست كه انسان از جستن نيازهاى خود و فراهم كردن مقدمات آنها بى نياز باشد و گمان كند كه وسايل ظاهرى و طبيعى ، سببيت ندارند؛ بلكه به اين معنا است كه تمام توجه و اميد خود را به اسباب و علل ظاهرى منحصر نكند و به اراده خدا. كه سبب ساز و سبب سوز است - توجه نمايد. روايت شده است كه پيامبر گرامى اسلام (صلى الله عليه و اله و سلم) از جبرئيل امين پرسيد كه توكل بر خدا چيست ؟ جبرئيل گفت : العلم باءن المخلوق لا يضر و لا ينفع و لا يعطى و لا يمنع : و استعمال الياءس من الخلق ؛ فاذا كان العبد كذلك ، لم يعمل لاحد سوى الله ، و لم يرج و لم يخف سوى الله ، و لم يطمع فى اءحد سوى الله ؛ فهذا هو التوكل ؛ (١١٣) دانستن اينكه مخلوق ، زيان و سود نرساند و نبخشد و باز ندارد، و چشم اميد به خلق نداشتن . پس آن گاه كه بنده چنين باشد، جز براى خدا كار نكند و جز به او اميد نبندد و جز از او نترسد و جز به او دل نبندد؛ پس اين همان توكل است . انسان با توكل بر خداوند متعال ، از نظر اراده و ساير صفات روحى چنان قوى و نيرومند مى شود كه مغلوب هيچ عامل ديگرى نمى شود و به موفقيت قطعى و سعادت حقيقى نايل مى گردد. بنابراين توكل بر خدا و حواله كردن همه امور به او، يكى از عوامل مهم و تاثير گذار بر اراده آدمى است و هيچ چيز مانند توكل ، آدمى را محكم و استوار نمى كند و اسباب توفيق او را فراهم نمى سازد. امير مومنان در يكى از بيانات نورانى خويش اين حقيقت را متذكر مى شود و مى فرمايد: اءصل قوة القلب التوكل على الله ؛ (١١٤) اساس و ريشه قوت قلب ، توكل بر خداوند متعال است .
۶
مديريت در اسلام
توكل يكى از عوامل ارزشى است كه در همه مسائل مديريت تاثيرگذار است ؛ اما تاثير آن در تصميم گيرى ، نمود و بروز بيشترى دارد. نقش توكل در تصميم گيرى ، مصاديق و موارد متعددى مى تواند داشته باشد؛ مثلا آنجا كه انسان از لحاظ روحى و روانى در مضيقه قرار گرفته است و توان مقابله با مشكلات را ندارد، توكل بر خداوند، نيرويى به او مى بخشد كه بر تمام مشكلات پيروز مى شود؛ يا در جايى كه اتخاذ يك تصميم ممكن است مخاطب زيادى به دنبال داشته باشد و به اصطلاح ، از ريسك بالايى برخوردار است ، توكل بر خداوند است كه مى تواند راه را براى يك تصميم گيرى معقول و مناسب هموار كند. از آنجا كه هر تصميمى كه انسان اتخاذ مى كند، عواقب و پيامدهايى به دنبال دارد، ترس از عواقب ناخوشايند و پيامدهاى نامطلوب ، موجب سستى در امر تصميم گيرى مى شود؛ در اين صورت چيزى كه مى تواند سستى و فترت را از ميان ببرد و زمينه را براى يك تصميم گيرى مناسب آماده نمايد، توكل و اعتماد به نيروى متعالى است كه فراتر از همه نيروها است ؛ و آن ، ذات مقدس خداوند است . توكل رمز بهره مندى از امدادهاى غيبى است ؛ آن گاه كه انسان در كارهاى خود بر او مى گشايد و امدادهاى غيبى خويش را به مدد او مى فرستد اميرمومنان حضرت على (عليه السلام) مى فرمايد: من توكل عليه كفاه ؛ و من ساله اءعطاه ؛ (١١٥) هركس كه بر او (خداوند متعال) توكل كند، او را كفايت مى كند و پشتيبان او مى شود و هر كس هر او چيزى طلب كند به او عطا مى كند. بنابراين به هنگام تصميم گيرى ، به ويژه هنگام اتخاذ تصميم در مورد كارهاى مهم كه ممكن است عواقب و پيامدهاى زيادى داشته و از درجه ريسك پذيرى بالايى برخوردار باشد، اين توكل و اعتماد بر خداوند متعال است كه مى تواند بر اضطراب و ترس و دودلى غلبه كند و راه را براى يك تصميم گيرى مطمئن و اصولى هموار سازد. توكل تنها باعث از بين رفتن دغدغه ها و عدن اطمينانها نمى شود، بلكه درهاى رحمت الهى را نيز به روى انسان باز مى كند و امدادهاى غيبى به يارى او مى آيد، امير مومنان حضرت على (عليه السلام) مى فرمايد: توكل على الله سبحانه ؛ فانه قد تكفل بكفاية المتوكلين عليه ؛ (١١٦) بر خداوند سبحان توكل كن ؛ چرا كه خداوند متعال ، كفايت و پشيمانى كسانى را كه به او، توكل نمايند، به عهده گرفته است . اين سخن گهربار، الهام گرفته از آيات قرآن كريم است ؛ آنجا كه خداوند متعال مى فرمايد: و من يتق الله يجعل له و مخرجا# و يرزقه من حيث لا يحتسب و من يتوكل على الله فهو حسبه)(١١٧) و هر كس تقواى الهى پيشه كند، خداوند راه نجاتى براى او فراهم مى كند و او را از جايى كه گمان ندارد، روزى مى دهد؛ و هر كس كه بر خدا توكل نمايد، خداوند كفايت امرش را مى كند.
فصل چهارم : ويژگيهاى تصميم گيرى موثر در تصميم گيرى موثر، عناصر متعددى دخالت دارند. تصميمى و موثر و سازنده مى باشد و از كارايى مناسبى برخوردار است كه داراى ويژگيهايى باشد؛ برخى از اين ويژگيها عبارتند از:
١. دارا بودن اطلاعات كافى اطلاعات از اصلى ترين عناصر تصميم گيرى خوب و موثر است ؛ زيرا همه مديران و خط مشى گذاران ، هنگام اخذ تصميم نياز به اطلاعات دارند تا بتوانند پيش بينى هاى لازم را درباره رويدادهاى آتى به عمل آورند. شرايط تصميم گيرى از دريچه اطلاعات را مى توان در حالات مختلف ، بر روى يك طيف قرار داد كه در يك طرف آن ، وضع مطمئن ، و در انتهاى ديگر وضع تشنج زا قرار مى گيرد. تحت شرايط مطمئن ، اطلاعات به اندازه كافى وجود دارد و ما به خوبى نسبت به هدف ها آگاهى داريم و درباره نتيجه اقدام يا راهى كه در پيش رو داريم ، مى توانيم اطلاعات دقيق ، قابل سنجش و معتبر به دست آوريم .(١١٨) از اين رو مديرى كه در شرايط مطمئن تصميم مى گيرد به اهداف و رويه هاى كار آشنا است و در مورد تصميم خود، اطلاعات كافى دارد و بالطبع به تصميمات برنامه ريزى شده نزديك است ؛ چرا كه در تصميمات برنامه ريزى شده ، اهداف ، رويه ها، روشها روشن است و سياستهاى سازمان ، چگونگى اخذ تصميم را مشخص مى كند. در تصميم برنامه ريزى شده ، تا حدى آزادى عمل از فرد گرفته مى شود؛ زيرا اين سازمان است كه تعيين تكليف مى كند و نسبت به آنچه بايد انجام شود، تصميم مى گيرد. با اين حال ، تصميمات برنامه ريزى شده ، با هدف صرفه جويى در وقت يا دادن آزادى عمل و اختيار بالا به مديران مى باشد؛ سياستها، مقررات و رويه ها سبب مى شوند تا مديران در وقت خود صرفه جويى كنند و مقدار بيشترى از وقت خود را صرف امور مهم تر نمايند. وقتى مديران با مسائل پيش بينى نشده و موارد اضطرارى رو به رو مى گردند كه سياستهاى سازمان يا شركت براى حل آنها روشى ارائه ننمود و اطلاعات كافى در اين زمينه جمع آورى نشده باشد. در اين صورت آنها مجبورند تصميمات برنامه ريزى نشده بگيرند و پس نياز به اطلاعات جامع در چنين موقعيتهايى لازم و ضرورى است ؛ و تصميم گيرى در سازمان زمانى موثر مى باشد كه از اطلاعات كافى بهره مند گردد. شايد كلام نورانى امام صادق (عليه السلام) به همين نكته اشاره دارد كه در فرازى از وصيت خود به عبدالله بن جندب مى فرمايد: قف عند كل اءمر حتى تعر مدخله من مخرجه ، قبل اءن تقع فيه فتندم ؛ (١١٩) به هنگام هر امرى (تصميم) توقف كن ، تا ورودى را از خروجى آن شناسايى نمايى ، قل از اينكه در آن تصميم واقع گردى و پشيمان شوى . مفهوم روايت اين است كه هنگام اخذ هر تصميمى ، اطلاعات كافى لازم است و بايد نسبت به زواياى كار و تصميم ، شناخت كافى به دست آورد، تا در اثر عدم شناخت ، ندامت و پشيمانى گريبانگير مدير نگردد. پس لازمه تصميم درست و بخردانه ، كسب اطلاعات كافى و صحيح است . سيره پيغمبر اسلام (صلى الله عليه و اله و سلم) نيز چنين بود كه مديريت جنگ و مقابله با دشمنان ، پيوسته از وضع آنان و تحركات و اقداماتشان كسب اطلاعات نمود و بر اساس اطلاعات دقيق و درست ، تصميم گيرى مى كرد. عرفا و نقبا دو گروه بودند كه پيغمبر (صلى الله عليه و اله و سلم) از وجود آنها در جمع آورى اطلاعات استفاده مى كرد. « عرفا » جمع « عريف » و به معناى دانا و كسى كه اصحاب و ياران خود را بشناسد و به معناى كارگزار است .(١٢٠) « نقبا » جمع « نقيب » و آن نيز به معناى مهتر و سالار قوم است و به معناى پيشوا و رئيس و كسى كه معرفت به احوال مردم داشته باشد نيز آمده است .(١٢١) پس عرفا و نقبا و بزرگان هر قومى هستند كه به مسائل و احوال قوم خود آشنايى كامل داشته اند و رسول اكرم (صلى الله عليه و اله و سلم) از اين گونه افراد در جه كسب اطلاعات استفاده زيادى مى كردند. علاوه بر اين ، رسول گرامى اسلام به وسيله ماموران اطلاعاتى خود، از وضعيت دشمن مطلع مى گشت . به عنوان نمونه ، در ماه رجب سال دوم هجرى عبدالله بن جحش را با هشتاد نقر از مهاجران به ماموريتى فرستاد و هنگام حركت ، نامه اى به دست وى داد و فرمود، تا دو روز راه نپيموده ، آن را نخواند؛ آن گاه در آن بنگرد و به فرمان عمل كند و كسى از همراهان خود را به همراهى مجبور نسازد. عبدالله پس از دو روز راهپيمايى ، نامه را گشود و چنين فرمان يافت : اذا نظرت فى كتابى هذا فامض حتى تنزل نخلة بين مكة و الطائف فترصد بها قريشا و تعلم من اءخبارهم ؛ (١٢٢) هر گاه در نامه ام نگريستى ، همچنان رهسپار شو تا در نخله ، ميان مكه و طائف فرود آيى ، آنجا در كمين قريش باش و اخبارشان را براى ما جستجو كن . از مجموع مطالب ذكر شده ، استفاده مى شود كه اطلاعات ، از جمله مهم ترين عنصر در امر تصميم گيرى است . ياد آورى مى شود كه در خش كنترل بررسى مبسوطترى در زمينه بحث اطلاعات صورت خواهد گرفت .
٢. آينده نگرى و عاقبت انديشى يكى ديگر از ويژگيهاى تصميم گيرى موثر اين است كه تصميم با تدبير و عاقبت انديشى تواءم باشد، بدين معنا كه اخذ تصميم بدون انديشه ، در سر انجام آن نمى تواند به صورت يك تصميم خوب بخردانه و موثر باشد. از امام صادق (عليه السلام) نقل شده كه مردى خدمت پيامبر آمد و عرض كرد: اى رسول خدا، مرا نصيحت كن و به من اندرزى ره . حضرت فرمود: اگر نصيحت كنم عمل مى كنى ؟ مرد گفت : آرى ، اى رسول خدا. پيامبر دوباره فرمود: اگر نصيحت كنم عمل مى كنى ؟ مرد پاسخ داد: آرى . پيامبر (صلى الله عليه و اله و سلم) بار ديگر سخن خويش را تكرار كرد و آن مرد نيز پاسخ مثبت داد. آن گاه پيامبر فرمود: فانى اءوصيتك اذا اءنت هممت باءمر فتدبر عاقبته ؛ فان يك رشدا فامضه ، فان يك غيا فانته عنه ؛ (١٢٣) پس من تو را سفارش و نصيحت مى كنم كه هر زمان براى كارى تصميم گرفتى ، در عاقبت آن بينديشى ؛ پس چنانچه عاقبت آن خير و صلاح بود، انجامش بدهى و اگر عاقبت آن گمراهى و تباهى بود، از آن دست كشى و رهايش سازى . دور انديشى و آينده نگرى يكى از شرايط لازم و مقدمات اساسى يك تصميم گيرى معقول و منطقى است و هر انسانى بايد هنگام تصميم گرفتن در مورد يك مسئله ، جوانب و زواياى گوناگون آن را به خوبى بررسى نمايد و پيامدهاى احتمالى آن را پيش بينى كند؛ عاقبت انديشى و آينده نگرى در مورد همه تصميم گيريها ضرورت دارد؛ امام ضرورت و اهميت آن در مورد تصميم گيرى مديران و مسئولان سازمان بيشتر است ؛ زيرا تصميماتى كه مديران و مسئولان سازمان اتخاذ مى كنند مهم تر از تصميمات فردى باشد و ممكن است برخى از اين تصميمات ، سرنوشت سازمان و يا كاركنان آن را تغيير دهد. امير مومنان حضرت على (عليه السلام) دور انديشى و آينده نگرى را نشانه عقل و خردمندى مى شمرند و خردمندترين و عاقل ترين انسان ها را افرادى مى دانند كه آينده نگرى و عاقبت انديشى بيشترى دارند. آن حضرت مى فرمايد: اءعقل الناس اءنظرهم فى العواقب ؛ (١٢٤) خردمندترين مردم ، عاقبت انديش ترين آنها است . مديرانى كه هنگام تصميم گيرى ، با آينده نگرى و عاقبت انديشى ، زوايا و جوانب مختلف مسئله را بررسى مى نمايند و امكانات و مقدمات لازم را پيش بينى مى كنند، تصميمات استوارتر و متقن ترى اتخاذ مى كنند و ميزان موفقيت و اثر بخشى آنان افزايش مى يابد. مولاى متقيان حضرت على در يكى از سخنان گهربار خود در مورد آينده نگرى و دورانديشى مى فرمايد: من نظر فى العواقب سلم من النوائب ؛ (١٢٥) كسى كه در پيامدها و عواقب كار دقت كند، از گرفتارى ها در امان ماند. بنابر اين تصميم گيرى صحيح و منطقى آن است كه پيش از اتخاذ هر نوع تصميمى ، جوانب گوناگون و پيامدهاى احتمالى آن بررسى و ارزيابى شود، تا از استعدادها و امكانات سازمان ، به صورت درست و منطقى بهره بردارى شود، اگر تصميم گيريها بدون بررسى همه جانبه و بدون آينده نگرى و توجه به پيامدهاى احتمالى آنها انجام شود،تصميمات اتخاذ شده از اتقان و استوارى لازم برخوردار نمى باشند و موجب هدر رفتن استعدادها، امكانات و منابع سازمان خواهد شد.
٣. استفاده از تجربه يكى از مسائل مهم در تصميم گيرى ، استفاده از تجارب گذشته است . بهره گيرى مناسب از تجارت گذشته مى تواند اطلاعات بسيار و ارزشمندى را در اختيار مديران قرار دهد. اگر از تجربه هاى گذشته به صورت صحيح و مناسب بهره بردارى شود، ميزان خطا و اشتباه در تصميمها كاهش مى يابد و تصميمات از ارزش و اعتبار بيشترى برخوردار خواهند شد. اميرمومنان حضرت على (عليه السلام) موفقيت و امكان دست يابى به اهداف و كارهاى مورد نظر را يكى از آثار و نتايج حفظ تجربه ها و استفاده بهينه از آنها مى داند و مى فرمايد: من حفظ التجارب اءصابت اءفعاله ؛ (١٢٦) آن كس كه تجربه ها را حفظ كند (و به موقع از آنها استفاده نمايد) كارهايش به نتيجه مى رسد. اصولا هر قدر كه تجربه فرد بيشتر باشد، توانمندى وى در شناخت مسائل مختلف و حل مشكلات بيشتر و عقيده و نظر او ارزشمندتر و مقبول تر خواهد بود. خضرت امام على (عليه السلام) در تبيين اين نكته مى فرمايد: راءى الرجل على قدر تجربته ؛ (١٢٧) انديشه و نظر هر شخص به اندازه تجربه او است . همان گونه كه استفاده مناسب از تجربيات ، در موفقيت مديران و اثر بخشى تصميمهاى آنان نقش دارد و آنان را در دست يابى به اهداف و مقاصدشان يارى مى دهد، استفاده نكردن از تجربيات نيز مى تواند عواقب و پيامدهاى نامطلوبى به دنبال داشته باشد. امير مومنان حضرت على (عليه السلام) در اين مورد مى فرمايد: من اءحكم التجارب ، سلم من المعاطب ؛ (١٢٨) هر كس كه تجربه ها را محكم كند، از مهلكه ها سالم ماند. بديهى است كه ميزان تجربه هر فرد، بر ميزان قوت و اثر بخش بودن تصميم گيرى او تاثير فراوانى دارد. آنان كه تجربه هاى مختلفى به دست آورند و از آنها به درستى استفاده مى كنند، بر بسيارى از مشكلات پيروز مى شوند؛ و كسانى كه تجارب خوبى ندارند، از حل مسائل و غلبه بر مشكلات باز مى مانند. علت اصلى اين مسئله در اين نكته است كه انسان با بهره بردارى از تجربه ها، بهترين و مناسب ترين گزينه هاى را انتخاب مى كند و كمترين اشتباه را مرتكب مى شود. امير المومنين حضرت على (عليه السلام) دست يابى به بهترين گزينه و انتخاب مناسب ترين راه حل را يكى از ثمرات و پيامدهاى خوب تجربه بر مى شمرند: ثمرة التجربة حسن الاختيار؛ (١٢٩) ثمره و نتيجه تجربه ، اختيار و انتخاب نيكو است . آن حضرت ، يكى ديگر از آثار تجربه زياد را كاهش اشتباه و فريب خوردن مى داند و مى فرمايد: من قلت تجربته خدع ، و من كثرت تجربته قلت غرته ؛ (١٣٠) كسى كه تجربه اش كم باشد گول مى خورد و كسى كه تجربه اش بسيار باشد كمتر فريب مى خورد.
٤. بهره گيرى از مزاياى تصميم گيرى فردى - گروهى در ميان صاحب نظران مديريت ، تصميم گيرى به دو صورت فردى و گروهى مطرح مى باشد كه هر يك داراى مزايا و معايبى به شرح زير است :(١٣١)
١-٤. نقاط قوت تصميمات گروهى : ١. كسب اطلاعات جامع تر و كامل تر؛ ٢. پذيرش سريع تر تصميم ؛ ٣. مشروعيت بيشتر؛ ٤. افزايش تنوع ديدگاه ها.
٢-٤. نقاط ضعف تصميمات گروهى : ١. وقت گير بودن ؛ ٢. مبهم و لوث شدن مسئوليت ها (هيچ كس خود را پاسخ گوى نهايى پيامدهاى تصميم نمى داند)؛ ٣. فشار گروه بر اعضا در جهت سازش افراد (همرنگ جماعت شدن).
٣-٤. نقاط قوت تصميمات فردى : ١. سرعت بالا؛ ٢. مشخص بودن مسئوليت تصميم ؛
٤-٤. نقاط ضعف تصميمات فردى : ١. خلاقيت و نو آورى كم ؛ ٢. دقت پايين تصميم . پس از بررسى اجمالى دو نوع عمده تصميم گيرى ، اين سوال پيش مى آيد كه آيا مى توان نوع ديگرى از تصميم گيرى ارائه نمود كه از مزاياى هر دو نوع تصميم گيرى بهره مند باشد و معايب آنها را نيز نداشته باشد؟ پاسخ اين پرسش را مى توان در يكى از سخنان گهربار حضرت على (عليه السلام) به نظار نشست كه مى فرمايد: لك اءن تشير على و اءرى ، فان عصيتك فاءطعنى ؛ (١٣٢) تو حق دارى نظر مشورتى خود را به من بگويى ، و من روى آن مى انديشم ؛ پس اگر بر خلاف نظر تصميم گرفتم بايد از من اطاعت كنى . از اين سخن حضرت مى توان نوع ديگرى از تصميم گيرى را استنباط مرد و آن اين كه مدير سازمان در مسائل پيش آمده ، با ديگران مشورت و از آنان نظر خواهى كند؛ اما پس از جمع آورى آراء، تصميم گيرى نهايى با خودش باشد. اين شيوه تصميم گيرى كه مى توان آن را « تصميم گيرى مشورتى » ناميد، مزايا و نقاط قوت تصميم گيرى فردى و گروهى را دارد و از مشكل كمترى برخوردار است ؛ زيرا مدير به منظور كسب اطلاعات جامع تر و آشنايى با ديدگاه هاى بيشتر در مسئله ، ابتدا به مشورت با ديگران مى پردازد و سپس تصميم نهايى را خود، اتخاذ مى نمايد. اين شيوه علاوه بر كمك به صحت و درستى تصميم ، چندان وقت گير نمى باشد و از مبهم و لوث ماندن مسئوليت تصميم جلوگيرى مى كند و در نهايت ، مقبوليت تصميم را از سوى كاركنان در پى خواهد داشت .
٥. قاطعيت و تصميم گيرى يكى از ويژگيهاى تصميم گيرى موثر و موفقيت آميز، قاطعيت و ثبات در تصميم گيرى است . تصميم گيرى آن گاه موثر و كارا خواهد بود كه از درجه قاطعيت و ثبات لازم برخوردار باشد. هنگامى كه همه زواياى يك مسئله سنجيده شده و جوانب مختلف آن مورد بررسى دقيق قرار گرفت ، ترديد و دودلى جايى ندارد و لازم است كه نسبت به اتخاذ تصميم و اجراى آن اقدام قاطع انجام گيرد. قاطعيت معقول و ثبات پس از بررسى جوانب مختلف مسئله ، نقش مهمى در حل و فصل امور و دست يابى سازمان به اهداف خود دارد و اگر سستى و ترديد و احتياط بيش از حد در مدير وجود داشته باشد، كارها در زمان مناسب خود انجام نمى گيرد و سازمان به اهداف خود نمى رسد و صدمات جبران ناپذيرى بر سازمان وارد مى شود. البته قاطعيت به معناى دقت نكردن در اتخاذ تصميم ، بررسى نكردن جوانب مختلف مسئله ، تصميم گيرى عجولانه ، استبداد، برخورد خشن و عدم انعطاف در تصميم نيست ، بلكه قاطعيت بدين معنا است كه وقتى اطلاعات لازم در مورد يك مسئله جمع آورى شد، نظرات و پيشنهادهاى مختلف به دست آمد، بهترين راه حل مشخص شد و زمينه اجراى عمل فراهم بود، بايد با قاطعيت كامل و ثبات لازم ، تصميم مناسب اتخاذ شود و با جديت به مرحله اجرا در آيد. امير مومنان حضرت على (عليه السلام) به منظور تبيين اهميت و ضرورت قاطعيت و ثبات و جديت در تصميم ، قاطعيت را يكى از صفات برجسته پيامبران الهى مى داند و مى فرمايد: و لكن الله سبحانه جعل رسله اولى قوة فى عزائمهم ؛ (١٣٣) خداوند سبحان ، پيامبران و فرستاده هاى خود را در تصميمها داراى قدرت و قاطعيت قرار داد. بعضى از مديران و مسئولان سازمانها در اتخاذ تصميم و اجراى آن ، بيش از حد ترديد مى كنند و بعد از آماده شدن همه مقدمات و مهيا شدن همه شرايط، باز هم توانايى اتخاذ تصميمى مناسب و قاطع را ندارند؛ يا اينكه تصميم مى گيرند، اما تصميم گيرى آنان با دلهره و اضطراب همراه است . اين وضعيت باعث مى شود كه ترديد و ابهام بر همه سازمان سرايت كند و كارها در زمان مناسب خود به انجام نرسند و سازمان از رسيدن به اهداف پيش بينى شده خود بازماندم از اين رو حضرت على (عليه السلام) از شك بيش از حد و ترديدهاى بى مورد نهى مى كند و مى فرمايند: لا تجعلوا علمكم جهلا و يقينكم شكا؛ اذا علمتم فاعملوا، و اذا تيقنتم فاقدموا؛ (١٣٤) علم خود را به جهل و يقين خويش را به شك تبديل نكنيد؛ وقتى كه عالم و آگاه شديد، عمل كنيد و زمانى كه يقين پيدا كرديد و اقدام نماييد. يكى از مسائلى كه ضرورت قاطعيت در تصميم گيرى و از دست ندادن فرصتها را بيشتر مى نماياند، اين است كه زمان ، محدود است و فرصتها به سرعت از دست مى روند و ديگر امكان برگشت آن فرصتها وجود ندارد. بنابراين آنجا كه زمان تصميم گيرى و عمل است و امام جوانب و زواياى مسئله سنجيده شد و تمام شرايط و مقدمات مهيا و آماده گشت ، نبايد سستى و تاخير نمود و فرصت را از دست داد. اميرمومنان حضرت على گذشت زمان و از دست رفتن فرصتها و ضرورت تلاش براى بهره بردارى بهتر از فرصتها را چنين ياد آور مى شوند: الفرصته تمر مر السحاب ؛ فانتهزوا فرص الخير؛ (١٣٥) فرصتها مى گذرند؛ همچون عبور ابرها؛ پس فرصتهاى نيك را غنيمت شماريد. اصولا يكى از رموز موفقيت مديران ، استفاده بهينه آنها از فرصتهايى است كه ممكن است براى سازمان به وجود آيد؛ حتى بايد گفت كه مديرى موفق و اثر بخش است كه علاوه بر بهره بردارى مناسب از فرصتهاى موجود، بتواند مسائل و مشكلات را به گونه اى مديريت نمايد كه به فرصتى براى سازمان تبديل شوند، تا علاوه بر اينكه منافع سازمان را تهديد نكنند، فرصت مناسبى براى رشت و پيشرفت در اختيار سازمان قرار دهند.
بخش سوم : سازماندهى فصل اول : مفاهيم و كليات زندگى بشر از دير باز به صورت گروهى بوده است و انسانها در كنار يكديگر، به دنبال ارضاى نيازهاى خويش بوده اند،چنانچه دو يا چند نفر به طريق هماهنگ شده اى براى رسيدن به اهداف مشترك همكارى كنند، در اين صورت افراد مزبور به شكل ساده اى يك « سازمان » را تشكيل داده اند. از اين رو انديشه ايجاد مجتمع انسانى و سازماندهى نيروها و افراد براى دست يابى به اهداف در قالب يك طرح يا الگوى سازمانى كه در چهار چوب آن بتوان مجموعه امور يك موسسه را به اجزاى قابل اجرا تقسيم كرد، ذهن بشر را به خود مشغول ساخت . امروزه « سازمان » و « سازماندهى » مفهومى آشكار براى اعضاى جامعه است ؛ چرا كه ضرورتهاى اجتماعى موجب گرديده كه آدمى ، يا عضو يك سازمان باشد، يا اينكه با سازمانهايى مرتبط گردد؛ از اين رو پرداختن به مباحثى چون سازمان و سازماندهى ضرورت پيدا مى كند.
١. تعريف سازمان برخى اهل فن ، سازمان را به « ساخت هدفدار نقشها » تعريف كرده اند. اين تعبير بدين معنا است كه افرادى نقشهاى مشخصى را ايفا مى كنند؛ (١٣٦) انتظار مى رود كه اين نقشها به گونه اى هدفدار طرح ريزى شوند تا فعاليتها با هم تناسب داشته باشند و افراد بتوانند به نحو كار آمد و موثرى همكارى كنند. در نظر عده اى ، سازمان پديده اى اجتماعى به شمار مى آيد كه به طور آگاهانه ، هماهنگ شده است و داراى حدود و ثغور نسبتا شخصى مى باشد و براى تحقق هدف يا اهدافى بر اساس يك سلسله مبانى دائمى فعاليت مى كند.(١٣٧) در جاى ديگر، سازمان به صورت زير تعريف شده است : سازمان يك نهاد اجتماعى است كه داراى هدف بوده و سيستمى است كه به سبب داشتن يك ساختار آگاهانه ، فعاليتهاى خاصى را انجام مى دهد و داراى مرزهاى شناخته شده اى است .(١٣٨) مفاهيم كليدى در تعريف فوق عبارتند از: ١. نهادهاى اجتماعى : هر سازمانى از مردم و گروههاى انسانى تشكيل گردد. افراد و نقشهاى آنان ، از اجزاى اصلى تشكيل دهنده آن سازمان است . آنها براى انجام دادن وظايف اصلى با يكديگر روابط متقابل دارند. نهاد اجتماعى ، يك نظام سازمان يافته روابط اجتماعى است كه كاركردهاى معينى را بر عهده دارد. ٢. هدفمند بودن : موجوديت هر سازمانى براى تامين هدف خاصى است ؛ از اين رو سازمان و اعضايش همواره در پى تامين يك هدف يا ماموريت خاصى ، به فعاليت مى پردازند. البته ممكن است كه هدفهاى اعضاى سازمان با هدف سازمان متفاوت باشد و يا سازمان چندين هدف داشته باشد، ولى با اين حال موجوديت هر سازمان به سبب وجود يك يا چند هدف است . ٣. سيستم با ساختار آگاهانه : معناى سيستم فعال اين است كه سازمان مزبور كارها و فعاليتهاى خاصى را انجام مى دهد. سازمانها داراى بخشها، قسمتها و واحدهايى مجزا براى انجام وظايف مختلف و تحقق فعاليتهاى تخصصى خود هستند؛ در همين حال ، براى برقرارى وحدت درون سيستم و همچنين يك پارچگى بين اجزاى تفكيك شده (بخشها، قسمتها و واحدها) و تشكيل يك كل مستقل هر سيستمى در كنار فرايند تفكيك ، داراى فرايند ادغام نيز مى باشد. اين ادغام به طور معمول با به كارگيرى روشهاى هماهنگى بين سطوح سلسله مراتب سازمان ، سر پرستى مستقيم ، تدوين قوانين ، رويه ها و خط مشيها صورت مى گيرد. با اين توضيح ، كاملا روشن مى شود كه سازمانها داراى ساختار آگاهانه با دو فرايند تفكيك و ادغام مى باشند. ٤. مرزهاى مشخص : مرزهاى سازمان ، تعيين كننده عوامل و اركان درونى و بيرونى آن مى باشند. در سازمان ، عضويت نقش تعيين كننده دارد و مرز سازمان به وسيله عضو يا اعضا مشخص مى شود؛ اعضاى سازمان معمولا نوعى تعهد دارند كه در ازاى دريافت مبلغى ، كسب حيثيت يا مزاياى ديگر، نقش يا نقشهايى را در سازمان ايفا مى نمايند.(١٣٩) با توجه به مطالب بالا مى توان گفت كه سازمان نهادى اجتماعى است كه از دو نفر يا بيشتر تشكيل مى شود كه آگاهانه براى نيل به اهداف مشتركى با يكديگر همكارى دارند.
٢. تعريف سازماندهى سازماندهى فرايندى دوره اى است كه در ابتداى تشكيل سازمان و يا با بروز مسائل جديد در سازمان ، به كار گرفته مى شود. در تعريف سازماندهى چنين آورده اند:
۷
مديريت در اسلام
سازماندهى مجموعهاى از فعاليتها براى رسيدن به هدفهايى است كه وظايف هر يك از مديران و محدوده اختياراتى كه براى سر پرستى نياز دارند، مشخص مى كند و نيز بسترهاى مورد نياز براى هماهنگى افقى و عمودى را در ساختار سازمانى براى آنها معين مى سازد.(١٤٠) برخى بر اين باورند كه « سازماندهى را مى توان فراگردى دانست كه طى آن ، با تقسيم كار ميان افراد و گروههاى كارى و ايجاد هماهنگى ميان آنها، براى كسب اهداف تلاش مى شود » .(١٤١) با توجه به تعريف سازماندهى ، سه مرحله اساسى براى آن ذكر شده است : الف . طراحى و تعريف كارها و فعاليتهاى ضرورى ؛ ب . دسته بندى فعاليتها بر حسب مشاغل و منصبهاى سازمانى تعريف شده ؛ ج . بر قرارى رابطه ميان مشاغل و منصبهاى سازمانى براى كسب اهداف مشترك .(١٤٢)
فصل دوم : مبانى و عناصر سازماندهى ١. مبانى سازماندهى آگاهى مديران از نحوه ايجاد سازمانها و اصلاح و تغيير آنها در زمان مورد نياز، از مهم ترين مسائل مديران شمرده مى شود؛ چرا كه براى نيل به مقاصد مورد نياز، از مهم ترين مسائل مديران شمرده مى شود؛ چرا كه براى نيل به مقاصد سازمانى ، سازماندهى گامى ضرورى است ؛ بدين معنى كه رسالت اصلى سازمان ، در قالب اهداف و وظايف واحدهاى سازمانى به صورت عملياتى خرد مى شود و از طريق اختيارات ، مسئوليتها و خط مشيها و پستها عينيت مى يابد. از اين رو انتخاب نوع ساخت و ساختار متناسب با فعاليتها و خط مشيها مهم ارزيابى مى شود و انجام وظايف و ايفاى نقشها بدون در نظر گرفتن ساختار سازماندهى ، امرى مشكل ، بلكه ناشدنى است . انتخاب نوع ساخت و مبناى آن بايد با توجه به عوامل مختلفى چون نوع فعاليت سازمان ، محيط سازمان ، و خط مشيهاى كلى آن صورت پذيرد. طراح سازماندهى در انتخاب ساخت مناسب بايد شرايط و موقعيتهاى گوناگون را با توجه به محدوديتها و مزايا در نظر داشته باشد. يكى از رايج ترين مبانى سازمانى ، سازمان بر مبناى وظيفه يا هدف مى باشد كه در انواع ديگر نيز غالبا به نحوى از آن استفاده مى شود. انواع ديگرى مبانى سازمانى عبارتند از: سازماندهى بر مبناى زمان ، محصول ، ناحيه جغرافيايى و ارباب رجوع .
١ - ١. سازماندهى بر مبناى وظيفه (هدف)(١٤٣) در اين روش ، واحدهاى سازمانى بر مبناى وظايف و فعاليتها طراحى شوند. به عبارت ديگر، واحدها بر حسب وظيفه تقسيم مى شوند و هر يك فعاليتى متفاوت با ديگرى انجام مى دهند. اين روش از قديمى ترين روشهاى سازماندهى محسوب مى شود كه در بسيارى از سازمانها مورد استفاده قرار مى گيرد. بر اساس اين شيوه ، ماموريت و هدف اصلى سازمان ، به وظايف و اهداف جزئى تقسيم مى شود و اين تقسيم بندى به طور مستمر تا جايى كه معقول باشد، ادامه مى يابد. « يقسم بندى وظيفه تا حدى ادامه پيدا مى كند كه وظيفه حاصله براى يك شغل از جهت كميت ، همگونى اجزا و كيفيت مناسب باشد » .(١٤٤) ذكر اين نكته قابل توجه است كه افرادى كه با توجه به نوع وظيفه گروه بندى مى شوند، براى انجام دادن فعاليتها و كارهاى مشابه همكارى مى كنند، يا از نظر مهارت و ميزان معلومات در سطح مشابهى هستند؛ (١٤٥) از اين رو، در تهيه چنين ساختارى ، فعاليتها بر اساس وجوه مشتركى كه دارند، گروه بندى مى شوند. مزاياى اين روش سازماندهى عبارت است از: ١. سازماندهى بر مبناى وظيفه ، يكى از منطقى ترين و ساده ترين روشهاى سازماندهى براى افزايش كارايى واحدها و تشكيلات سازمانى است و بازدهى سازمان را در كارهاى يكنواخت و تكرارى بالا مى برد. ٢. در اين روش ، به توان و كارايى واحدهاى تخصصى مختلف توجه شود و با ايجاد حوزه هاى قوى تخصصى در سازمان ، سطح تخصص نيروهاى موجود در آن ارتقا مى يابد؛ ضمن آنكه توان و كارايى واحدهاى تخصصى مختلف قابل ارزيابى خواهد شد. ٣. در اين روش به دليل تثبيت وظايف افراد و معين بودن شيوه انجام كار، آموزش نيروى انسانى ، آسان تر و كم هزينه تر است و در به كارگيرى نيروى انسانى متخصص ، صرفه جويى مى شود؛ زيرا مى توان نيروهاى عادى و كارگران غير ماهر را نيز به كار گرفت .(١٤٦) ٤. اگر محيط، ثبات لازم را داشته باشد و سازمان از نوعى تكنولوژى استفاده كند كه يكنواخت و عادى باشد ونيز دواير سازمانى وابستگى زيادى به يكديگر نداشته باشند، چنين ساختارى بسيار موثر است . ٥. « يكى از نقاط قوت ساختار سازمانى مبتنى بر نوع وظيفه اين است كه در آن واحد يا دايره ، ميزان « صرفه جويى به مقياس » نسبتا بالا است . منظور از « صرفه جويى به مقياس » اين است كه همه كارگران و كارمندان ، در يك مكان مستقر مى باشند و مى توانند به صورت مشترك از تشكيلات و تسهيلات استفاده نمايند. » (١٤٧) ٦. اين نوع ساختار، براى سازمانهاى كوچك و متوسط با يك نوع محصول و يا تعداد محصولات اندك ، بسيار مناسب است .(١٤٨) اما بزرگ ترين نقطه ضعف اين ساختار اين است كه نمى تواند به سرعت در برابر تغييرات محيط، از خود واكنش نشان دهد.(١٤٩) سازماندهى در سازمانهاى اسلامى ، با توجه به شرايط محيطى ، مى تواند بر مبناى وظيفه يا هدف انجام گيرد. براى مثال ، به نظر مى رسد پيامبر اسلام در جنگ خندق از اين شيوه استفاده نمود. رسول خدا (صلى الله عليه و اله و سلم) پس از مشاوره با اصحاب خويش ، پيشنهاد سلمان فارسى را مبنى بر حفر خندق پذيرفت و پس از تعيين مسير خندق ، نخستين اقدام حضرت ، گروه بندى افراد و ايجاد تشكيلات لازم براى نيل به هدف ، يعنى كندن خندق بود. براى انجام اين كار، « رسول خدا سپاهيان اسلام را كه سه هزار مرد بودند، در دامن كوه "سلع " قرار داد؛ چنان كه كوه در پشت سر آنان واقع شد. عبد الله بن ام مكتوم را در مدينه جانشين گذاشت و كار كندن خندق را با شتاب آغاز كرد. مسلمانان با كوشش فراوان دست به كار بودند و رسول خدا (صلى الله عليه و اله و سلم) نيز شخصا كمك مى كرد » .(١٥٠) كل نيروهاى موجود، مجموعا نزديك به سيصد گروه عمل كننده ، تحت مديريت بزرگان اصحاب (مهاجر و انصار) هماهنگ شدند. ارتباط پيامبر اسلام در امور محوله از طريق سرپرستان و مديران گروهها انجام مى شد؛ چنان كه « وقتى گروه سلمان فارسى با مشكلى (سنگ سخت) مواجه شوند، افراد گروه از سلمان خواستند تا موضوع را به اطلاع پيامبر اكرم برساند. » (١٥١) از منابع تاريخى استفاده مى شود كه در تقسيم وظايف ، هر بخشى به گروهى واگذار شده و پيامبر اسلام شخصا نظارت بر كارها داشته اند. در تقسيم وظايف ، هر ده نفر مى بايست چهل ذراع مى كندند.(١٥٢) تعيين وظيفه و كار براى قبايل و گروهها نشان دهنده سازماندهى دقيق پيامبر است . نمودار زير، سازماندهى نيروهاى اسلام را برمبناى هدف (حفر خندق ) نشان مى دهد.
چنان كه مشاهده مى شود وظايف ، بين مهاجران و انصار تقسيم شده و هر گروه عهده دار فعاليتى خاص گرديده است .(١٥٣) هر گروه ١٠ نقرى مامور حفر چهل ذراع يعنى حدودا ٢٠ متر گرديده به طورى كه عرض آن ٥ متر و عمق آن ٣ متر باشد. مهاجرين از ناحيه راتج تا گوه ذباب ؛ انصار از ناحيه كوه ذباب تا جبل بنى عبيد؛ طائفه بنى عبدالاشهل (از انصار) نيز از ناحيه راتج تا پشت مسجد و طايفه بنى دينار (از انصار) از از ناحيه جربا تا جاى دار ابن ابى الجنوب ، وظيفه كندن خندق را بر عهده گرفتند.(١٥٤) با اين گروه بندى دقيق و سازماندهى منظم پيامبر اسلام (صلى الله عليه و اله و سلم)، حفر خندق در شش روز به انجام رسيد.(١٥٥) اين كار بزرگ ، نيازمند برنامه منسجم و سازماندهى قوى بود و از آن مهم تر، به مديران توانمند و شايسته اى نياز داشت . به تعبير ديگران ، مديران هماهنگى بايد از افراد باتجربه ، كاردان و متعهد به كار انتخاب مى شدند تا در انجام فعاليتها و وظايف كوتاهى نشود. از اين رو، شايسته سالارى معيار و ملاك مهمى در تفويض اختيار مديريت رسول اكرم (صلى الله عليه و اله و سلم) بوده است ؛ هر چند آن حضرت ضمن تعيين مديران ارشد و تفويض اختيار به آنها، هرگز مسوليت را رها نكردند و آن گونه كه نوشته اند: مسلمانان روزها به كار حفر خندق سرگرم بودند و شبها به خانه هاى خود باز مى گشتند؛ اما رسول خدا (صلى الله عليه و اله و سلم) روى يكى از تپه ها چادر زده بود و شبها نيز در همان جا به سر مى برد.(١٥٦)
٢ - ١. سازماندهى برمبناى زمان(١٥٧) تنظيم امور و سامان بخشيدن به كارها يكى از ضرورى ترين فعاليتهايى است كه در امر سازماندهى مورد توجه قرار مى گيرد. طبيعى است كه انجام فعاليتها در ظرف زمانى خود، به مديران عالى و سر پرستان كمك مى كند تا از فرصتها استفاده بهينه نمايند و از اين طريق بتوانند به تمامى كارهاى خويش رسيدگى كنند. با توجه به اهميت زمان در انجام كارها، برخى عنصر زمان را مبناى سازماندهى قرار داده و گروه بندى فعاليتها را بر حسب زمان انجام داده اند. در اين روش ، فعاليتها و كارها بر مبناى زمان انجام آنها دسته بندى مى شوند. براى مثال ، استفاده از نوبت كارى ، به ويژه زمانى كه اكتفا به ساعات كارى روز مقرون به صرفه نباشد، و نيز به كارگيرى كاركنان ، تنها در ساعات روز توجيه اقتصادى نداشته و يا به دليل فرايندى بودن توليد، لازم باشد كه ساعات ديگرى نيز ضميمه گردد، روش سازماندهى بر مبناى زمان را نشان مى دهد. اگر ضرورت داشته باشد كه سازمانى به صورت شبانه روزى فعال باشد، اين نوع سازماندهى ، موثرترين روش است . با اين وجود، « مشكل عمده اين روش سازماندهى ، افزايش هزينه فعاليت در نوبتهاى عصر و شب ، و كاهش كارايى در نوبتهاى مذكور در مقايسه با نوبت روز است ؛ همچنين در اين روش ، اعمال نظارت مديران بر فعاليتهاى كاركنان دشوارتر مى شود » .(١٥٨) نمونه هايى اين نوع سازماندهى را در بسيارى از موسسات ؛ نظير بيمارستانها، سازمانهاى نظامى ، فرودگاهها، مخابرات ، آتش نشانى و بعضى از كارخانه ها مى توان مشاهده كرد. نمودار زير سازماندهى بر مبناى زمان انجام كار را در يك درمانگاه نشان مى دهد.
سازماندهى بر مبناى زمان ، در آموزه هاى دينى به صورتى عام مورد توجه بوده است و تقسيم زمان براى انجام وظايف شخصى و اجتماعى را در بر مى گيرد. در آموزه هاى دينى ، روش سازماندهى با توجه به عنصر زمان شامل تقسيم زمان براى انجام فعاليتهاى شخصى و اجتماعى افراد است . پيشواى هفتم شيعيان در گفتارى توصيه به تقسيم اوقات براى انجام وظايف شخصى و اجتماعى مى نمايد و مى فرمايد: اجتهدوا فى ان يكون زمانكم اربع ساعات ؛ ساعة لمناجاة الله و ساعة لامر المعاش و ساعة لمعاشرة الاخوان و الثقات الذن يعرفونكم عيوبكم و يخلصون لكم فى الباطن و ساعة تخلون فيها للذاتكم فى غير محروم .(١٥٩) تلاش كنيد كه وقتتان را به چهار قسمت تقسيم كنيد؛ زمانى را براى مناجات الهى ، زمانى را براى امر معاش ، زمانى را براى معاشرت با برادران و دوستانى كه عيوب شما را مى شناسند و خالصانه به شمار مى گويند بگذاريد و زمانى را نيز براى استفاده از لذايذ مشروع قرار دهيد. در اين روايت ، تقسيم كارها بر اساس زمان انجام آنها مورد توجه قرار گرفته است . در نمودار زير، تقسيم اوقات براى انجام فعاليتهاى چهارگانه نشان داده شده است .
٣ - ١. سازماندهى برمبناى ارباب رجوع در اين روش ، گروه بندى فعاليتها بر حسب ارباب رجوع يا مشترى صورت مى گيرد. زمانى كه هر دسته از مشتريان براى تهيه كالاها يا خدمات خورد نظر خود به واحد يا واحدهايى مراجعه كنند كه زيرا نظر يك مدير قرار دارد، تقسيم كار بر حسب ارباب رجوع تحقق يافته است . بنابراين مبناى اصلى دسته بندى فعاليتها در اين نوع سازماندهى ، مشترى است . براى مثال ، موسسات آموزشى ، دروس و واحدهاى درسى خود را متناسب با گروههاى مختلف دانشجويان داوطلب ارائه مى كنند. اين نوع روش سازماندهى مزايايى را در بر دارد؛ از جمله اينكه « نيازهاى متنوع و وسيع مشتريان را براى خدمات شخصى و معين تامين كند » .(١٦٠) علاوه بر اين ، مهارت كاركنان در برخورد موثر با مشتريان افزايش مى يابد و نيز مشتريان از رضايت بيشترى برخوردار خواهند شد؛ اگر چه دليل تنوع مشتريان و خواسته هاى آنان ، هماهنگى عملياتى پاسخ گويى ممكن است دچار مشكل گردد. معمولا مزيت اصلى اين نوع سازماندهى را پاسخ گويى سريع و صحيح به مشتريان و رفع نياز آنان دانسته اند؛ بنابراين « در جايى كه رضايت مشترى شرط اساسى براى بقاى سازمان مى باشد، ساخت سازمان بر مبناى ارباب رجوع ، ساختى مطلوب به شمار مى آيد » .(١٦١) نمودار صفحه بعد سازماندهى بر حسب ارباب رجوع را نشان مى دهد:
٤ - ١. سازماندهى بر مبناى محصول در اين روش ، واحدهاى سازمانى بر مبناى انواع محصولات و خدمات سازمان ، طراحى و ايجاد مى شود؛ به گونه اى كه هر واحد سازمانى ، مسئول انجام تمامى عمليات ساخت و توليد محصولى معين مى گردد و واحدهاى پشتيبانى خود را نيز به طور مستقل ايجاد مى نمايد. در اين شيوه ، معيارهاى ارزيابى عملكرد واحدها، ميزان سود و بهره ورى هر يك از آنها در نظر گرفته مى شود. نمودار زير سازماندهى بر مبناى محصول را نشان مى دهد.
« در اين ساختار، بخشهاى مختلف سازمان بر اساس نوع محصول ، نوع خدمت ، گروهى از محصولات ، نوع كار، طرحها يا برنامه هاى اصلى ، يا بر حسب مراكز سود سازماندهى مى شوند. » (١٦٢) از اين رو « سازمان بر مبناى پروژه يا برنامه نيز يك نوع سازمان بر مبناى نوع عمليات (يا محصول) به شمار مى آيد » .(١٦٣) سازمانهايى كه داراى چنين ساختارى هستند، مى توانند بين دواير خود بهترين نوع هماهنگى را ايجاد نمايند. اين ساختار زمانى مناسب است كه محيط بسيار نامطمئن ، تكنولوژى پيچيده و دواير سازمانى نسبت به هم وابسته باشند؛ (١٦٤) و از سوى ديگر، مسئوليتها و اختيارات مديران عملياتى روشن و مشخص باشد و آنها از استقلال نسبى برخوردار باشند. « محدوديت اين ساخت ، تضعيف گروههاى تخصصى به علت پراكنده شدن آنها در واحدهاى مختلف است . به وجود آمدن ناهماهنگى بين واحدهاى توليدى يا خدماتى در كل موسسه نيز ممكن است در اين نوع سازمان مشكلى به شمار آيد » .(١٦٥) به نظر مى رسد مشكل ناهماهنگى بين واحدهاى پراكنده سازمان باعث شود كه مديرن از روشهاى ديگرى نظير سازماندهى بر مبناى ناحيه جغرافيايى استفاده نمايند.
٥ - ١. سازماندهى بر مبناى ناحيه جغرافيايى سازماندهى بر مبناى ناحيه جغرافيايى ، براى سازمانهايى كه از نظر مكانى در جاهاى مختلف پراكنده اند، اهميت زادى دارد. در اين روش ، كارها و فعاليتهاى سازمان در هر منطقه جغرافيايى ، گروه بندى مى شود و تحت نظر يك مدير قرار مى گيرد. « اگر هدف سازمان ، جلب مشاركت مسئولان محلى در تصميم گيرى و بهره گيرى از امكانات اقتصادى محل باشد، استفاده از اين روش توصيه شود » .(١٦٦) اين روش سازماندهى براى سازمانى مناسب است كه داراى نيازهاى خاص منطقه اى باشد و كاركنان در پى تامين هدفهاى منطقه اى باشند. علاوه بر اين ، در اين شيوه ، شرايط مطلوبى براى كارآموزى مديران و افزايش تجارب آنان فراهم مى شود؛ زيرا در اين روش به تعداد زيادى نيروى انسانى ماهر نياز است ؛ چرا كه با افزايش پراكندگى جغرافيايى ، كنترل امور دشوارتر مى گردد. به همين خاطر « به سطوح پايين تر سازمان مسئوليت داده مى شود تشريك مساعى محلى در تصميم گيرى تشويق مى گردد و هماهنگى فعاليتها در يك ناحيه صورت مى گيرد » .(١٦٧) "دنهارت "مزيتهاى سازماندهى بر مبناى منطقه جغرافيايى را آسودگى و راحتى در هماهنگ كردن خدمات درون يك ناحيه مشخص و خاص ، و انعطاف پذيرى آن در تدوين قوانين كلى براى شرايط محلى مى داند.(١٦٨) علاوه بر مبناى فوق ، ساختهاى جديدى مانند سازمان ماتريسى يا خزانه اى ، سازمان گروهى يا متداول و الگوى پنج بخشى "هنرى مينتزبرگ " مطرح هستند.
٢عناصر سازماندهى ١ - ٢. تقسيم وظايف و كارها(١٦٩) يكى از عناصر مهم در سازماندهى ، تقسيم وظايف و كارها است ؛ بدين معنا كه براى دست يابى به ساختارى منسجم بايد فعاليتهاى سازمان به وظيفه هاى شناخته شده تقسيم شود. تقسيم كار همان گونه كه "تيلور"(١٧٠) در نظر داشت ، يكى از اصول مهم مديريت علمى است . اين اصل ايجاب مى كند كه كار به اجزاى فرعى تقسيم شود، تا حدى كه بتوان عمليات مختلف را به هر يك از كاركنان واگذار كرد.(١٧١) الف) مفهوم تقسيم كار(١٧٢) معناى تقسيم كار اين است كه كارها و وظايف به صورت فعاليتهاى كوچك ساده و جدا از يكديگر در آيد؛ به گونه اى كه هر فردى در سازمان بتواند در فعاليت خاصى تخصص پيدا كند و بازدهى و بهره ورى به صورت تصاعد هندسى بالا رود. امروزه به وسيله تقسيم كار مى توان تمامى وظايف را به صورت تخصصى در آورد و بازدهى فعاليتها را افزايش داد؛ « از اين رو است كه تقسيم دقيق و تخصصى كردن كار از نقطه نظر افزايش قدرت توليد (بهره ورى) توصيه مى شود » .(١٧٣) تخصصى شدن مشاغل(١٧٤) عبارتى است كه مترادف با تقسيم كار دانسته شده است .(١٧٥) بنابراين تخصصى كردن كار و تقسيم كار از جمله فعاليتهاى اساسى در سازماندهى است كه با انجام آن در هر موسسه اى ، گامهاى نخستين يك ساختار نظام يافته بر داشته مى شود. البته در مراحل بعدى ، هماهنگى از اهميت زيادى برخوردار است پس براى تنظيم هر ساختارى ، ابتدا بايد كارهاى كلان به صورت فعاليتهاى فرعى و خرد در آيد و وظيفه ها و روشنى تعريف شوند؛ اين مسئله اهميت تقسيم كار را در ساختار دهى نشان دهد. ب) اهميت تقسيم كار با تقسيم كار و وظايف توسط مدير و تعيين نقش هر يك از اعضا، اولا ابهام در ناحيه نقش و وظيفه هر يك از افراد بر طرف مى شود؛ ثانيا با مشخص شدن هر فرد، از تداخل كارها و واگذارى مسئوليتها به يكديگر كاسته شود؛ و ثانيا با اين كار زمينه ارزيابى و مسئوليت خواهى از افراد فراهم مى گردد. در اين باره حضرت على (عليه السلام) مى فرمايد: و اجعل لكل انسان من خدمك عملا تاءخذه به فانه احرى الا يتواكلوا فى خدمتك؛ (١٧٦) براى هر يك از كاركنان خويش كارى (نقشى) تعيين كن تا او را نسبت به همان كار مواخذه كنى ؛ زيرا اين روش سزاوارتر و مناسب تر است ، تا اينكه كارهايت را به يكديگر وانگذارند. تخصصى شدن فعاليتها و تقسيم كار، علاوه بر اين موارد، موجب افزايش بهره ورى نيز خواهد شد. شايد اين سوال مطرح گردد كه چرا تقسيم كار موجب افزايش بهره ورى شود، و چگونه به وسيله تخصصى شدن كارها، بهره ورى بالا مى رود؟ در پاسخ با اين پرسشها، نكات مهمى ذكر مى گردد كه اهميت تقسيم كار تخصصى شدن فعاليتها را مى رساند: ١. « هيچ كس از نظر جسمى يا روانى چنان توانايى اى ندارد كه همه كارهاى مربوط به يك نوع فعاليت پيچيده را به تنهايى انجام دهد. » (١٧٧) ٢. اگر فرض كنيم كه كسى بتواند همه مهارتهاى لازم را براى انجام كار به دست آورد، با اين حال ، « تقسيم كار موحب مى شود تا كارها ساده شود، تا افراد بتوانند هر يك از آنها را به سرعت فراگيرند و فعاليتها را به طور سريع انجام دهند » .(١٧٨) ٣. « علاوه بر اين ، باعث تنوع مشاغل مى شود و افراد مى توانند در سايه آن به پستها و مقامها مختلفى كه با استعداد، علاقه و تواناييهاى آنان سازگار است ، گمارده شوند » .(١٧٩)
٢ - ٢. هماهنگى « هماهنگى فرايند يك پارچه سازى اهداف و فعاليتهاى بخشهاى وظيفه اى به منظور تامين موثر هدفهاى سازمانى است » .(١٨٠) در هماهنگى ، فعاليتهاى بخشهاى مختلف در راستاى نيل به اهداف سازمانى جهت دهى مى شوند. بنابراين مى توان گفت : هماهنگى فراگردى است كه طى آن ، همه بخشهاى تشكيل دهنده يك كل ، براى كسب هدف مشترك تركيب مى شوند.(١٨١) تلفيق و تركيب بخشهاى مختلف و جهت دهى آنها براى رسيدن به مقاصد سازمانى ، اهميت موضوع هماهنگى را آشكار مى سازد. الف) اهميت هماهنگى در هر موسسه اى براى سهولت در دست يابى به اهداف و استفاده بهينه و بهره بردارى مطلوب از امكانات سازمان و نيز براى جهت دهى به فعاليتهاى دواير مختلف سازمانى ، لازم است كه هماهنگى صورت پذيرد؛ از اين رو مديران در صددند كه براى تامين مقاصد سازمانى ، ايجاد هماهنگى كنند؛ چرا كه بهترين مديران افرادى هستند كه استعدادها و سليقه هاى گوناگون را زير چتر مديريت گرد آورند، و بدترين مديران كسانى هستند كه مجموعه همسو و هماهنگ را متفرق سازند. طبيعى است كه جايگاه مدير در هماهنگى اهميت دارد؛ چرا كه محل پيوند رشته ها قرار مى گيرد و به منزله رشته اى است كه مهره ها را به هم نزديك مى سازد. على (عليه السلام) در اين باره مى فرمايد: مكان القيم بالامر مكان النظام من الخزر يجمعه و يضمه ؛ فان انقطع النظام تفرق و ذهب ، ثم لم يجتمع بحذافيره اءبدا؛ (١٨٢) جايگاه رهبر و مدير در كار، جايگاه رشته اى است كه مهره ها را به هم فراهم آرد و برخى را ضميمه برخى ديگر كند (هماهنگى ايجاد كند) اگر رشته بريده شود، مهره ها پراكنده شود و از ميان رود و ديگر به تمامى فراهم نيايد. اين فراز از گفتار امام على (عليه السلام) علاوه بر توجه به جايگاه و منزلت مدير و نقشى كه او مى تواند ايفا كند، داراى اين نكته مهم است كه اگر هماهنگى انجام نشود، كارها از هم پاشيده مى شوند و اگر اين رشته بگسلد و مهره ها از هم پراكنده گردند، سازمان نيز به اهداف خود نخواهد رسيد. چنان كه يكى از موارد عدم هماهنگى در سازمان پيامبر اسلام در جنگ احد موجب بزرگ ترين خسارت سازمانى گرديد و ضايعات بسيار سنگين و جبران ناپذيرى را در پى داشت . در غزوه احد يكى از واحدها - يعنى واحد تير انداز - ناهماهنگ عمل كرد؛ ناهماهنگى آنها سبب شد كه شكست سختى بر نيروهاى اسلام وارد گردد و ضايعاتى در حدود ٧٠ شهيد - كه در بين آنها حمزه سيدالشهداوجود داشت - به بار آورد.(١٨٣) بنابراين هماهنگى مى تواند از شكست و سقوط سازمان جلوگيرى كند و مسير نيل به اهداف را ميسر سازد. ب) ساز و كارهاى هماهنگى هماهنگى در سازمان به دو صورت انجام مى گيرد كه عبارتند از: هماهنگى عمودى و هماهنگى افقى . « هماهنگى عمودى ، مرتبط ساختن كارهاى رده بالاى سازمان با سطوح ميانى و پايين آن به منظور دست يابى به اهداف سازمانى است » .(١٨٤) « هماهنگى روابط مديران مافوق با زيردستان ، اساس تركيب عمودى را تشكيل مى دهد » .(١٨٥) در كنار هماهنگى عمودى ، لازم است كه هماهنگى افقى نيز انجام گيرد. معمولا هماهنگى افقى از طريق بهبود روابط مورب حاصل مى شود، به طورى كه بين دواير مختلف سازمانى هماهنگى ايجاد مى شود. بنابراين « هماهنگى افقى ، فعاليتهاى دواير را به صورت عرضى و افقى مرتبط سازد، تا مقاصد سازمانى تامين گردد » .(١٨٦) بعد از بيان مفهوم هماهنگى عمودى و افقى ، بايد به اين نكته توجه كرد كه هر گاه ميزان تفكيك كم باشد، از ساز و كارهايى استفاده مى شود كه به هماهنگى عمودى كمك كند؛ ولى هر گاه تفكيك زياد باشد از مكانيزمهايى بهره گرفته مى شود كه بر هماهنگى افقى تاكيد كند. از اين رو هر چه تفكيك بيشترى بين خرده سيستمها وجود داشته باشد، نياز به هماهنگى بيشترى خواهد بود. « براى هماهنگ سازى بين خرده سيستمهاى سازمانى ، از ساز و كارهاى متنوعى استفاده مى شود كه برخى از آنها بر ايجاد هماهنگى به صورت عمودى (از بالا به پايين) تاكيد دارند و از روابط سلسله مراتبى در خط فرمان استفاده مى كنند؛ مانند تدوين قواعد و رويه ها، ارجاع سلسله مراتبى ، و برنامه ريزى .
۸
مديريت در اسلام
برخى ديگر از مكانيزمها بر ايجاد هماهنگى به صورت افقى و از طريق بهبود روابط مورب تاكيد دارند؛ مانند برقرارى تماس مستقيم ميان مديران ، ايجاد نقش روابط، استفاده از گروههاى ضربت ، تشكيل تيمهاى كارى و به كارگيرى ساختارهاى ماتريس » .(١٨٧) ساز و كارهاى هماهنگى و نحوه استفاده از آنها در نگاره زير آمده است . (نگاره ١ - سازوکارهاي ايجاد هماهنگي و نحوه استفاده از آنها)١قواعد و رويه هافعاليتها و روشهاي انجام آنها به روشني معين مي شوند٢سلسله مراتبمسائل به سرپرستان مشترک افراد ارجاع داده مي شوند٣برنامه ريزيبا هدف گذاري دقيق به گونه اي عمل مي شود که همه اجزاي سازمان هم جهت گردند٤تماس مستقيمبه مديران واحدها اجازه داده مي شود تا به طور مستقيم هماهنگي کنند٥نقشهاي رابطبراي مرتبط ساختن واحدها عواملي به منزله هماهنگ کننده رسمي معين مي شوند٦گروههاي ضربتبراي هماهنگ ساختن فعاليتها و حل مسائل کاري بر اساس يک جدول زماني معين گروههاي ضربت (نيروهاي کار موقت) تشکيل مي شوند٧تيمهابراي ايجاد هماهنگي و حل مسائل در طي زمان از تيمهاي پايدار استفاده مي شود و به آنها تفويض اختيار مي گردد.٨سازمانهاي ماتريسيبا استفاده از ساختار ماتريسي برنامه ها و پروژه هاي خاص هماهنگ مي شوند ج) سازمان منسجم و هماهنگ هر موسسه اى از افراد و گروهها، نيروهاى مادى ، تجهيزات و جايگاهى تشكيل يافته كه هر كدام جزئى از سيستم سازمانى را شكل مى دهد؛ از اين رو هر سيستم و نظامى ، از سيستمهاى خردى كه كنار يكديگر قرار گرفته اند و در راستاى نيل به مقاصد سازمانى فعاليت مى كنند، تشكيل مى گردد. طبيعى است كه مهم ترين عنصر در هر سازمانى ، نيروهاى انسانى است ؛ اگر افراد و گروهها به گونه اى در كنار هم قرار گيرند و نسبت به اهداف سازمانى ، تعهد بالا و علاقه زيادى نشان دهند و در اين مسير تلاش بسيار نمايند. به طورى كه همانند « بنيان مرصوص » عمل كنند، سازمانى منسجم و هماهنگ را تشكيل داده اند. اعضاى چنين سازمانى در صف واحد فكرى ، سياسى ، و اجتماعى ، تاكتيكى و عملى قرار مى گيرند و با انگيزه اى ماوراى انگيزه هاى مادى ، در راه تامين اهداف سازمانى فعاليت مى كنند. قرآن كريم مشخصه هاى چنين سازمانى را بيان داشته و به تصوير كشيده است : ان الله يحب الذين يقتلون فى سبيله ى صفا كانهم بنين مرصوص(١٨٨) خداوند آنانى كه در راه خدا در صفى واحد و هماهنگ ، چون بنيانى استوار مى جنگند، دوست دارد. « صف » به معناى اين است كه چند چيز يا چند انسان ، در خطى مستقيم قرار گيرند.(١٨٩) از اين رو سازمانى را مى توان هماهنگ منسجم دانست كه علاوه بر قرار گرفتن اعضاى آن در صفى واحد و منظم ، داراى قرارگاه و ساختارى مشخص و نظام يافته باشد، به گونه اى كه نيروها در اين ساختار بتوانند با انگيزه بالا فعاليت كنند و از انسجام و هماهنگى لازم برخوردار شوند و بتوانند در مقابل حوادث و لغزشها مقاومت نمايند. قرآن كريم « امت اسلام » را منسجم و يك پارچه معرفى كرده است تا بدين وسيله ، مسلمانان را دعوت به وحدت ، انسجام و هماهنگى نمايد. آنجا كه مى فرمايد: و ان هذه ى اءمتكم اءمة وحدة و اءنا ربكم فاتقون ؛ (١٩٠) همانا اين امت شما، امت واحد باشد و من هم خداى شما؛ پس تنها از من پروا داشته باشيد. امام على (عليه السلام) رغم سفارش قرآن ، مسلمانان با بى توجهى را اين امر (وحدت و هماهنگى) راه انسجام را رها كردند و به تشتت و ناهماهنگى روى آوردند. خداوند در اين باره مى فرمايد: فتقطعوا اءمرهم بينهم زيرا كل جزب بما لديهم فرحون ؛ (١٩١) آن گاه مردم (با وجود اين سفارش خدا) امر دين خود را پاره پاره كرده و در آيين ، فرقه فرقه شدند و هر گروهى به آنچه نزد خود پسنديد، دلخوش گشت . اكنون اگر امت اسلامى را به عنوان ابر سيستمى در نظر بگيريم كه خرده سيستمهايى را در بر دارد، اگر بخواهد در مسير انسجام و يك پارچگى قرار گيرد، بايد از تشتت و نا هماهنگى دورى كند و راه تفرقه را پيش نگيرد. د) تفرقه ؛ عامل ناهماهنگى در سازمان آنچه از آموزه هاى دينى بر مى آيد، اين است كه نيروهاى يك سازمان منسجم همواره بايد از تفرقه پرهيز كنند و اگر به عللى تفرقه ايجاد شد، بايد در جهت رفع آن و اصلاح وضعيت بكوشند. قرآن كريم در اين باره مى فرمايد: و ان طايفتان من المومنين اقتتلوا فاصلحوا بينهما...؛ (١٩٢) اگر بين دو گروه از مومنين درگيرى پيش آمد، بلافاصله اقدام به اصلاح بين آنها كنيد. چرا كه همه مومنان با هم برابر و برادرند و در يك سازمان (امت واحده) قرار دارند؛ چنان كه قرآن مى فرمايد: انما المومنون اخوة فاصلحوا بين اخويكم ؛ (١٩٣) همانا مومنان با هم برادرند؛ پس بين برادرانتان اصلاح كنيد. على (عليه السلام) نيز در نهج البلاغه از تفرقه نهى مى فرمايد و تك روى را موجب خروج از سازمان اسلامى مى داند؛ چنان كه مى فرمايد: اياكم و الفرقة ؛ فان الشاذ من الناس للشيطان ، كما اءن الشاذ من الغنم الذئب ؛ (١٩٤) از تفرقه بپرهيزيد؛ چرا كه هر كس در جمعيت مومنان بك روى كند طعمه شيطان مى شود، همان گونه كه گوسفند خارج از گله ، سهم گرگ خواهد شد. دعوت به تفرقه و ناهماهنگى ، چنان در نظر على (عليه السلام) مبغوض و نفرت انگيز است كه آن حضرت ، دعوت كننده به تفرقه را شايسته كشته شدن مى داند: اءلا من دعا الى هذا الشعار فاقتلوه ، و لو كان تحت عما متى هذه ؛ (١٩٥) به هوش باشيد! هر كس با اين شعار (تفرق) دعوت كرد او را بكشيد، اگر چه آن كس زير عمامه من باشد. بنابراين انسجام و هماهنگى از اهميت زيادى برخوردار است و آنچه كه عامل ناهماهنگى و تشتت در درون سازمان بزرگ اسلامى است ، بايد برداشته شود.
فصل سوم : تمركز و عدم تمركز سازمانى گر چه بسيارى از دانشمندان مديريت ، عدم تمركز را تنديس زرين مديريت مى دانند و معتقدند كه به واسطه آن مى توان همه گروه هاى مديريت را گشود، ولى در مقابل ، انديشمندانى وجود دارند كه مديريت متمركز را موفق و كارساز مى دانند. طرفداران و نظريه پردازان مديريت متمركز، چنين استدلال مى كنند كه حل مشكل سازمانهاى بزرگ نيازمند مديريت متمركز است كه موجب رشد هماهنگى ، توسعه و تسلط مى گردد. به وجود آوردن كانونهاى تصميم گيرى و قدرت متمركز، مظهر همبستگى و هماهنگى و نظارت و ابزار تواناى بازنگرى است . در مقابل ، حاميان مديريت غير متمركز اعتقاد دارند كه اداره سازمانهاى بزرگ و پيچيده امروزى ، با تنوع فعاليتها و مسائل و مشكلات گوناگونى كه با آن مواجه مى باشند، بدون تفويض قسمتى از اختيارات مديريت به مديران سطوح پايين تر، و همچنين ايجاد عددم تمركز در انجام فعاليتها، امرى غير ممكن به نظر مى رسد.(١٩٦) با ملاحظه در مطالب فوق ، اهميت و جايگاه موضوع تمركز و عدم تمركز در عرصه هاى مختلف اقتصادى ، اجتماعى ، فرهنگى و غيره بخوبى روشن شود. بنابراين بايد الگوى مناسبى جهت حل معضلات گوناگون ارائه شود و براى معرفى چنين الگويى لازم است در پرتو تحقيقات علمى ، زوايايى اين موضوع بررسى شود. طبيعى است در هر جامعه اى ، الگوهايى مى توانند كارساز و مفيد باشند كه هماهنگ با فرهنگ و ارزشهاى مورد احترام آن جامعه باشند؛ در جوامع اسامى ، مطالعات متون دينى در ارائه چنين الگوهايى مى توانند نقش اساسى داشته باشند.
١. تعاريف كلى مفهوم تمركز و عدم تمركز در علوم مختلف ، كاربردهايى دارد و همين امر باعث ابهام و پيچيدگى آن مى شود. بنابراين براى روشن شدن موضوع ، لازم است در ابتدا اقسام تمركز و عدم تمركز تبيين شود.
١ - ١. تمركز و عدم تمركز سياسى(١٩٧) لدر عدم تمركز سياسى ، واحدهاى مستقل محلى به عنوان واحدهاى حكومتى ، در كليه امور محلى از قبيل : وضع قوانين ، حفظ انتظامات ، ايجاد تشكيلات و اداره امور سازمانهاى محلى - جز آنچه به موجب قوانين اساسى حكومت محلى يا حكومت مركزى منع شده - دخالت مى كنند و اختيار كامل و استقلال تام دارند.(١٩٨) از بهترين نمونه هاى عدم تمركز سياسى ، سيستم حكومتى ايالات متحده آمريكاى شمالى است كه به « حكومت فدرال » (١٩٩) موسوم است . بر طبق قانون اساسى حكومت فدرال آمريكا، اداره امورى كه جنبه بين المللى و عمومى دارد، در صلاحيت حكومت مركزى است ؛ و بقيه اختيارات متعلق به ايالات باشد. در صورتى كه يك قدرت سياسى ، كليه امور كشور را در دست داشته باشد، حكومت داراى تمركز سياسى خواهد بود. نظام سياسى ايران و فرانسه نمونه هايى از تمركز سياسى هستند.
٢ - ١. تمركز و عدم تمركز ادارى(٢٠٠) هر دولتى موظف است كه امور جامعه خود را حل و فصل كند. وظايف كلى دولت به دو دسته تقسيم مى شود: دسته اى كه جنبه محلى دارد، مانند نظافت خيابانهاى شهر؛ دسته دوم ، وظايفى كه شامل عموم مردم كشور شود، مانند امور پست و تلگراف و دفاع . در سيستم تمركز ادارى ، مقررات همه امور - اعم از محلى و عمومى - به صورت هماهنگ ، در مركز تنظيم مى شود و حق تصميم گيرى در امور داخلى محلى واگذار شود، عدم تمركز ادارى به وجود مى آيد. براى مثال ، در كشور ما تصويب قانون تشكيل شوراهاى اسلامى و همچنين ايجاد شهرداريها را مى توان گامى در جهت عدم تمركز ادارى به شمار آورد.(٢٠١)
٣ - ١. تمركز و عدم تمركز سازمانى(٢٠٢) تمركز سازمانى وقتى است كه ثقل تصميم گيرى در قسمت بالاى سازمان قرار داشته باشد؛ يعنى اكثر تصميمات توسط رئيس و معاونان اتخاذ شود. ولى زمانى كه مديران و سرپرستان سطوح پايين ، با توجه به ميزان وظايف و مسئوليتها، بتوانند تصميم مقتضى اتخاذ نمايند، عدم تمركز سازمانى محقق شده است . مبناى عدم تمركز سازمانى ، تفويض اختيار است . به عبارت ديگر عدم تمركز سازمانى عبارت است از تفويض اختيار از راءس هرم به سراسر سازمان تا پايين ترين سطح .(٢٠٣) البته تمركز و عدم تمركز، به هر شكل و صورتى كه باشد، در يك مور، وجه تشابه دارد و آن اين است كه نشانگر شكل و تركيب قدرت در تصميم گيرى است . به عبارت ديگر، منظور از تمركز سياسى ، ادارى و سازمانى اين است كه قدرت تصميم گيرى در اختيار افراد معدودى در بالاترين سطح سياسى ، ادارى و يا سازمانى قرار گيرد، و اگر قدرت تصميم گيرى در سطوح مختلف نظام سياسى ، ادارى يا سازمانى توزيع شود، عدم تمركز تحقق خواهد يافت . اما موضوع تمركز و عدم تمركز از نظر تشكيلات داخلى سازمان ، مورد بررسى قرار خواهد گرفت .
٢. تمركز و عدم تمركز از تئورى تا عمل اگر چه مديران ، از عدم تمركز تمجيد مى كنند، ولى واقعيت اين است كه بين نظريه عدم تمركز و عمل به آن تفاوت آشكارى به چشم مى خورد. صرف نظر از اينكه به لحاظ نظريه پردازى ، قائل به مطلوب بودن تمركز و يا عدن تمركز بشويم ، نمى توان واقعيت خارجى را ناديده گرفت ؛ برين معنا كه چه بسا مديران و رهبران سازمانها و جامعه فكر كنند كه نبض تصميمات به دست آنها است ، ولى عملا اين اراده زيردستان است كه نقش اصلى را در تصميم گيرى ايفا مى كند؛ يا بر عكس ، ممكن است در ظاهر، اختيار تصميم گيرى در بسيارى از موارد تفويض شود، ولى هرگز تصميمى در غير از مراكز راس هرم سازمان اتخاذ نشود. براى تبيين اين مطلب ، چند نمونه ذكر مى شود:
١ - ٢. عدم تمركز به دليل اطلاعات غير واقعى مدير فرض كنيد كه مديران رده اول سازمان بزرگى ، بر كنترل سازمان از راه تمركز، سخت تاكيد مى كنند؛ ولى همين مديران براى براى كسب اطلاعات ، به افراد سطوح پايين تر متوسل مى شوند. طبيعى است كه افراد سطوح پايين ، در دادن اطلاعات ، منافع شخصى خود را در نظر مى گيرند؛ در نتيجه اطلاعات را به گونه اى تنظيم خواهند كرد كه تصميمات مديران در راستاى خواسته هاى آنها قرار گيرد؛ يعنى در حقيقت ، آنها اطلاعات را تحت كنترل و نظارت خودشان قرار مى دهند. بنابراين براى به وجود نيامدن چنين روندى ، مدير بايد كانال اطلاعاتى خود را به گونه اى تنظيم كند كه اطلاعات غير واقعى ، يا اصلا به حيطه مديريتى او وارد نشود، يا به حداقل برسد. يكى از مشكلاتى كه دامن گير بعضى از مديران مى باشد، اعتماد بيجاى آنها به افراد غير قابل اعتماد است ؛ در حالى كه بينش قرآنى اجازه نمى دهد كه اخبار و اطلاعات افراد غير شايسته و غير موثق ، بدون بررسى و تحقيق پذيرفته شود. قرآن چنين مى فرمايد: ياءيها الذين ءامنوا ان جاء كم فاسق بنبا فتبينوا اءن تصيبوا قوما بجهلة فتصبحوا على ما فعلتم ندمين ؛ (٢٠٤) اى كسانى كه ايمان آورده ايد! اگر شخص فاسقى خبرى براى شما بياورد، درباره آن تحقيق كنيد؛ مبادا به گروهى از روى نادانى آسيب برسانيد و از كرده خود پشيمان شويد. تطبيق اين واقعيت تلخ در سازمانها بدين صورت اس كه به لحاظ اينكه در حقيقت ، اطلاعات توسط زير دستان پالايش و گزينش مى شود، كاركنان غير شايسته و غير قابل اعتماد مى توانند با در دست گرفتن چنين فرايندى ، اطلاعات غير صحيح و گاهى مغرضانه در اختيار مدير قرار دهند؛ در نتيجه مدير ممكن است بر اساس چنين اطلاعاتى ، تصميمات غير مناسب اتخاذ نمايد - اگر چه در واقع ، اين تصميمات از طرف زيردستان به او القا شده است - و چه بسا حيثيت و اعتبار مديريت و سازمان خدشه دار شود؛ و بالاتر از آن ، گاهى براى سازمان شرايط بحرانى ايجاد كند.
٢ - ٢. عدم تمركز به دليل عدم اجراى تصميمات مدير تصميمات متمركز مدير، ممكن است به دلايل مختلفى به اجرا در نيايد و چه بسا خود مدير از عدم اجراى تصميماتش با خبر نشود. به عنوان مثال ، در شرايط جنگى امكان دارد خلبانى براى حفظ جان خود - به بهانه وجود اشكالات فنى - دستور صريح بالاترين مقام كشورش را مبنى بر پرواز شبانه ناديده بگيرد. چنان كه ملاحظه مى شود، در اين حالت نيز تمركز تصميم گيرى با مشكل رو به رو مى شود. بنابراين ، تنها در اختيار داشتن قدرت تصميم گيرى ، هدف تصميم گيرندگان را تامين نمى كند؛ زيرا تمركز واقعى وقتى مى تواند محقق شود كه تصميم گيرندگان بر تمام فرايند تصميم گيرى و اجراى آن ، نظارت و تسلط داشته باشند. اگر مدير سازمانى و يا بالاتر، رهبر جامعه اى در بالاترين موقعيت علمى و مديريتى باشد، در صورتى كه زيردستان او روحيه انقياد و پيروى نداشته باشند، نخواهد توانست به تحقق و اجراى تصميمات خود اميدوار باشد و حتى گاهى مجبور است تن به عدم تمركز بدهد، اگر چه تمركز را مناسب تر بداند؛ زيرا تمركز در صورتى كارساز و مفيد است كه از مدير ارشد اطاعت شود. على (عليه السلام) مى فرمايد: « لا راءى لمن لا يطاع » ؛ آن كس كه فرمانش را اجرا نمى كنند، طرح و نقشه اى ندارد.(٢٠٥) نمونه عينى اين حقيقت ، در نظام مديريتى اميرالمومنين (عليه السلام) مشاهده شود؛ در جنگ صفين حضرت تصميم قاطع داشت كه با شكست معاويه و سپاهيانش ، ريشه فتنه را بخشكاند؛ ولى بر اثر جهل و نافرمانى اصحابش مجبور شد چرخشى در تصميم خود داشته باشد و نظر جاهلانه اطرافيان خود را بپذيرد. خلاصه اى از اين جريان تاريخى در زير ذكر مى شود: در جنگ صفين ، هنگامى كه عمرو عاص احساس كرد كه امام على پيروز خواهد شد، نيرنگ معروف خود، يعنى بر سر نيزه كردن قرآن را به كار برد. عده اى از اصحاب ساده لوح امام (عليه السلام) به شك و ترديد افتادند كه آيا مى شود با آنها جنگيد يا نه ؟ و عده ديگر كه از جنگ خسته شده بودند، گروه سومى كه بايد آنها را منافقان اصحاب آن حضرت خواند، دست به دست هم دادند و امام را از جنگ بر حذر داشتند. امام على (عليه السلام) به آنها فرمود: اين حيله و نيرنگ است ؛ فريب آنها را مخوريد؛ نيمه نفسى از آنها بيش نمانده و پيروزى شما مسلم شده است . ولى آنها سخت اصرار داشتند كه او دستور دهد تا جنگجويان تحت فرماندهى مالك اشتر، بازگشت و ديد غير از حسن و حسين (عليه السلام) و گروه قليلى كه به ده نفر نمى رسيدند، يار و ياورى نمانده است . در چنين شرايطى بود كه امام (عليه السلام) به خاطر جلوگيرى از محذور بزرگ تر، به محذور كوچك تر تن داد(٢٠٦) و فرمود: لقد كنت اءمس اءميرا؛ فاءصبحت اليوم ماءمورا؛ من ديروز فرمانده بودم و امروز فرمانبردار.(٢٠٧)
٣ - ٢. تمركز به دليل كمى دانش و اطلاعات زيردستان با توجه به اينكه كيفيت تصميمات ، بستگى به كميت و كيفيت اطلاعاتى دارد كه در دست تصميم گيرنده است ؛ اگر اختيار تصميم گيرى در مواردى به فردى تفويض شود كه امكان دسترسى به اطلاعات مورد نياز جهت تصميم گيرى را نداشته باشد، سرانجام آن فرد به دليل نسنجيده بودن تصميماتش ، از خود سلب اختيار مى كند و حق تصميم گيرى را به تفويض كنندگان آن باز مى گرداند؛ هر چند ممكن است اين فرايند نامحسوس باشد. به عنوان مثال ، اگر از طرف دانشگاه تهران به دانشكده اى در مورد در خواست بودجه مورد نياز، آزادى عمل داده شود، بدون آنكه محدوده و چهار چوبى براى آن داشته باشد، ممكن است بودجه اى تقاضا كند كه در حد امكانات دانشگاه نباشد؛ در نتيجه مسئولان دانشگاه با بودجه در خواستى موافقت نكنند؛ طبيعى است چنين روندى منجر خواهد شد به اينكه دانشكده ، اختيارات تصميم گيرى در كليه موارد را به مسئولان رده اول بازگرداند. از اين رو، در صورتى كه مدير سازمانى بخواهد فضاى مديريتى غير متمركز را در سازمان حاكم كند، پيوسته بايد در گسترش دانش و اطلاعات خود و كاركنانش گامهاى مؤ ثرى بر دارد. اساسا آموزش و ارتقاى سطح دانش و مهارت كاركنان ، يكى از مسائلى است كه در نظام دارى ، از اهميت و جايگاه ويژه اى برخوردار مى باشد؛ و از طرف ديگر، تصميم گيرى نياز به اطلاعات گسترده اى دارد كه به لحاظ تغييرات اطلاعات ، مدير و كاركنانى كه در تصميم گيرى موثر هستند نياز به آموزش مداوم دارند. اميرالمومنين (عليه السلام) در يك عبارت كوتاه ، ولى گويا، به گسترش دانش و اطلاعات افراد توصيه مى كنند و مى فرمايند: تعلم علم من يعلم ، و علم علمك من يجهل ؛ از پرتو علم ديگران استفاده كن و دانش خود را به ديگران بياموز.(٢٠٨)
٣. علل گرايش مديران به تمركز اگر چه بعضى از مديران ممكن است ضرورت عدم تمركز - در حد مطلوب - را قبول داشته باشند؛ ولى باز ممكن است به دلايلى نسبت به تفويض اختيار طفره بروند. يكى از اين دلايل اين است كه اساسا بعضى از مديران ، تصميمات خود را بهترين و جامع ترين تصميم مى دانند؛ از اين رو پيوسته مى خواهند از تمام جزئيات امور سازمان مطلع باشند؛ و معمولا آشنايى با جزئيات ، تمايل به تصميم گيرى را به دنبال دارد.(٢٠٩) طبيعى است چنين طرز تفكر انسان را دچار خودپسندى ؛ عجب مى كند؛ در نتيجه مى پندارد حال كه به مديريت منصوب شده ، پس هر چه بگويد درست است و اساسا ملاك خوبى و بدى يا صحت و سقم مسائل ، نه عقل و منطق ، بلكه سليقه و پسند او است ! و به همين جهت پيوسته در تصميم گيريها، در تنهايى به سر خواهد برد. على (عليه السلام) عجب را وحشتناك ترين تنهايى معرفى مى كند و مى فرمايد: لا وحدة اءوحش من العجب ؛ (٢١٠) هيچ تنهايى اى وحشتناك تر از خودبينى و خودپسندى نيست .(٢١١) آرى چه تنهايى اى بدتر از اينكه انسان ، افكار ارزشمند و سازنده افراد لايق و صاحب نظر را در حيطه افكار خود راه ندهد و همواره خود را در فهم و درك ناقص خويش محصور كند. چنين روحيه اى ، علاوه بر اينكه سبب مى شود هر روز، مدير با ارتكاب اشتباهات بيشترى رو به ضعف و شكست برود، موجب بريده شدن او از واقعيات نيز خواهد شد؛ چنين روحيه اى هرگز- او اجازه نخواهد داد كه در كار خود احتمال خطا دهد، و حتى اگر متوجه اشتباه خود گردد، غرورش اجازه اعتراف به آن و تجديد نظر در رويه اش را نخواهد داد. بنابراين عجب و خودپسندى را بى شك يكى از مهلك ترين بيماريهاى مديريت مى توان شمرد كه مدير اسلامى بايد به شدت از آن پرهيز كند.
٤. نقش انتقاد پذيرى مديران در تحقق عدم تمركز بديهى است كه اگر مدير عالى ، به ضرورت عدم تمركز در تصميم گيرى اعتقاد داشته باشد، اختيار تصميم گيرى را به مديران سطوح پايين واگذار خواهد كرد. يكى از روشهايى كه مى تواند چنين باورى را در مدير عالى به وجود آورد، ايجاد فضايى است كه در آن ، از طرفى زيردستان بتوانند به راحتى از وى انتقاد كنند و عيوب او را گوشزد كنند، و از طرف ديگر چاپلوسان و متملقان ، قدرت عرض اندام نداشته باشند. در چنين شرايطى است كه مدير عالى به نقاط ضعف و ناتواناييهاى خود پى مى برد؛ در نتيجه زمينه راى تفويض اختيار و تحقق عدم تمركز به وجود مى آيد. البته پذيرش چنين كاربردى براى انتقاد پذيرى ، نياز به تبيين نتايج ارزشمند آن دارد كه در ذيل بدان پرداخته مى شود: سلامت هر سازمان در گرو گشوده بودن راه نصيحت و انتقاد در آن است ؛ زيرا در اين صورت است كه ناراستيها و ناتواناييها آشكار مى شود و راستيها و توانمنديها ميدان رشد مى تابند؛ در اين حالت است كه مى توان از انحرافها جلوگيرى كرد و بر شايستگيها افزود. باگشودن راه نصيحت و انتقاد، عرصه براى خير خواهان گشوده و براى متملقان بسته مى شود؛ چاپلوسان و خيانت پيشگان در فضايى مى توانند تنفس كنند كه جايى براى نصيحت و انتقاد نباشد؛ خير و صلاح هر سازمان در آزادى و ميدان يافتن خير خواهان و صلاح انديشان است نه انحراف پوشان و فساد انديشان . از پيشواى ناصحان ، على (عليه السلام) نقل كرده اند كه فرمود: انما يحبك من لا يتملقك ؛ (٢١٢) كسى تو را به درستى دوست دارد كه تملق تو را نكند. حاكم كردن اصل انتقاد پذيرى در سازمان موجب رشد. سازندگى و پيشرفت روز افزون در كارها مى شود؛ به ويژه اگر انتقاد كنندگان ، خير خواه نيز باشند. يك مدير وقتى چشمان دوستان دلسوز خود را نظاره گر اعمالش مى بيند؛ با دلگرمى و اطمينان بيشترى كار مى كند و به موفقيت خود در كارها اميدوار خواهد بود؛ چون مى داند اگر به بيراهه رود، اطرافيان او از وى انتقاد مى كنند و ضعف كارهايش را به او گوشزد مى نمايند؛ در نتيجه هر اندازه بر تعداد انتقادگران صادق و بى غرض افزوده شود، موفقيت او بيشتر خواهد شد. بر مديران لازم است كه نه تنها مانع انتقاد زيردستان نشوند؛ بلكه آنها را تشويق كنند تا بدون پنهان كارى و ترس ، انتقادات و نظرات خويش را ابراز نمايند. حضرت على (عليه السلام) در فرمان تاريخى خود به مالك اشتر مى فرمايد: ليكن اءثرهم عندك اءقولهم بمر الحق ؛ (٢١٣) افرادى كه در گفتن حق به تو از همه صريح تر هستند، بايد در نزد تو بر همه مقدم باشند.
٥. ضرورت عدم اتكاى سازمان به مدير عالى مدير ارشد هر سازمانى بايد با برنامه ريزى دقيق و روشت ، و شفاف كردن اهداف سازمان و ميدان دادن به زير دستان ، فضايى را ايجاد كند كه اساسا سازمان ، متكى به شخص مدير عالى نباشد، تا در صورت به وجود آمدن مشكل براى او، سازمان دچار بحران و نابسامانى نشود. اصولا رمز بقاى يك تشكيلات همين است ؛ بنابراين برنامه ها و تشكيلاتى كه قائم به شخص هستند، تشكيلاتى ناسالم به شمار مى آيند كه دير يا رود متلاشى خواهند شد. منطق قرآن اين است كه حتى اگر رهبريت جامعه بر عهده بالاترين انسان ، يعنى وجود شريف پيامبر اكرم (صلى الله عليه و اله و سلم) باشد، باز جامعه نبايد قائم به شخص او باشد، به گونه اى كه با فقدان آن حضرت ، شالوده جامعه اسلامى به هم ريزد. قرآن مى فرمايد: و ما محمد الا رسول قد خلت من قبله الرسول اءفاين مات اءو قتل انقلبتم على اءعقبكم ؛ (٢١٤) محمد فقط فرستاده خدا بود و پيش از لو فرستادگان ديگرى نيز بودند؛ آيا اگر او بميرد و يا كشته شود شما به عقب بر مى گرديد؟! (و با مرگ او اسلام را رها مى كنيد به دوران كفر و بت پرستى بازگشت خواهيد كرد.) اين آيه به جنگ احد است ؛ در همان حال كه آتش جنگ ميان مسلمانان و بت پرستان بشدت شعله ور بود، ناگهان صدايى بلند شد و كسى گفت : « محمد (صلى الله عليه و اله و سلم) را كشتم ! » انتشار اين خبر به همان اندازه كه در روحيه بت پرستان اثر مثبت داشت ، در ميان مسلمانان تزلزل عجيبى ايجاد كرد و جمعى - كه اكثريت را تشكيل مى دادند - به دست و پا افتاده و از ميدان جنگ به سرعت خارج شدند؛ حتى بعضى در اين فكر بودند كه با كشته شدن پيامبر، از آيين اسلام بر گردند. با استفاده از حوادث جنگ احد، اين آيه حقيقت ديگرى را به مسلمانان مى آموزد و آن اينكه اسلام ، آيين فرد پرستى نيست و به فرض كه پيامبر در اين جنگ ، شربت شهادت مى نوشيد، وظيفه مسلمانان بدون ترديد ادامه مبارزه است ؛ زيرا با مرگ يا شهادت پيامبر (صلى الله عليه و اله و سلم) اسلام پايان نمى يابد، بلكه اسلام آيين حقى است كه تا ابد جاويدان خواهد ماند.
۹
مديريت در اسلام
٦. علل عدم گرايش زيردستان به پذيرش مسئوليت غالبا اين ذهنيت وجود دارد كه تفويض اختيار، همواره از سطوح بالاى سازمان به طرف سطوح پايين سازمان جريان دارد؛ در حالى كه واقعيت امر چيز ديگرى است و تفويض اختيار، زمانى تحقق مى يابد كه از هر دو طرف - از سطوح بالا و سطوح پايين سازمان - جريان پيدا كند. مديران سطوح بالاى سازمان بايد تصميم به واگذارى اختيار بگيرند؛ و كاركنان نيز تمايل به قول اختيار نشان دهند، تا فرايند تفويض اختيار به طور مطلوب و موثر عملى و متحقق گردد.(٢١٥) اما عده اى از زيردستان ، به دلايلى از قبيل موارد زير، از پذيرش مسئوليت فرار مى كنند: ١. هراس از اينكه در صورت بروز اشتباه ، در معرض انتقاد قرار گيرند و چه بسا امتيازى را از دست بدهند يا مجازات شوند؛ ٢. فقدان انگيزه و عامل مشوق كافى ؛ ٣. عدم برخوردارى برخى از زيردستان از اعتماد به نفس كافى و ترديد در توانايى پذيرش مسئوليت .
٧. راههاى چيره شدن بر موانع تفويض اختيار اگر چه بر سر راه عدم تمركز، موانع مهمى وجود دارد كه در مباحث گذشته به بعضى از آنها اشاره شد، ولى دستورالعملهايى نيز وجود دارد كه مى تواند مديران را در پيروز شدن بر چنين موانعى يارى دهد. برخى از اين توصيه ها عبارتند از:
١ - ٧. ايجاد اعتماد به نفس مدير عالى هر سازمانى مى بايست روحيه اعتماد به نفس را در زيردستان تقويت كند، تا در مواقع لزوم بتواند به راحتى اختياراتى را به آنها تفويض كند و زير دستان هم جرات كنند با تكيه بر تواناييهاى خود، در تصميم گيريهاى اساسى سهيم باشند. از ويژگيها و صفات لازم مدير و هر انسان ديگر، اعتماد به نفس است ؛ يعنى داشتن ايمان و اعتقاد به خود و تواناييهاى خود، نسبت به انجام كار و اعتقاد به اين اصل كه انجام هيچ كارى غير ممكن نيست و يكى از مهم ترين عوامل پيروزى انسان در انجام هر كارى تقويت نيروى اعتماد به نفس است . بعضى از آيات قرآن ، با كوچك جلوه دادن كارهاى بزرگ ، نيروى اعتماد به نفس راه افراد ايجاد مى كنند؛ نمونه آن در آيات مربوط به جنگ بدر آمده است ؛ قرآن كريم مى فرمايد: اذ يريكهم الله فى منامك قليلا ولو اءريكهم كثيرا لفشلتم و اتنزعتم فى الامر و لكن الله سلم انه و عليم بذات الصدور؛ (٢١٦) در آن موقع خداوند تعداد آنها را در خواب به تو كم نشان داد؛ و اگر فراوان نشان مى داد، مسلما سست مى شديد و (درباره شروع به جنگ با آنها) كارتان به اختلاف مى كشيد؛ ولى خداوند (شما را از همه اينها) سالم نگه داشت ؛ خداوند به آنچه درون سينه ها است دانا است . اين آيه مربوط به جنگ بدر است كه تعداد نفرات و امكانات جنگى مسلمانان در مقابل دشمن ، از هر نظر كمتر بود و مسلمانان در سطح پايين ترى قرار داشتند. تمام قراين نشان مى دهد كه لااقل عده اى از مسلمانان ، اگر از چگونگى قدرت و سپاه دشمن با خبر بودند، تن به اين درگيرى نمى دادند؛ هر چند گروه ديگرى از مومنان مخلص ، در برابر همه حوادث ، تسليم اراده پيامبر (صلى الله عليه و اله و سلم) بودند. به همين دليل خداوند جريانهايى پيش آورد كه هر دو گروه - خواه نا خواه - در برابر دشمن قرار گيرند و به اين پيكار سرنوشت ساز تن دهند؛ از جمله اينكه پيامبر (صلى الله عليه و اله و سلم) قبلا صحنه اى از نبرد را در خواب ديد كه تعداد كمى از دشمنان در مقابل مسلمانان حاضر شده اند و اين اشاره و بشارتى به پيروزى بود؛ پيامبر عين اين خواب را براى مسلمانان نقل مرد و موجب روحيه و اراده آنها در پيشروى به سوى ميدان بدر گرديد.(٢١٧) همان طور كه ملاحظه مى شود، از اين آيات و جريان تاريخى به خوبى روشت مى شود كه چگونگى مدير و رهبر جامعه يا هر سازمانى مى تواند جراءت تصميم گيرى و وارد شدن در امور خطير و به ظاهر غير ممكن را در زير دستان به وجود آورد.
٢ - ٧. اعتماد به زيردستان مديرى كه اعتقاد به لزوم برقرارى عدم تمركز در سازمان دارد، ناگزير بايد با اعتماد به كاركنان ، اختيار تصميم گيرى در بخشهاى مختلف سازمان را به آنها تفويض كند؛ در غير اين صورت نابسامانى و مشكلات متعددى در سطح سازمان به وجود مى آيد. بديهى است كه حسن ظن و سوء ظن به افراد، به طور مطلق خوب و بد، يا مفيد و مضر نيستند؛ بلكه خوبى و بدى آنها مبتنى بر تطابق آنها با واقعيتها يا اصول و ضوابط پذيرفته شده است . در منابع اسلامى براى حفظ انسان از انحرافات لغزشهايى كه ممكن است از اين طريق متوجه او شود، ملاكها و ضوابطى ارائه شده است . حضرت على (عليه السلام) مى فرمايد: اذا استولى الصلاح على الزمان و اءهله ، ثم اءساء رجل الظن برجل لم تظهر منه حوبة ، فقد ظلم ؛ و اذا استولى الفساد على الزمان و اءهله ، فاءحسن رجل الظن برجل ، فقد غرر؛ (٢١٨) هر گاه نيكوكارى ، روزگار و اهلش را فراگرفت ، اگر شخصى به مردى كه رسوايى او آشكار نگشته است بدبين شود، ستم نموده است ؛ و هر گاه تبهكارى بر روزگار و اهلش غلبه كند، اگر شخصى به فردى خوشبين باشد، خود را به خطر و تباهى افكنده است . از اين حديث استفاده مى شود كه اگر در جامعه يا سازمانى ، ايمان و صداقت و عدالت رواج داشت ، بايد روح خوش بينى و اعتماد و حسن ظن در فضاى آن حاكم باشد؛ اما در صورتى كه نفاق و دروغ و خيانت زياد بود، خوش گمانى و اعتماد كردن ، به انسان زيان مى رساند، و چه بسا جبران آن غير ممكن باشد. به هر حال ، اگر مديران ميانى بر اساس شرايط و معيارهاى لازم گزينش شدند و پس از گذشت مدتى ، لياقت و توانايى و صداقت خود را نشان دادند ، ديگر بى اعتمادى به آنها توجيه منطقى ندارد. به عنوان مثال ، معنا ندارد كه وزيرى بر مبناى ضوابط، مدير كل ادارات استانها را معين كند، ولى باز به آنها اختيار تصميم گيرى امورى را كه مربوط به محدوده استانها شود، تفويض نكند.
٣ - ٧. فراهم كردن عوامل تشويقى زيردستان در شرايط عادى از مخاطره پذيرى مى گريزند و ترجيح مى دهند به عنوان يك عضو ساده كار كنند و در تصميم گيريهايى كه چه بسا مشكلاتى را براى آنها ايجاد مى كند؛ دخالتى نداشته باشند. اگر مديريت عالى بخواهد از مهارتها و تواناييهاى مديران سطوح پايين در امر تصميم گيرى بهره ببرد، مى بايست زمينه هاى تشويق و امتيازات ويژه را براى آنها به وجود آورد؛ در چنين شرايطى است كه مديريت عالى مى تواند اميد داشته باشد كه مديران سطوح پايين ، در راستاى اهداف سازمان ، نقش خود را بخوبى ايفا كنند. در متون اسلامى نسبت به عواملى كه مى تواند موجب تشويق ، انگيزه و تحريك شود، زياد تاكيد شده است ؛ اگر در آيات و احاديث متعددى مشاهده مى شود كه خداوند، بندگانش را دعوت به پذيرش مسئوليت و تكليف كرده ، در كنار آن ، آنها را به انواع نعمتهاى مادى و معنوى نويد داده است . قرآن مى فرمايد: من عمل صلحا من ذكر اءو اءنثى و هو مومن فلنحيينه و حيوة طيبة و لنجزيينهم اءجرهم باحسن ماكنوا يعملون ؛ (٢١٩) هركس عمل صالح كند، در حالى كه مومن است - خواه مرد باشد يا زن - به او حيات پاكيزه مى بخشيم و پاداش آنها را به بهترين اعمالى كه انجام دادند خواهيم داد. « حيات طيبه » يعنى زندگى پاكيزه از هر نظر؛ پاكيزه از آلودگى ، تاريكى ، خيانت ، دشمنى ، اسارت ، ذلت و انواع نگرانيها و هر گونه چيزى كه آب زلال زندگى را در كام انسان ، ناگوار مى سازد. خداوند به وعده تنها اكتفا نمى كند، بلكه در همين دنيا، زندگى انسانهاى شايسته را آميخته با نعمت ، بركت ، آسايش و معنويت مى كند. اگر چه افراد بصير و بينا مى توانند نمونه هاى تحقق وعده هاى الهى را نسبت به بندگان پاكش مشاهده كنند، ولى گاهى خداوند مصداقهاى بارز آن را معرفى مى كند. مثلا جريان يوسف صديق را ذكر مى كند كه چگونه بر اثر اطاعت خدا و استقامت در مقابل خواسته هاى نفسانى ، به عزت و مقام و امكانات دنيايى نايل شد و نعمتهاى بى پايان سراى ديگر نيز، در انتظار او است .
٤ - ٧. گذشت از خطاى زيردستان و ملامت نكردن آنها بعضى از زيردستان به دليل هراس از اينكه در صورت بروز اشتباه ؛ در معرض انتقاد قرار گيرند و چه بسا امتيازى را از دست دهند يا مجازات شوند، از پذيرش مسئوليت شانه خالى مى كنند؛ بنابراين مدير سازمان بايد از انتقاد زياد به زيردستان پرهيز كند و تا حد امكان ، نسبت به اشتباهات آنها گذشت و تغافل داشته باشد؛ تا بتواند از اين رهگذر از استعداد و توانمندى آنها استفاده كند. به طور كلى تغافل و چشم پوشى از اشتباهات زيردستان ، باعث جذب و كارايى آنها مى شود؛ زيرا تغافل و چشم پوشى ، آبرو و كرامت زير دستان را حفظ مى كند و حريمى را كه ميان مدير و آنها وجود دارد نگه مى دارد. طبيعى است گاهى همكاران و زير دستان ، به دليل غفلت ، عدم آشنايى با امور يا نگرانيها و مشكلاتى كه براى آنها پيش مى آيد، مرتكب لغزش و خطا مى شوند. در چنين مواردى اگر نسبت به آن لغزش ، چشم پوشى نشود و شخصيت و كرامت فرد، مورد بى مهرى و اهانت قرار گيرد خواسته يا ناخواسته او را در مسير جسارتها، برخوردهاى غرض آلود و لغزشهاى عامدانه سوق داده ايم . اثر تربيتى تغافل اين است كه شخص خطا كار، با احساس احترام و اعتمادى كه از سوى مدير مى نمايد، براى جبران لغزشها مى كوشد و در صدد بر مى آيد كه اعتماد و حسن ظن و بيشتر مدير را نسبت به خويش عملا جلب نمايد. امام صادق (عليه السلام) چه دقيق مى فرمايد: صلاح حال التعايش و التعاشر ملومكيال ثلثاه فطنة ، و ثلث تغافل ؛ (٢٢٠) صلاح زندگى و معاشرت با ديگران بر اساس پيمانه و ميزان پرى است كه دو سوم آن ، زيركى است و يك سوم آن تغافل (و تظاهر به نا آگاهى) است . در جنگ احد، چهل نفر به امر پيامبر (صلى الله عليه و اله و سلم) در پشت جبهه مشغول پاسدارى از شكاف وسط كوه بودند. حضرت به آنها فرموده بود كه حتى اگر ما پيروز شديم و تا مكه ، كفار و مشركين را تعقيب كرديم ، شما سنگرتان را حفظ كنيد؛ و اگر شكست خوريم و تا مدينه عقب نشينى كرديم ، باز هم شما سنگرتان را حفظ كنيد؛ زيرا اينجا نقطه آسيب پذير ما است و دشمن مى تواند از پشت به ما آسيب برساند. در ابتداى جنگ ، پيروزى نصيب مسلمين شد و اين چهل نفر كه مشغول نگهبانى بودند، ديدند كه در وسط جبهه ، مومنين مشغول جمع آورى غنيمت هستند، به فرمانده خود گفتند: ما هم برويم براى جمع كردن غنيمت ؛ ولى فرمانده گفت : ما به فرموده پيامبر (صلى الله عليه و اله و سلم) عمل مى كنيم و همه بايد اينجا باشيم . عده اى از دستور او تخلف كردند و پايين آمدند. بلافاصله خالد بن وليد با سپاهى مجهز، از پشت حمله نمود و آن تعدادى كه باقى مانده بودند را به شهادت رساند و سپاه اسلام را مورد حمله قرار داد و موجب شكست ظاهرى آنها شد. اما با وجود اين ، پيامبر (صلى الله عليه و اله و سلم) آنها را عفو كرد؛ چون تخلف آنها از روى اشتباه بود، نه از روى خيانت . بنابراين نسبت به زيردستانى كه بر اثر غفلت و بى توجهى ، گاهى مرتكب اشتباه و خطايى مى شوند، بايد از روشهاى تواءم با مدارا استفاده كرد و از ملامت آنها و انتقاد زياد پرهيز كرد؛ زيرا تحقيقات روانشناسى نشان مى دهد افرادى كه در اثر تشويق ، عمل زشت خود را ترك مى كنند، در برابر افرادى كه به وسيله ملامت منع مى شوند، به حدى است كه مى توان گفت سرزنش ، نه تنها عامل سازنده نيست بلكه اثر تخريبى آن نيز غير قابل جبران است .
٨. اصول تفويض اختيار تفويض اختيار، اصولى دارد كه اگر به دقت به كار بسته نشود، ممكن است نابسامانيهايى در سازمان به وجود آيد و چه بسا موجب متلاشى شدن آن شود؛ برخى از اين اصول به شرح زير است .
١ - ٨. هماهنگى مسئوليت با تواناييهاى فرد هر كارى بايد در حد تواناييهاى انسان باشد. اگر كارى كمتر از حد تواناييهاى انسان باشد نيروهاى انسانى ، هرز و هدر مى رود و انسان احساس بطالت و بيهودگى مى كند؛ و اگر بيش از حد تواناييهاى انسان باشد، او را به سرعت خسته و فرسوده و نابود مى كند. به علاوه ، تواناييهاى انسانها متفاوت است ؛ ممكن است كارى براى فردى سهل و ساده ، و براى ديگرى سخت و پيچيده باشد، يكى از علل ناكاميهاى انسان ، نامتناسب بودن كار با تواناييهاى او است . بنابراين در واگذارى مسئوليت به هر فردى ، بايد به روحيات فرد توجه داشت ؛ بدين صورت كه ابتدا بايد بررسى كرد كه هر فردى از نظر روحى استعداد چه كارى را دارد، سپس كار را متناسب با استعداد او به عهده اش گذاشت ؛ زيرا انسان در راستاى استعداد و روحيات خود حركت مى كند. قرآن به اين حقيقت چنين اشاره مى فرمايد: كل يعمل على شاكلته ؛ (٢٢١) هر كس طبق ساختار روحى (و خلق و خوى) خود عمل مى كند.
٢ - ٨. تفويض اختيار پس از امتحان فرد در يك نظام و سازمان كارا، سپردن مسئوليت بر اساس شناخت توانايى افراد به وسيله امتحان آنان است ؛ زيرا گوهر توانايى انسانها در معركه آزمونها مشخص مى شود. واگذارى مسئوليت به افراد، بدون آنكه آزمون شده باشند و تواناييهايشان مشخص شده باشد، به منزله آن است كه افراد و مسئوليتها در معرض تباهى قرار گيرند. اعتماد و اطمينان به افراد، برون امتحان و سنجيدن آنها، از ويژگيهاى يك مدير ناتوان وضعيت است . اميرالمومنين (عليه السلام) در اين باره مى فرمايد: الطماءنينة الى كل اءحد قبل الاختبار له عجز؛ (٢٢٢) اطمينان به هر كس پيش آزمايش و امتحان او دليل عجز و ناتوانى است . بنابراين براى واگذارى اختيار تصميم گيرى به زيردستان ،- هيچ وجه نبايد به هوش و استعداد و زيركى خود تكيه كرد، يا دچار خوش بينى و خوش گمانى شد، و يا اسير ظاهر افراد و خود خدمتى آنها شد و از آزمون آنها غفلت ورزيد؛ بلكه اگر آشناى كاملى نسبت به قدرت تصميم گيرى افراد نداريم ، ابتدا بايد آنها را نسبت به اتخاذ تصميم گيريهاى كوچك بيازماييم و اگر از خود لياقت نشان دادند، به آنها اختيارات بيشترى تفويض كنيم . سنت الهى در دادن مسئوليتها نيز بر همين منوال مى باشد؛ به عنوان نمونه ، ما مى بينيم خداوند وقتى مقام والاى امامت و رهبرى را به حضرت ابراهيم عطا مى كند كه وى آزمايشهاى سختى را پشت سر مى گذارد و در هر مورد، تصميم مناسب و هماهنگ با رضايت خداوند اتخاذ مى كند. كلام خداوند در اين جريان چنين است : و اذ ابتلى ابراهيم ربه بكلمت فاءتمهن قال انى جاعلك للناس اماما؛ (٢٢٣) و هنگامى كه خداوند ابراهيم را با وسايل گوناگونى آزمود و او به خوبى از عهده آزمايش بر آمد، خداوند به او فرمود: من تو را امام و رهبر مردم قرار دادم . بر همين اساس است كه اميرالمؤ منين (عليه السلام) به مالك اشتر سفارش مى كند كه براى به كارگيرى كاركنانش آنها را بيازمايد: ثم انظر فى امور عمالك ، فستعملهم اختبارا؛ (٢٢٤) سپس در كارهاى كارمندانت بنگر و آنها را با آزمايش و امتحان به كارگير.
٣ - ٨. تفويض اختيار همراه با نظارت و كنترل سلامت هر نظام و سازمانى در مراقبت و نظارت كامل بر رفتار و عملكرد كارگزاران آن نظام است . اين سخن به معناى بى اعتمادى به كارگزاران نيست ؛ بلكه بدين معنا است كه آدمى پيوسته نيازمند مراقبت است و گذشته از مراقبت درونى ، بايد احساس كند كه مراقبتى از بيرون هم وجود دارد و چنان نيست كه او هر گونه خواست ، مى تواند تصميم بگيرد و عمل كند و نتيجه عملكرد درست و نادرستش فرقى ندارد. بنابراين مراقبت و نظارت دائمى و پنهان بر اعمال و رفتار مسئولان و زير دستان هر نظام و هر سازمانى ، امرى ضرورى است ؛ نظارت در اينكه آيا آنان مسئوليتها و وظايف خود را با امانت و درستكارى انجام مى دهند يا خير، نحوه برخورد و رفتارشان با مردم چگونه است ، اموال عمومى را چگونه پاس مى دارند، كيفيت كارشان چگونه است و... سيره رسول خدا (صلى الله عليه و اله و سلم) چنين بود كه مسئولان نظام را مراقبت مى كرد. حضرت رضا (عليه السلام) مى فرمود:كان رسول الله اذا وجه جيشا فاءمهم اءمير بعث معه من ثقاته من يتجسس له خبره ؛ (٢٢٥) هر گاه رسول خدا (صلى الله عليه و اله و سلم) سپاهى را براى ماءموريت مى فرستاد و فرماندهى آنها را رهبرى مى كرد، برخى از افراد موثق و مورد اعتماد را (مخفيانه) بر او مى گماشت تا رفتارش را زير نظر بگيرند، براى پيامبر گزارش كنند. امير مومنان نيز، در دوران حكومتش مراقبت و نظارتى دقيق بر كارگزاران خويش داشت و نامه هاى آن حضرت به آنان گوياى اين واقعيت است كه آن حضرت بر كارگزاران خود افرادى را به عنوان « مامور مخفى » مى گماشت . اين مراقبت به گونه اى بود كه حتى شركت آنان در يك مهمانى از نظر آن حضرت مخفى نمى ماند.
٤ - ٨. تفويض اختيار همراه با مسئوليت خواهى ابتدا بايد هر مسئولى را از حدود اختيارش آگاه نمود و با وظايفش آشنا ساخت ؛ آن گاه ضمن پيگيرى لازم ، فرد را درباره مسئوليتش مورد مواخذه و پرسش قرار داد؛ زيرا بدون مشخص كردن وظايف و پيگيرى و مسئوليت خواهى درست ، انتظار اداره مطلوب امور و راه به مقصد بردن ، انتظارى نادرست است . اميرالمؤ منين (عليه السلام) در نامه خويش به امام مجتبى (عليه السلام) چنين مى نويسد: و اجعل لكل انسان من خدمك عملا تاءخذه به ؛ فانه اءحرى الا يتواكلوا فى خدمتك ؛ (٢٢٦) و براى هر كدام از خدمتگزارانت ، كارى معين ساز كه او را در قبال آن مسئول بدانى ؛ چرا كه اين سبب مى شود كارها را به يكديگر وانگذارند و در خدمتت سستى نكنند. سيره رسول خدا (صلى الله عليه و اله و سلم) نيز چنين بود كه كارها را تقسيم مى كرد، كار را به آن فرد مى سپرد و سپس پيگيرى مى كرد؛ از مسئولان خود بازخواست مى كرد كه چه كردند و چگونه عمل كردند و اين گونه نبود كه به سبب اعتماد و اطمينان به كسى ، كار او را پيگيرى نكند و از او درباره عملكردش پرسش ننمايد. در تاريخ نقل شده است كه پيامبر (صلى الله عليه و اله و سلم) سپاهى را به جايى اعزام كرد و على (عليه السلام) را فرمانده آن سپاه قرار داد. پس از انجام گرفتن ماموريت و بازگشت سپاه ، پيامبر (صلى الله عليه و اله و سلم) كارها را پيگيرى كرد و از آنان درباره آنچه گذشته بود و نيز درباره فرماندهشان و عملكرد او پرسش كرد؛ يعنى حضرت پيگرى كرد كه على (عليه السلام) به عنوان فرمانده ، چگونه بوده است ؟ آيا درست عمل كرده است ؟ آيا با زير دستانش خوب برخورد كرده است ؟ اگر نبردى صورت گرفته آيا آن را به خوبى اداره كرده است ؟ و خلاصه آنكه آيا على (عليه السلام) مدير كاملى بوده است يا خير؟ سپاهيان پاسخ دادند كه على (عليه السلام) در مقام فرماندهى ، همه چيزش خوب بود و به خوبى كارها را اداره مى كرد.(٢٢٧) همان طور كه ملاحظه مى شود، پيامبر اكرم (صلى الله عليه و اله و سلم) با اينكه با اميرالمؤ منين (عليه السلام) به عنوان مسئول تحت امرش ، از هر جهت اطمينان داشت ، ولى در عين جال از كم و كيف مسئوليتى كه به او واگذار كرده است ، سئوال مى كند.
٥ - ٨. تفويض اختيار همراه با حسابرسى از عواملى كه يك مديريت را قوى و پا برجا مى سازد؛ رسيدگى دقيق به مسئوليتها و حسابرسى كارگزاران و حساب خواهى از آنان است اساسا نظارت و كنترل ، در صورتى كامل و نتيجه بخش است كه حسابرسى و اصلاح را به دنبال داشته باشد. امير مؤ منان (عليه السلام) در مديريت خود، در پى نظارت بر عملكرد كارگزارانش ، آنان را مورد حسابرسى و حساب خواهى قرار مى داد؛ در نامه اى به يكى از كارگزارانش مى نويسد: بلغنى انك جردت الارض ، فاءخذت ما تحت قدميك و اءكلت ما تحت يديك ، فارفع الى حسابك ؛ (٢٢٨) به من خبر رسيده كه تو زمينهاى آباد را ويران كرده اى و آنچه توانسته اى تصاحب نموده اى و از بيت المال كه زير دستت بوده است ، به خيانت خورده اى ؛ فورا حساب خويش را برايم بفرست . در نامه ديگرى كه به يكى از فرماندارانش مى نويسد، او را تهديد مى كند كه اگر اموال عمومى را بازگرداند، با مجازات سخت امام رو به رو و روانه دوزخ خواهى شد؛ و براى اينكه جاى هر گونه ترديد و ملاحظه و مصلحت انديشى از جانب امام نسبت به او بسته شود، سوگند ياد مى كند كه اگر دو فرزند گرامى اش (حسن و حسين) با همه مقام و منزلتى كه نزد او دارند، مرتكب چنين اعمالى شده بودند، بدون هيچ ملاحظه اى آنان را كيفر مى كرد، تا همگان بدانند كه حساب آنان چگونه است و امام در حسابرسى و حساب خواهى ، تنها ملاحظه حق را مى كند.(٢٢٩)
٦ - ٨. عدم سلب مسئوليت از واگذارنده اختيار تفويض اختيار در مديريت به معناى رفع مسئوليت نيست ؛ بلكه روشى براى اداره بهتر امور است ، و در نهايت مسئوليت كليه امور به تفويض كننده بازگشت مى كند و چنين نيست كه رهبران و مديران ارشد، با تفويض امور به كارگزاران ، خود را غير مسئول قلمداد كنند و اگر اشتباهى روى دهد، مسئوليت آن را بر عهده نگيرند. رسول خدا (صلى الله عليه و اله و سلم) هنگامى كه مسئوليتى را به كسى مى سپردند، علاوه بر اينكه بر كار او نظارت مى كرد و از او مسئوليت مى خواست ، در نهايت ، خود را مسئول همه امور مى دانست و چنانچه اشتباهى روى مى داد و حدى از حدود الهى پايمال مى شد؛ سخت بر مى آشفت و با جديت رسيدگى و جبران مى كرد. از امام محمد باقر (عليه السلام) نقل كرده اند كه رسول اكرم « سريه هايى » به اطراف مكه فرستاد تا مردم را به خدا دعوت كنند؛ به هيچ يك از آنان دستور جنگ داده نشد. از آن جمله حضرت ، خالد بن وليد را به سوى قبيله « بنى جذيمه » فرستاد. خالد بر خلاف دستور پيامبر (صلى الله عليه و اله و سلم) عده اى از آنها را كشت . وقتى خبر جنايت خالد به حضرت رسيد، ايشان سخت ناراحت شد و هنگامى كه خالد به حضور حضرت رسيد، بر او خشمگين شد. بعد بلافاصله حضرت به حضرت على (عليه السلام) ماموريت داد كه نزد قبيله بنى جذيمه رود و خسارتها و خونبهاى افراد را بپردازد. اميرالمؤ منين (عليه السلام) ديه كشتگان آنها را پرداخت و غرامت هر خسارتى را كه به ايشان رسيده بود، داد.(٢٣٠) اميرالمؤ منين (عليه السلام) مى فرمايد: مهما كان فى كتابك من عيب فتعابيت عنه الزمته ؛ (٢٣١) (اى مالك) هر عيب در منشيان تو يافت شود كه تو از آن بى خبر باشى ، شخصا مسئول آن خواهى بود.
٩. شايسته سالارى اختيار تصميم گيرى بايد به زيردستانى تفويض شود كه صلاحيت و شايستگيهاى لازم را داشته باشند؛ در چنين شرايطى است كه مى توان اميد به كارآيى و موفقيت بيشتر سازمان داشت . در صورتى كه تفويض اختيار، بدون در نظر گرفتن ويژگيهاى خاص تحقق يابد، ممكن است مشكلات غير قابل جبرانى در مسير اهداف سازمان به وجود آيد. بدين منظور، ابتدا بحثى كلى پيرامون « شايسته سالارى » در امر گزينش مديران و سرپرستان تقديم مى شود؛ سپس به بيان ويژگيهايى پرداخته مى شود كه براى افرادى كه به آنها اختيار تصميم گيرى ، تفويض مى شود لازم است ؛ و سر انجام شرايط قبول اختيار مطرح خواهد شد. يكى از ضعفهاى مهم مديران ، عدم توانايى در سپردن امور به شايسته ترين افراد و قرار دادن ايشان در مناسب ترين جايگاه است . آنچه سبب گردش صحيح امور و سلامت و صلابت كارها مى شود اين است كه مناصب و مسئوليتها، امانت تلقى گردد و به شايستگان سپرده شود. خداوند فرمان داده است كه امانتها به اهلش سپرده شود: ان الله ياءمركم اءن تودوا الامنت الى اءهلها؛ (٢٣٢) خداوند به شما دستور مى دهد كه امانتها را به صاحبان آن برسانيد.
۱۰
مديريت در اسلام
روشن است كه « امانت » معناى گسترده اى دارد و هر گونه سرمايه مادى و معنوى را شامل مى شود. اموال ، ثروتها، پستها مسئوليتها، سرمايه هاى انسانى ، فرهنگها و ميراث تاريخى ، همه امانتها الهى است كه به دست افراد مختلف سپرده مى شود و همه وظيفه دارند كه در حفظ اين امانت و تسليم آن به صاحبان اصلى آن بكوشند و به هيچ وجه در اين امانتها خيانت نكنند. آنان كه افراد فاقد شايستگيهاى لازم را بر اداره امور مى گمارند، بى گمان سبب هلاكت خود ديگران مى شوند و گاهى نظام و دولتى را به تباهى و سقوط مى كشانند. اميرالمؤ منين (عليه السلام) اين حقيقت را در يك جمله كوتاه چنين بيان مى فرمايد: زوال الدول باصطناع السفل ؛ (٢٣٣) زوال و سقوط دولتها به واسطه به كار گرفتن افراد پست است . رسول خدا (صلى الله عليه و اله و سلم) در انتخاب افراد و سپردن مسئوليت به آنان ، رعايت اهليت و شايستگى افراد را مى كرد و هرگز ملاحظه خويشاوندى ، سن زياد يا قدرت مالى را نمى كرد. امير مؤ منان على (عليه السلام) نيز زمانى كه زمام امور را به دست گرفت ، تلاشى همه جانبه را آغاز كرد تا در همه زمينه ها به سيره نبوى بازگشت شود؛ از جمله بازگشت به اصول مديريت پيامبر (صلى الله عليه و اله و سلم)؛ از اين رو در نخستين روزهاى حكومت خود چنين فرمود: به خدايى كه او (پيامبر (صلى الله عليه و اله و سلم » را به حق فرستاده سوگند كه همه شما با هم مخلوط و غربال مى شوند و همچون محتواى ديگ به هنگام جوشش ، زيرورو خواهيد شد؛ آن گونه كه افراد پايين نشين ، بالا و بالانشينان ، پايين قرار خواهند گرفت و آنان كه در اسلام پيشگام بودند و بر كنار شده بودند. بار ديگر سر كار خواهند آمد، و كسانى كه با حيله و تزوير، پيشى گرفتند، كنار زده خواهند شد.(٢٣٤)
١ - ٩. شرايط كسانى كه به آنها تفويض اختيار مى شود اگر چه مشاركت دادن كاركنان واجد شرايط در تصميم گيريهاى متناسب با ظرفيت آنان ، كارى بس موثر و مفيد در جهت رشد و بالندگى نيروى انسانى و رسيدن به هدفهاى سازمان است ، اما اگر شرايط آن فراهم نباشد، مانند اين است كه سكان كشتى را براى حركت به كسى بسپاريم كه نه فنون كشتيرانى را مى داند و نه تمايل و انگيزه اى براى اين كار دارد. بنابراين براى عملى كردن تفويض اختيار، بايد ابتدا اين شرايط و ويژگيها را شناخت . اگر چه از ميان آيات و احاديث ، ويژگيهاى ارزشمند متعددى را مى توان استنباط كرد، ولى در اينجا به مهم ترين و كليدى ترين آنها، يعنى تعهد و تخصص ، بسنده مى شود. مقصود از « تعهد و تخصص » اين است كه فردى را مى خواهيم مسئوليت و اختيارى را به او بسپاريم ، بايد نسبت به كارش اعتقاد و پايبندى داشته و براى انجام آن از دانش و آگاهى و تجربه كافى برخوردار باشد. اين هر دو ويژگى تواءما در فرد بايد وجود داشته باشد، به خصوص در مشاغل مهم . اگر فردى تعهد كافى داشته باشد، ولى آگاهى و تخصص كافى براى انجام آن كار نداشته باشد؛ نمى تواند كار را درست انجام دهد؛ همچنين اگر فردى تخصص داشته باشد، ولى تعهد نداشته باشد، نمى تواند كار را با دلسوزى و علاقه مندى انجام دهد. بديهى است شخصى كه به اصول و عقايد يك جامعه مذهبى اعتقاد دارد، به منافع و مصالح ملى آن نيز پايبند خواهد بود و در نتيجه ، كارش را بهتر و دقيق تر انجام خواهد داد. از جمله آياتى كه مى توان اهميت تعهد و تخصص را از آن استنباط كرد، آيات مربوط به حضرت موسى (عليه السلام) و دختران حضرت شعيب (عليه السلام) است ؛ حضرت موسى (عليه السلام)، پس از ماجراى آب كشيدن از چاه براى دختران شعيب پيغمبر (عليه السلام)، به منزل او آمد. يكى از دختران شعيب خطاب به پدر گفت : ياءبت استجره ان خير من استجرت القوى الامين ؛ (٢٣٥) پدرم او را استخدام كن ، چرا كه بهترين كسى را كه استخدام مى توانى كنى ، آن كس است كه قوى و امين باشد. در آيه بالا اصولى ترين شرايط مديريت ، يعنى قدرت و امانت ، بيان شده است . « بديهى است منظور از « قدرت » ، تنها قدرت جسمانى نيست ؛ بلكه مراد، قدرت و قوت بر انجام مسئوليت است . يك پزشك قوى پزشكى است كه از كار خود، آگاهى كافى و بر آن تسلط كامل داشته باشد؛ يك مدير قوى كسى است كه حوزه ماموريت خود را به خوبى بشناسد، از انگيزه ها با خبر باشد، در برنامه ريزى مسلط و از ابتكار، سهم كافى و در تنظيم كارها مهارت لازم داشته باشد، هدفها را روشن كند و نيروها را براى رسيدن به هدف بسيج نمايد؛ در عين حال ، دلسوز و خيرخواه و امين و درستكار باشد. « آنها كه در سپردن مسئوليتها و كارها تنها به امانت و پاكى قناعت مى كنند، به همان اندازه در اشتباهند كه براى پذيرش مسئوليت ، داشتن تخصص را كافى بدانند؛ متخصصان خائن ، همان ضربه را مى زنند كه درستكاران نا آگاه و بى اطلاع مى زنند. اگر بخواهيم كشورى را تخريب كنيم ، بايد كارها را به دست يكى از اين دو گروه بسپاريم : مديران خائن ، و پاكان غير مدير؛ و نتيجه هر دو يكى است .
٢ - ٩. شرايط قبول اختيار نكته مهمى كه بايد به آن توجه شود اين است كه تفويض اختيار، همانند سكه دو رويه مى باشد؛ در صورتى تفويض اختيار مى تواند موثر و كارساز باشد كه از طرفى واگذار كننده اختيار، اصول آن را دقيقا به كار بندد؛ از طرف ديگر، فردى هم ؟ در معرض پيشنهاد مسئوليت و اختيار قرار مى گيرد؛ با توجه به شرايط و اصول ، آن را بپذيرد. به طور كلى در زمينه قبول مسئوليت و اختيار بايد به نكاتى از قبيل موارد زير توجه داشت ، تا امر واگذارى اختيارات به طور موثر و مفيد عملى شود: ١. قبل از قبول اختيار، مطمئن شويد كه تفويض اختيار، عملى و تحقق پذير است . قبول اختياراتى كه عملى نيستند مشكل اغلب مديران تازه كارى است كه مايلند وظيفه شغلى خود را به خوبى انجام دهند و رئيس مافوق خود را راضى نگه دارند و راه پيشرفت آينده شان را هموار سازند. اين گونه مديران ، اغلب بيش از اندازه نسبت به كارى كه مى توانند انجام دهند خوش بين هستند و به همين جهت ، اختيارى را مى پذيرند كه عملى ساختن آن مواجه با اشكال خواهد شد؛ در حالى كه قبل از قبول اختيار بايد آن را از هر جهت بررسى كرد و در صورتى كه ابزار لازم آن را - زمان ، امكانات مادى و نيروى انسانى كافى - در اختيار باشد، آن را پذيرفت . ٢. قبل از قبول اختيار، اطمينان پيدا كنيد كه اطلاعات لازم و مورد نظر شما در اختيارتان خواهد بود. براى هر مديرى ، داشتن ؟ سلسله اطلاعات خاص ، داراى اهميت مى باشد و مهم ترين اصل در قبول اختيار اين است كه مدير، مطمئن باشد اطلاعات مورد نياز وى ، همان طور كه مى خواهد، در اختيارش قرار خواهد گرفت و مانعى در اين راه ايجاد نخواهد شد. اگر مدير نتواند اطلاعات مورد نيازش را دريافت كند، نخواهد توانست كنترل دقيقى بر عمليات داشته باشد.(٢٣٦) ٣. قبل از قبول اختيار، مطمئن شويد كه صلاحيتهاى لازم جهت انجام آن را دارا هستيد. پذيرفتن كارى بدون داشتن اهليت و صلاحيتهاى لازم آن ، و در منصبى قرار گرفتن بدون شايستگى لازم براى آن ، يكى از آفتهاى بزرگ يك سازمان و يا يك نظام مى باشد. آن فردى كه در مسندى قرار مى گيرد و شايستگيهاى لازم براى آن را ندارد، هم موجب تباهى خود مى شود و هم آن كار را به تباهى مى كشاند. برخى با اينكه مى دانند صلاحيت علمى و تخصصى مسئوليتى را ندارند، ولى با انگيزه هاى مختلفى آن مسئوليت را مى پذيرند و مدتهاى طولانى را با روش آزمون و خطا، طى مى كنند و در نتيجه ، مشكلات عديده اى را براى سازمان يا جامعه به وجود مى آورند. پيامبر اكرم (صلى الله عليه و اله و سلم) مى فرمايد: من عمل على غير علم ما يفسد اءكثر مما يصلح ؛ (٢٣٧) كسى كه بدون علم و آگاهى دست به عملى بزند، فساد و تباهى او بيشتر است از كارهاى سالم او. البته دقت در پذيرش مسئوليت به اين معنا نيست كه انسان پيوسته از قبول مسئوليت فرار كند و شانه خود را از اداى تكليف خالى كند؛ بلكه اگر واقعا به شايستگى و صلاحيتهاى خود باور دارد، نبايد خود را كنار بكشد. شرح ماجراى حضرت يوسف (عليه السلام) در اين زمينه مى تواند راهنماى خوبى براى همه افرادى باشد كه در معرض پستها و مسئوليتها قرار مى گيرند. زمانى كه پاكدامنى يوسف ، بر همه ثابت شد و حتى دشمنانش به پاكيش شهادت دادند. يوسف به نزد ملك آمد و با او به گفتگو نشست ، هنگامى كه ملك ، سخنان پر مغز و پر مايه يوسف را كه از علم و هوش و درايت فوق العاده اى حكايت مى كرد شنيد، بيش از پيش شيفته و دلباخته او شد و گفت : تو امروز نزد ما داراى منزلت عالى و اختيارات وسيع هستى و مورد اعتماد و وثوق ما خواهى بود، تو بايد امروز در اين كشور، مصدر كارهاى مهم باشى و بر اصلاح امور همت كنى ؛ چرا كه طبق تعبيرى كه از خواب من كرده اى بحران اقتصادى شديدى براى اين كشور در پيش است و من فكر مى كنم تنها كسى كه مى تواند بر اين بحران غلب كند تويى . در اين هنگام يوسف پيشنها كرد كه خزانه دار كشور باشد و گفت : اجعلنى على خزآين الارض انى حفيظ عليم ؛ (٢٣٨) مرا سرپرست خزائن سرزمين (مصر) قرار ده كه نگهدارنده و آگاهم .
١٠. محاسن و معايب عدم تمركز اگر تفويض اختيار به شيوه هاى مناسب به كاربرده شود، نقاط قوت زيادى خواهد داشت : نخستين و آشكارترين آنها اين است كه با توجه به اينكه مديران مى توانند مقدار بيشترى از كارها و وظايف خود را به ديگران محول كنند، فرصتهاى بيشترى براى آنها به وجود مى آيد، در نتيجه مى توانند مسئوليتهاى بيشترى از مقامات بالاتر بپذيرند. بنابراين ما به عنوان مدير، بايد بكوشيم تا نه تنها كارهاى روزانه خو را به ديگران تفويض كنيم ، بلكه كارهايى را هم كه نياز به انديشه و خلاقيت دارند واگذار نماييم و بدين گونه ، مقدارى از وظايف را از شانه خود بر مى داريم تا بتوانيم وقت بيشترى را صرف امور مهم و سرنوشت ساز سازمان كنيم . مزيت ديگر تفويض اختيار اين است كه غالبا به تصميمات بهترى منجر مى شود؛ چون مرئوسينى كه به خط مقدم نزديك تر هستند، احتمالا نظر روشن ترى از واقعيتها دارند.(٢٣٩) توانايى مديران براى دقت پيرامون داده هاى اطلاعاتى كه دريافت مى كنند محدود است ؛ هر مديرى مقدار محدودى از اطلاعات را مى تواند پردازش كند و اگر بيش از ظرفيت مدير به وى اطلاعات داده شود انباشتگى اطلاعات به وجود مى آيد. براى پرهيز از وقوع چنين مشكلى بايد اختيار تصميم گيرى در برخى از موارد به زيردستان تفويض شود. على رغم مزايا و فوايدى كه بر عدم تمركز مترتب است ، بعضى از دانشمندان معايبى را براى آن قائل شده اند كه ذيلا برخى از آنها اشاره مى شود: ١. ايجاد هماهنگى در سازمان غير متمركز، بسيار پيچيده و دشوار مى شود؛ ٢. ممكن است تسلط و كنترل مديران رده بالا را بكاهد؛ ٣. ممكن است در اثر نداشتن مديران قابل در سطوح پايين ، بى خاصيت گردد؛ ٤ ممكن است هزينه هايى را به خاطر ضرورت تعليم مديران شايسته در سطوح پايين در بر داشته باشد.
١١. تمركز و عدم تمركز از ديدگاه اسلام بررسى سيره حكومتى پيامبر اكرم (صلى الله عليه و اله و سلم) نشان مى دهد كه پيامبر، در موارد مختلفى ، اختياراتى را به ديگران تفويض مى كردند. در قسمت زير به يكى از نمونه هاى برجسته آن ، در ضمن بيان يك خاطره تاريخى ، پرداخته مى شود؛ يكى از افتخارات امير مؤ منان (عليه السلام) اين بود كه در تمام نبردها ملازم ركاب پيامبر و پرچمدار وى بود؛ جز در غزوه « تبوك » كه به دستور پيامبر در مدينه باقى ماند و در اين جهاد شركت نكرد؛ زيرا پيامبر به خوبى مى دانست كه منافقان و برخى از قريش ، دنبال فرصتى مى گردد تا در غياب پيامبر، وضع را دگرگون سازند و حكومت نوبنياد اسلامى را سرنگون كنند؛ و اين فرصت وقعى به دست آنها مى افتد كه پيامبر و ياران گرامى وى به مقصد دورى بروند و ارتباط آنان با مركز قطع شود.(٢٤٠) طبيعى است كه دستور پيامبر (صلى الله عليه و اله و سلم) مبنى برماندن على (عليه السلام) در مدينه به معناى تفويض اختيارات وسيع و قدرت تصميم گيرى در مسائل مهم در آن شرايط حساس مى باشد؛ زيرا ابقاى على (عليه السلام) در مدينه به منظور كارهاى جزئى و كوچك نبود؛ چون اگر هدف تنها همين بود، از افراد ديگر هم اين كار ساخته بود و پيامبربزرگ ترين قهرمان شجاع سپاهش را براى هدف كوچكى - آن هم در زمانى كه به مبارزه يك امپراتورى بزرگ (امپراتور رم شرقى) مى رفت - نمى گماشت . پيدا است هدف اين بوده كه در غيبت طولانى او، دشمنان فراوانى كه در اطراف مدينه بودند و منافقانى كه در خود مدينه وجود داشتند، از اين فرصت براى درهم كوبيدن مدينه - كانون اسلام - استفاده نكنند؛ و تنها كسى كه مى توانست اين مركز حساس را حفظ و نگه دارى كند حضرت على (عليه السلام) بود. همچنين حضرت على (عليه السلام) اختياراتى در زمينه مسائل رفاهى و نيز در زمينه هاى به كار گمارى ، استخدام ، گرفتن ماليات ، و عمران و آبادى مناطق ، به ماموران خود در شهرها تفويض نموده و بدين ترتيب تا حدودى عدم تمركز ادارى و سازمانى را مورد توجه قرار داده اند. به برخى از نمونه هاى آن اشاره مى شود: از نامه تاريخى امير مؤ منان (عليه السلام) به مالك اشتر استفاده مى شود كه حضرت ، اختيارات گسترده اى را به او تفويض كرده بودند؛ البته بررسى اين نامه بدين منظور، مجال وسيع ترى را مى طلبد؛ لذا تنها به تبيين دو فراز آن بسنده مى شود: ١. در ابتداى نامه مى فرمايد: هذا ما اءمر به عبد الله على اءميرالمؤ منين ، مالك بن الحارث الاشتر، فى عهده اليه حين ولاه مصر جباية خراجها و جهاد عدوها واستصلاح اءهلها و عمارة بلادها؛ (٢٤١) اين دستورى است كه بنده خدا على اميرالمؤ منين به مالك استر در فرمانش به او صادر فرموده است ، هنگامى كه وى را زمامدار و والى كشور مصر قرار داد تا مالياتهاى آن سرزمين را جمع آورى كند، با دشمنان آن كشور بجنگد، به اصلاح اهل آن همت گارد و به عمران و آبادى شهرها و روستاهاى آن بپردازد. ٢. با توجه به اينكه زمامدارى كشور پهناورى همانند مصر، نياز به مسئولان و سرپرستان متعددى براى اداره امور مختلف داشت ، امام (عليه السلام ) اختيار به كار گمارى و استخدام نيروى انسانى را براى شئون گوناگون ، از قبيل : وزارت ، قضاوت و فرماندهى سپاه ، به دست مالك اشتر سپرده بود و در قسمتى از نامه به صورت يك فرمان كلى به او دستور داده بود كه در راءس هر كارى ، سرپرستى بگمارد: و اجعل لراءس كل اءمر من امورك راءسامنهم ؛ (٢٤٢) براى هر نوع از كارها يك رئيس قرار بده . اساسا در سازمانهاى بزرگ و پيچيده ، تا حدودى عدم تمركز ضرورت دارد؛ زيرا از طرفى تصميماتى كه مديران اتخاذ مى كنند بر اساس داده هاى اطلاعاتى است كه در اختيار آنها قرار مى گيرد، و از طرف ديگر توان مديران براى بررسى اطلاعات دريافت شده محدود است ؛ يعنى هر مديرى مى تواند ميزان محدودى از اطلاعات را پردازش كند، و اگر بيش از ظرفيت مدير به وى اطلاعات را پردازش كند، و اگر بيش از ظرفيت مدير به وى اطلاعات داده شود مجموعه عظيمى از اطلاعات در ذهن او انباشته مى شود؛ طبيعى است در چنين سازمانهايى به لحاظ تنوع زياد فعاليتها در بخشهاى مختلف ، تراكم اطلاعات به وجود مى آيد و همين مسئله موجب آشفتگى ذهنى مديران مى شود، در نتيجه در چنين حالتى ، تصميم گيرى نمى تواند ثمره چندان مطلوبى داشته باشد. بنابراين مديران عالى بايد با تفويض اختيار، دست مديران سطوح ميانى و پايين را براى تصميم گيرى باز بگذارند، تا آنها بتوانند با پردازش اطلاعات مربوط به حيطه كارى خود، تصميم مناسبى اتخاذ كنند.
١٢. نقش شخصيت قبول كنندگان اختيار، در ميزان عدم تمركز شايد كسى از اين همه اختيارات (مالى ، نظامى ، قضايى ، فرهنگى و...) كه على (عليه السلام) به مالك اشتر تفويض فرموده است ، چنين استفاده كند كه روش حكومتى آن حضرت و به عبارت ديگر، روش حكومتى اسلام ، روش غير متمركز است و اسلام گرايشى به تمركز ندارد. اين گونه برداشت با توجه به روش على (عليه السلام) در رابطه با ديگر ياران خود، صحيح نيست ؛ زيرا مى بينيم امام على (عليه السلام) با « اشعث بن قيس » به گونه ديگرى عمل كرده و اختيارات كمترى به وى تفويض نموده است . به نظر مى رسد اين گونه روشهاى متفاوت را بايستى در شخصيت ياران آن حضرت جستجو كرد، نه در روش حكومتى اسلام . آن همه ويژگيهايى كه مالك اشتر داشت و اين همه اختياراتى كه حضرت به وى تفويض نموده ، بيانگر اين حقيقت است كه امام على (عليه السلام) از جهات مختلف و ابعاد گوناگون حكومتى ، صد در صد به مالك اطمينان داشته است ؛ بر خلاف ديگر ياران كه چون از اين همه ويژگيها برخوردار نبودند، اختيارات كمترى داشته اند و كنترل بيشترى بر اعمال و رفتارشان اعمال مى شده است .(٢٤٣) مطلب فوق را مى توان از روش اميرالمؤ منين (عليه السلام) در نصب كارگزارانش در مناطق مختلف نيز استفاده كرد؛ حضرت براى اى منظور به دو گونه عمل مى كرد: ١. افرادى را براى مناطق حساس و بزرگ انتخاب مى كرد كه مى توان از آنها تعبير به « استاندار » كرد. ٢. افراى كه براى مناطق كوچك ترى بر مى گزيد كه مى توان از آنها به « فرماندار » يا « بخشدار » تعبير كرد. گروه اول - كه معمولا از افرادى بودند كه حضرت اعتماد بيشترى به آنها داشت . اختيارات زيادى داشتند و اداره امور آن مناطق ، تماما به عهده آنها بود؛ چنان كه از عهد نامه مالك اشتر اين اختيارات تام به خوبى استفاده مى شود. از اين دسته مى توان استانداران مصر و بصره را نام برد، حضرت براى قيس بن سعد، محمد بن ابى بكر، مالك اشتر در مصر و عثمان بن حنيف و ابن عباس در بصره ، چنين اختياراتى قائل بودند. در حالى كه گروه دوم از اختيارات محدودى برخوردار بودند. اين گروه كاهى فرماندهى نيروها را به عهده داشتند و امام جمعه و جماعت هم بودند، اما قضاوت در اختيار ديگرى بود؛ در برخى از موارد، منصب قضاوت نيز به عهده آنها بود. خلاصه اين گروه در محدوده اختياراتى كه در هنگام اعزام به آنها داده مى شد، عمل مى كردند.(٢٤٤)
١٣. تعادل در عدم تمركز گر چه تا اينجا عدم تمركز را در مجموع ، بر تمركز ترجيح داديم ، اما به نظر پيش از آنكه برنامه اى براى غير متمركز كردن كارها در سازمان فراهم شود، بايد به تمام جوانب عدم تمركز توجه شود تا با مشكل كمترى رو به رو شويم . از طرفى ، شمار زيادى از افراد جوان ، با استعداد و بلند پرواز در درون سازمان ، براى غير متمركز كردن كارها، بر مديريت عالى فشار مى آورند - به دليل اينكه رشد و شكوفايى استعداد و ابتكار خود را در مسئوليت پذيرى مى بينند - و از طرفى ، غير متمركز كردن كارها، خالى از هزينه نيست ؛ به خصوص در شركتهاى بزرگ كه علاوه بر خطرهاى ناشى از عدم هماهنگى خط مشيها و دشواريهاى نظارت ، معمولا هزينه هاى سنگينى را به بار خواهد آورد. به همين دليل نبايد نسنجيده دست به عدم تمركز گسترده زد؛ زيرا چه بسا عدم تمركز حساب نشده به فروپاشى سازمان منجر شود. بدين منظور بايد غير متمركز كردن كارها را با متمركز كردن مسائلى كه مربوط به خط مشيهاى عمده سازمان مى شود متعادل كنيم . به عبارت ديگر، شركت يا سازمانى كه از حالت عدم تمركز متعادل و شايسته برخوردار است ، در برخى زمينه ، تصميمات به صورت متمركز و در سطح عالى مديريت اتخاذ مى شود. تعادل در عدم تمركز، نظريه اى است كه مى توان آن را از ميان گزاره هاى دينى و سيره عملى پيشوايان معصوم ، به دست آورد. براى اثبات اين مطلب از دو راه مى توان استدلال كرد كه ذيلا به تبيين آنها پرداخته مى شود:
١-١٣. تعادل به عنوان يك اصل كلى در همه امور اصل تعادل از اصولى است كه در حيات سراسر نورانى پيامبر اكرم (صلى الله عليه و اله و سلم) و ائمه هدى (عليه السلام) و در كليه اعمال و رفتارشان مشاهده مى شود. امام على (عليه السلام) درباره پيامبر (صلى الله عليه و اله و سلم) مى فرمايد: « سيرته القصد » (٢٤٥) روش و سيره او تعادل و ميانه روى بود. ريشه بسيارى از انحرافات فردى و اجتماعى را مى توان در عدم رعايت اصل تعادل حست . اصولا شاءن عقل ، تعادل است و شال جهل عدم تعادل ؛ يعنى انسان عاقل ، انسانى است متعادل ، و انسان جاهل ، انسانى غير متعادل . على (عليه السلام) در اين زمينه مى فرمايد: لاترى الحاهل لا مفرطا اءو مفرطا؛ (٢٤٦) نادان يا در حالت افراط به سر مى برد يا در حالت تفريط. اساسا جهت گيرى اسلام اين گونه است كه انسانى متعادل در همه شئون زندگى تربيت كند. از اين رو خداوند، امت اسلامى را امتى « وسط » و معادل خطاب مى كند و مى فرمايد: (جعلنكم اءمة وسطا)؛ (٢٤٧) شما را يك امت ميانه اى قرار داديم . قرآن كريم تعبير جالبى درباره امت اسلامى به كار برده است ؛ « امت ميانه و معتدل » ؛ معتدل از نظر عقيده كه نه راه غلو را مى پيمايند و نه راه تقصير و شرك ، نه طرفدار جبرند و نه تفويض ؛ معتدل از نظر ارزشهاى معنوى و مادى ، نه به كلى در جهان ماده فرو مى روند كه معنويت به فراموشى سپرده شود، و نه آن چنان به مسائل معنوى مى پردازند كه از جهان ماده به كلى بى خبر بمانند؛ معتدل از نظر علم و دانش ، نه آن چنان بر دانسته هاى خود جمود دارند كه علوم ديگران را پذيرا نشوند، و نه آن گونه خود باخته اند كه به دنبال هر صدايى حركت كنند؛ معتدل از نظر روابط اجتماعى ، نه اطراف خود حصارى مى كشند تا از جهانيان به كلى جدا شوند، و نه اصالت و استقلال خود را از دست مى دهند كه همچون غرب زدگان و شرق زدگان ، در ملتهاى ديگر ذوب شوند؛ معتدل از نظر شيوه هاى اخلاقى ، از نظر عبادت ، از نظر تفكر، و خلاصه معتدل در تمام جهات زندگى . طبيعى است كه بر اساس اين بينش ، مسائل مديريتى نمى تواند از اين قانون و اصل كلى مستثنا باشد؛ بنابراين مديران ، وظيفه دارند اصل تعادل را در همه شئون مديريتى به كار بندند؛ و از آن جمله عدم تمركز متعادل را در دست گيرند و اجازه رشد و شكوفايى به ديگران ندهند، و نه اينكه كليه اختيارات را به زيردستان تفويض كنند و خود را همانند مهره بى مصرفى قرار دهند.
بخش چهارم : انگيزش فصل اول : مفاهيم و كليات براى هر مديرى در سازمان ، آگاهى از مسئله « انگيزش » كه در واقع پى جويى علت و سبب حركت و رفتارهاى اعضاى سازمان است ، ضرورت تام دارد؛ اينكه چرا افراد به كار خاصى اشتغال پيدا مى كنند؟ چرا تغيير فعاليت مى دهند؟ چرا بعضى افراد بسيار فعال و برخى كم كارند؟ علت علاقه مندى به شغل و بى علاقگى به كار چست ؟ اين سوالات و بسيارى ديگر، همه با موضوع انگيزش در ارتباطند و پاسخ به آنها، در انگيزش كاركنان خلاصه مى شود.
١. تعريق انگيزش اصطلاح « انگيزش » (٢٤٨) نخستين بار از واژه لاتينى « موو » (٢٤٩) كه به معناى حركت است گرفته شده و در فرهنگ معين به معناى تحريك ، ترغيب و تحريض آمده است . براى « انگيزش » تعاريف بسيارى وجود دارد كه در ميان آنها، تعريف جامعى كه اتفاق نظر صاحب نظران را دارا باشد، وجود ندارد. در اينجا براى روشن شدن مفهوم « انگيزش » تعريف زير ارائه مى گيرد: ١. انگيزش عبارت است از نيروى كه كاركنان را به آغاز نمودن ، جهت دادن و تداوم رفتار و فعاليت تحريك مى كند.(٢٥٠) ٢. انگيزش يعنى نيروهايى كه موجب مى شوند افراد به گونه اى خاص رفتار كند.(٢٥١) ٣. ميل به كوشش فراوان در جهت تاءمين هدفهاى سازمان ، به گونه اى كه اين تلاش در جهت ارضاى برخى نيازهاى فردى صوق داده شود.(٢٥٢) انگيزه ها گاهى اوقات به نيازها، خواسته ها، كششها و يا طپشهاى درونى يك فرد تعبير مى شوند. انگيزه ها به سوى هدفهايى طى طريق مى كند كه ممكن است از روى شعور آگاه و يا شعور نيمه آگاه باشند. انگيزه ها چراهاى رفتارند؛ آنها باعث بروز فعاليت و تداوم آن هستند و جهت كلى رفتار خود را نيز تعيين مى نمايند.(٢٥٣)
۱۱
مديريت در اسلام
در يك جمع بندى كلى ، انگيزش را مى توان حالتى در افراد دانست كه آنان را به انجام و تداوم رفتار خاصى متمايل مى كند و علت و چرايى فعاليتها را مشخص مى سازد. آنچه كه در اصل ، محرك آدمى به سوى رفتارهاى خاص است ، همه نيازى است كه او را بى قرار مى سازد و فرار را براى اوضاى آن به تكاپو و تلاش بر مى انگيزاند. تعابير برخى صاحب نظران نيز گوياى آن است كه نياز، عامل و ريشه انگيزه نقطه شروع فرايند انگيزش مى باشد. نقطه شروع فرايند انگيزش يا نياز، كمبودى است كه توسط فرد احساس مى شود. « نياز به معناى حالتى درونى است كه باعث مى شود نتيجه يا پيامد خاصى ، جالب به نظر برسد. يك نياز ارضا نشده ، ايجاد تنش كرده و در نتيجه در فرد، نوعى سائقه يا پويايى به وجود مى آورد؛ اين پويايى يا سائقه موجب بروز نوعى رفتار جستجوگر در عملكرد فرد مى شود و او در پى تامين هدفهاى ويژه اى بر مى آيد. وقتى كه آن هدفها تامين شد، نياز مزبور ارضا شده و تنش ، كاهش مى يابد.(٢٥٤) در سازمانها تلاش كاركنان براى رسيدن به هدف - كه محرك خارجى است - به سوى تامين هدفهاى سازمانى سوق داده مى شوند؛ و همزمان با تلاش و كوشش فرد براى ارضاى نيازهايش ، اهداف سازمان نيز تحقق مى يابد. ميزان انگيزه به لحاظ شدت و ضعف ، تابع نياز است ؛ هر قدر نياز شديد باشد، انگيزه ارضاى آن نيز قوى تر خواهد بود؛ و البته در ميان نيازهاى متعدد و متعارض ، آن نيازى كه بيشتر احساس مى شود، زمان انگيزه را به دست گرفته و تعيين كننده رفتارهاى خاص در جهت ارضاى نياز مزبور مى باشد. منتهى به شرط آنكه مانعى بر سر راه ارضاء آن نباشد. از سوى ديگر، هدف و يا محرك خارجى نيز در تشديد و يا تضعيف انگيزه ، نقش مهمى را ايفا مى كند و جذابيت هدف ، انگيزه را مضاعف مى گرداند.
٢. اهميت و جايگاه انگيزه يكى از وظايف اوليه مديران ، ايجاد انگيزه در كاركنان است ؛ به گونه اى كه عملكرد آنها به بالاترين سطح ممكن برسد؛ بدين معنى كه سخت تر تلاش كنند، به طور منظم در محل كار حاضر شوند، و براى ملى شدن هدفها و تصميمهاى سازمان كوشش كنند. البته عملكرد شغلى ، علاوه بر انگيزش ، به توانايى فرد و آمادگى محيط نيز بستگى دارد؛ « براى اينكه فردى به سطح بالايى از عملكرد برسد، بايستى بخواهد كه كار را انجام دهد (انگيزش)، بتواند كار را انجام دهد (توانايى)، و مواد و وسايل انجام كار را در اختيار داشته باشد (محيط)؛ فقدان هر يك از اين زمينه ها به عملكرد لطمه مى زند.(٢٥٥) بنابراين انگيزش يكى از پايه هاى اصلى رفتار است كه بدون آن ، عملكرد افراد شكل نمى گيرد. اين حقيقت در كلام نورانى امير مؤ منان على (عليه السلام) چنين آمده : « النية اءساس العمل ؛ (٢٥٦) » نيت (انگيزه) اساس عمل است . علاوه بر اين ، ملاك ارزش گذارى رفتار در منابع دينى ، روح عمل - يعنى همان نيت و انگيزه - معرفى شده و ارزش اخلاقى رفتار، تابه آن قلمداد شده است ؛ از اين رو حضرت در حديثى چنين مى فرمايد: قدر الرجل على قدر همته ، و عمله على قدر نيته ؛ (٢٥٧) ارزش هر كس به ميزان ارزش همت او است و بهاى عمل او تابع ارزش نيت (و انگيزه) او است . بر اين اساس ، انگيزه و نيت است كه به رفتار، ارزش مى دهد يا آن را از ارزش ساقط مى كند. براى مثال ، ممكن است شخصى ، عمل عبادى خود را به انگيزه خشنودى خدا و اطاعت او بجا آورد، در اين صورت عم او ارزش مى يابد و مستحق پاداش الهى مى گردد؛ ولى اگر همين عمل با به انگيزه خودنمايى انجام دهد؛ نه تنها عمل او ارزش ندارد، كه در مواقعى ضد ارزش و گناه نيز محسوب مى شود و او را مستحق كيفر الهى مى گرداند. انگيزه و نيتى كه از تمايلات متعالى در وجود آدمى سرچشمه مى گيرد خود، داراى ارزش است و رفتار را نيز ارزشمند مى كند؛ اما اگر انگيزه ها از تمايلات پست و غير انسانى ناشى شود، نه تنها خود، ضد ارزش خواهد بود، بلكه رفتار مبتنى بر آن را نيز فاقد ارزش مى گرداند، اگر چه آن رفتار به لحاظ ظاهرى ، داراى حسن و وجاهت باشد. در اين ميان انگيزه هايى كه نه از تمايلات على و نه پست سرچشمه گرفته است نه ارزش و نه ضد ارزش ، هيچكدام محسوب نخواهد شد. اساسا يكى از ويژگيهاى نظام اخلاقى ايلام ، توجه به حسن فعلى و حسن فاعلى در رفتار است . حسن فعلى مربوط به رفتارى است كه مورد پسند و شايسته است ؛ اما حسن فاعلى به نيت و انگيزه خوب فاعل رفتار اشاره دارد. « در بيشتر مكاتب اخلاقى ، معيار قضاوت در مورد ارزشمند بودن يا بى ارزش بودن رفتار را خود عمل و نتايج آن مى دانند و به انگيزه و نيت انجام دهنده آن توجهى ندارد (يعنى تنها حسن فعلى را ملاك قرار مى دهند)؛ در حالى كه در نظام اخلاقى اسلام ، نيت - كه نقش جهت دهنده به عمل را دارد - روح و منشا ارزش انسانى عمل به حساب مى آيد. بنابراين كارى كه به خودى خود، خوب است ، تنها در صورتى مى تواند براى انجام دهنده آن ارزش اخلاقى فراهم كند كه از نيت و انگيزه صحيح فاعل سرچشمه گرفته باشد. در نتيجه ، خدمت به مردم ، انفاق ، ايثار و ديگر كارهاى نيك و عبادات مستقيم و غير مستقيم ، چنانچه انگيزه الهى نداشته باشند. اثر حقيقى خود را نداشته ، اجر و ثوابى در پى ندارند؛ بلكه گاه موجب تنزل انسان شده ، عقوبت و كيفر نيز به دنبال خواهند داشت .(٢٥٨) در قرآن كريم ، در بسيارى از موارد، تعبير « آمنوا » كه بر حسن فاعلى دلالت دارد، در كنار « عملوالصالحات » كه از حسن فعلى حكايت مى كند، ذكر شده و آثار مثبت كارهاى نيك ، نتيجه اعمال شايسته اى دانسته شده است كه از ايمان و انگيزه الهى نشاءت گرفته باشد؛ و اعمال مشركين به گرد پراكنده(٢٥٩) تشبيه شده كه هيچ قابل توجهى ندارد. قرآن تصريح مى كند، كسانى كه هدف و انگيزه كارهايشان دنيا و مظاهر آن است ، تنها به همان آثار دنيوى - مانند شهرت ، بحسن مردم و پاداشهاى مادى - دست پيدا مى كنند و عمل آنها در آخرت باطل و بيهوده خواهد بود: من كان يريد الحيوة الدنيا و زينتها نوف اليهم اءعملهم فيها و هم فيها لايبخسون# اءولئك الذين ليس لهم فى الاخرة الا النار و حبط ما صنعوا فيها و بطل ما كانوا يعملون ؛ (٢٦٠) كسانى كه طالب زندگى دنيا و زينت آن هستند، مزدشان را در دنيا به طور كامل مى دهيم و هيچ از اجر عملشان در دنيا نمى كاهيم ؛ ايشان در آخرت بهره اى جز آتش دوزخ ندارند و هر آنچه در دنيا ساخته و پرداخته و انجام داده اند، ضايع و باطل است . بنابراين انگيزه هاى غير الهى و ناپاك ، اگر چه به اعمال شايسته تعلق گيرد، ثمره و اجر آخرتى ندارد و چه بسا موجب كيفر اخروى نيز مى گردد. از سوى ديگر، ثمره و اجر آخرتى ندارد و چه بسا موجب كيفر اخروى نيز مى گردد. از سوى ديگر، انگيزه هاى شايسته و پاك ، اگر چه به رفتار خاص خود منتهى نشود، به تنهايى موجب ثواب و پاداش الهى خواهد بود. امام صادق (عليه السلام) در اين باره مى فرمايد: ان العبد المومن الفقير ليقول : يا رب ارزقنى حتى اءفعل كذا و كذا من البر و وجوه الخير؛ فاذا علم الله عز و جل ذلك منه بصدق نية ، كتب الله له من الاجر مثل ما يكتب له لو عمله ؛ ان الله واسع كريم ؛ (٢٦١) همانا بنده مومن و فقير به خداوند عرضه مى دارد: پروردگار! به من روزى ده تا چنين و چنان از كارهاى خير انجام دهم ؛ پس هنگامى كه خداوند اين درخواست را از روى نيت صادقانه (و انگيزه پاك) دى ، براى او از اجر و پاداش به مقدارى مى نويسد كه اگر عمل مى كرد، همان را مى نوشت ؛ همانا خداوند، گشايش دهنده كريم است . بنابراين صرف داشتن انگيزه و نيت پاك ، كافى است كه موجب اجر و پاداش اخروى شود. اين حقيقت در كلامى از حضرت على (عليه السلام) نيز چنين آمده است : احسان النية يوجب المثوبة ؛ (٢٦٢) حسن نيت موجب پاداش است . علاوه بر اينها، انگيزه قوى ، ضعيف و خستگى را مى زدايد و مانع ناتوانى صاحب انگيزه مى شود. امام صادق (عليه السلام) مى فرمايد: ما ضعف بدن عما قويت عليه النية ؛ (٢٦٣) هرگز بدن از آنچه كه نيت (و انگيزه) نسبت به آن قوى باشد، ضعيف و ناتوان نمى شود. البته در اين باره روايات زيادى وجود دارد كه به جهت اختصار، به همين مقدار بسنده مى شود. با توجه به مطالب بالا، ارزش و اهميت انگيزه به خوبى آشكار و نتايج زير حاصل مى گردد: ١. انگيزه پايه و اساس رفتار است و ارزش واقعى رفتار تابع انگيزه ها است . ٢. در اسلام انگيزه هاى پاك و الهى ، اگر چه به امل هم منتهى نشود، موجب پاداش است . ٣. خستگى ناپذيرى و توانمندى ، نشاءت گرفته از انگيزه هاى قوى و محكم است و اين حاكى از اهميت انگيزه است كه مى تواند چنين اثرى را در صاحب خود ايجاد نمايد.
٣. انسان شناسى و انگيزش آيا انسان موجودى كاملا مادى است ، به طورى كه كليه فعاليتهاى روانى او قابل تبيين فيزيولوژيكى باشد، يا اينكه شعور و فعاليتهاى روانى او ماهيتى غير مادى دارد و به جوهرى غير جسمانى و غير مادى به نام « نفس » يا « روح انسانى » استناد مى شود؟ در زمينه ماهيت انسان دو نظريه كاملا متفاوت وجود دارد: يكى اينكه انسان فقط مادى است ، و ديگر اينكه علاوه بر بخش مادى ، بعدى غير مادى هم دارد. كسانى كه هستى را با ماده مساوى مى پندارند، يا دست كم ، انسان را پديده اى كاملا مادى تلقى مى كنند، جزو دسته اول قرار دارند، اين دسته همه قوانينى را كه بر وجود انسان حاكم است ، شعبه هايى از قوانين مادى مى دانند و تمامى قوانين - اعم از مكانيكى ، زيستى يا روان شناختى و...- را بر اساس نگرش مادى تحليل مى كنند. بر خلاق اين دسته ، گروه دوم ، علاوه بر بعد مادى انسان ، به جنبه غير مادى او نيز اعتقاد دارند و براى انسان ، علاوه بر جسم او، روح خدايى نيز قائل هستند. بر اساس آموزه هاى اسلام - مثل همه اديان الهى - انسان ، تنها پديده اى مادى نيست ، بلكه داراى روحى است كه خواص غير مادى دارد و اين روح ، با مرگ بدن نابود نمى شود. در واقع ، انسان موجودى دو ساحتى است و آن بعد و ساحتى كه در انسان اصل است و اصالت دارد، همان روح است كه قوام انسانيت انسان بسته به آن است و بدن تنها ابزارى براى تكامل روح است . البته بايستى توجه داشت كه وجود پديده اى از قبيل روح ، براى هيچ كس قابل انكار نيست ؛ يعنى ماديون و الهيون به درك و شعور و حيات و... باور دارند و هر دو از واژه « روح » استفاده مى كنند؛ اما هر يك از آنها روح و بكر و حيات را به گونه اى تعبير مى كنند. روح و فكر از ديدگاه مكتب مادى چيزى جز خواص ماده نيست ؛ يعنى روح ، موجودى جداى از بدن نيست ، بلكه از ويژگيهاى همين بدن است ؛ روح ، تركيب خاصى از سلولهاى مغز است و در يك عبارت ، روح تفسيرى مادى دارد. در اينجا اين سوال پيش مى آيد كه اختلاف اين دو ديدگاه نسبت به شناخت انسان ، چه رابطه اى با مسئله انگيزش پيدا مى كند؟ در پاسخ به طور اجمال بايد گفت : براى ايجاد انگيزه در كاركنان به منظور نيل به اهداف ، تا شناخت درستى از انسان ، ابعاد وجودى او، نيازها و گرايشهاى او در ميان نباشد، انگيزش به طور صحيح و كامل صورت نخواهد پذيرفت . اگر ديدگاه حاكم بر نظريات انگيزش ، مادى باشد، به طور طبيعى تنها به انگيزه ها و نيازهاى مادى كاركنان نگريسته مى شود و نيازهاى معنوى و انگيزه هاى الهى مورد غفلت قرار مى گيرند؛ ولى چنانچه ديدگاه حاكم بر تئورى پردازان انگيزش ، الهى باشد، در اين صورت براى ايجاد انگيزه ، از انگيزه هاى مادى و معنوى ، هر دو استفاده مى شود. همچنين در انسان شناسى اگر انسان ، آفريده اى مجهز به نيروى اراده و اختيار باشد كه بايد مسير تكامل خود را در پرتو راهنماييهاى عقل و شرع برگزيند، در اين صورت به كارگيرى شيوه هاى فشار و حصر و سلب آزادى ، علاوه بر اينكه انگيزه كار و فعاليت را ضعيف مى كند و قوه ابتكار و خلاقيت را نابود مى سازد، نوعى ستيزه جويى با اراده حكيمانه الهى نيز تلقى مى گردد.
فصل دوم : نيازها و انگيزه ها در انسان شناسى اسلام ، انسان موجودى وابسته و نيازمند به خالق و پروردگار هستى معرفى گرديده ، به گونه اى كه فقر و احتياج ، سراسر وجودش را احاطه كرده است و او براى ادامه حيات خويش ، ناگزير از بر آورده ساختن نيازهاى خود مى باشد. در آيه زير، نيازمندى انسان به خداوند، آشكارا مورد توجه قرار گرفته است : ياءيها الناس اءنتم الفقراء الى الله والله هو الغنى الحميد؛ (٢٦٤) اى مردم ! شما (همگى) نيازمندان به خدا هستيد؛ تنها خداوند است كه بى نياز و شايسته هر گونه حمد و ستايش است . آرى در عالم هستى بى نياز حقيقى ، تنها خدا است و تمامى موجودات ، سر تا پا نيازمند و فقير و وابسته به آن وجود مستقل مى باشند؛ تا آنجا كه اگر لحظه اى ارتباطشان با آن حقيقت بى نياز قطع شود، هيچ و نابود مى شوند. اگر چه همه موجودات عالم ، محتاج خدايند، ولى در آيه مذكور تنها انسانها مخاطب قرار گرفته اند و اين شايد به دليل كثرت و تنوع نيازها در انسانها باشد. دو ساحتى بودن انسان و پيچيدگى ابعاد جسمى و روحى او موجب گرديده تا به عنوان موجودى ناشناخته ، همواره موضوع پژوهش علوم مختلف قرار گيرد. انسانها با توجه به ابعاد طبيعى و فرا طبيعى خويش ، مى توانند نيازهاى گوناگونى داشته باشند و اين تنوع نيازها موجب پيچيده شدن انگيزش مى گردد و آن را از سطح نيازهاى طبيعى و مادى بالاتر مى برد. پيش تر گفته شد كه نيازها، نقطه آغازين فرايند انگيزش هستند و ميزان انگيزه به لحاظ شدت و ضعف ، تابع نياز است . برخى از صاحب نظران رابطه نياز و انگيزه را به اين صورت بيان كرده اند كه نياز در فرد، ايجاد محرك مى كند و محك نيز باعث مى شود فرد براى ارضاى نياز خود به سوى هدفى حركت كند و داراى انگيزه شود.(٢٦٥) بر اين اساس محرك يا انگيزه ، احساس نيازى است كه جهت دار شده و به سمت هدفى موجد حركت شده است ؛ نياز يك احساس است ، اما محرك يا انگيزه حاوى اقدام و عمل مى باشد و نيرويى زاييده و برخاسته از نياز است . در مواردى هم نياز و انگيزه يكى دانسته شده و سلسله مراتب نيازها، سلسله مراتب انگيزه ها، خوانده شده است . اما غالبا نيازها به عنوان عوامل و ريشه هاى انگيزش مطرح مى گرديد؛ همان گونه كه انگيزه ها نيز اساس رفتار به حساب مى آيند. انگيزه ها از نيازها سرچشمه مى گيرند و به عمل منجر مى شوند.
١. تئوريهاى ناز در انگيزش تئوريهاى نياز، نقطه آغاز بيشتر تفكرات معاصر در انگيزش هستند؛ هر چند انتقادهايى نيز بر آنها وارد است . « قضيه اصلى در تئوريهاى نياز آن است كه انگيزش ناشى از وجود كمبود در يك يا مجموعه اى از نيازهاى انسان است . نظريه پردازان سعى داشتند نيازهاى مهم انسانى را گروه بندى كنند؛ مشهورترين تئوريهاى نياز عبارتند از: سلسله مراتب نيازهاى "مازلو"(٢٦٦) و نظريه ERG » .(٢٦٧) در اين قسمت ، اين تئوريها همراه با تئورى فهرست نيازهاى "مارى "(٢٦٨) و نظريه نيازهاى سه گانه ، به اجمال تبيين و سپس مورد ارزيابى مختصرى قرار مى گيرند.
١ - ١. نظريه سلسله مراتب نيازها يكى از مشهورترين نظريه هاى انگيزشى ، نظريه سلسله مراتب نيازها است كه به وسيله "آبراهام مازلو" ارائه شد. او اساس فرش خود را بر اين گذاشت كه در درون هر انسانى ، پنج طبقه نيز وجود دارد؛ اين نيازها عبارتند از: « ١. فيزيولوژيكى ؛ شامل گرسنگى ، شنگى ، پناهگاه و ساير نيازهاى فيزيكى مى شود. ٢. ايمنى ؛ شامل امنيت و محفوظ ماندن در برابر خطرات فيزيكى و عاطفى مى گردد. ٣. اجتماعى ؛ شامل عاطفه ، تعلق خاطر و دوستى مى شود. ٤. احترام ؛ كه به دو بخش تقسيم مى شود: درونى و برونى ؛ احترام درونى شامل حرمت نفس ، خود مختارى و پيشرفت ؛ و احترام برونى شامل پايگاه ، مقام ، شعرت و جلب توجه مى شود. ٥. خود شكوفايى ؛ در اين نياز شخص مى كوشد تا همان چيزهاى كه فرد، استعداد رسيدن به آنها را دارد، به فعليت برساند؛ يعنى به خود شكوفايى نايل آيد » .(٢٦٩) هنگامى كه هر يك از اين نيازها به مقدار كافى ارضا شود، نياز بعدى خودنمايى مى كند؛ يعنى اگر نيازى به مقدار لازم ارضا شود، ديگر ايجاد انگيزه نمى كند و باعث تحريك فرد نمى شود. بر اساس نظريه فوق ، براى برانگيختن فرد، بايد ديد كه از نظر سلسله مراتب نيازها، آن شخص در كجا قرار دارد؛ تا با ارضاى همان نياز، نياز، در او ايجاد انگيزه كرد. به طبقه بندى مذكور دو نياز دانش اندوزى و شناخت و درك پديده ها، و نياز به زيبايى و نظم ، نيز اضافه شده كه قبل از نياز به خود شكوفايى قرار مى گيرند. ١. نيازهاى فيزيولوژيكى را با حقوق و دستمزد كافى ، ساعات و شرايط كار قابل قبول ، دستمزد تشويقى ، و مزاياى غير نقدى و نظاير آن تاثير كند. ٢. نياز ايمنى يا امنيت نيز مى تواند از طريق برنامه هايى نظير بيمه عمر، بيمه بهداشتى و درمانى ، امنيت شغلى و بازنشستگى ارضا شود. ٣. تامين فرصتهاى برقرارى مراوده ميان كاركنان ، ايجاد روحيه تيمى با تشكيل گروههاى كار غير رسمى و تشكيل گردهماييهايى با عموم زير دستان ، ارضا كننده نيازهاى اجتماعى افراد است . ٤. براى ارضاى نياز احترام ، اقدامات زير پيش بينى مى گردد: الف . طرح ريزى مشاغل چالشى و معارضه جويانه و ارائه بازخور مثبت در مورد عملكرد كاركنان ؛ ب . قدردانى از عملكرد و همكارى كاركنان و اعطاى اختيارات بيشتر به آنان ؛ ج . سهيم كردن كاركنان در تعيين هدف و تصميم گيرى ؛ د. آموزش و كمك به كاركنان جهت افزايش شايستگى آنان براى احراز مشاغل . ٥. براى ارضاى نياز به خود شكوفايى اقدامات زير لازم است : الف . به كاركنان بايد فرصت داد كه به شغل خودشان ، سر و سامان بدهند؛ ب . به زير دستان آزادى داد تا مستقلا عقايدشان را ابراز نمايند؛ ج . تشويق به ابتكار به پيشرفت كاركنان ؛ د. ايجاد كار با معنى كه مستلزم پيشرفت و استفاده كامل از تواناييهاى كاركنان باشد.
٢ - ١. فهرست نيازهاى مادى در تئورى فهرست نيازها نيز - همانند تئورى سلسله مراتب نيازها - فرض بر اين است كه انسانها داراى مجموعه اى از نيازها هستند كه موجب انگيزش در آنها مى شود. مكانيسم عمل نيازها در اين تئوريها قدرى پيچيده تر است . به عقيده "مارى " گروه هاى متعددى از نيازها براى بيشتر انسانها مهم هستند و ممكن است در هر زمان ، تعدادى از اين نيازها فعال شده و به اصطلاح پديدار شوند. به عبارت ديگر، نيازهاى چندگانه به جاى اينكه به ترتيبى از پيش تعيين شده موجب ايجاد انگيزه شوند، مى توانند به طور همزمان فعال شوند. قوى ترين نيازها به عقيده مادى عبارتند از: كسب موفقيت ، تعلق ، تهاجم ، استقلال ، ارائه خودنمايى ، هيجان ، پرستارى ، نظم و قدرت . اين نيازها همه اكتسابى هستند و ضمن رشد، فراگرفته مى شوند.(٢٧٠)
٣ - ١. تئورى ERG آلدرفر "آلدرفر" نيازهاى اصلى را به سه تقسيم كرد: هستى يا وجود، داشتن ارتباط، و رشد. نيازهاى هستى همان نياز فيزيولوژيكى و امنيتى ؛ نيازهاى داشتن ارتباط همان نياز اجتماعى و احترام ؛ و نياز رشد همان نياز به خودشكوفايى است كه "مازلو"مطرح كرده بود. آلدرفر نيازهاى پنجگانه مزلو را به سه دسته تقسيم كرد و نشان داد: ١. در هر زمان امكان دارد بيش از يك نياز فعال باشد؛ ٢. اگر يكى از نيازهاى رده بالا نتواند ارضا شود، ميل به ارضاى نياز رده پايين تشديد مى شود.
٤ - ١. نظريه نيازهاى سه گانه "مك كللند"(٢٧١) نيازهاى سه گانه زير را مطرح كرد: ١. نياز به كسب موفقيت ؛ ٢. نياز به كسب قدرت ؛ ٣. نياز به ايجاد ارتباط با ديگران .(٢٧٢) ١. كسانى كه به شدت نياز به موفقيت و كسب پيروزى را در خود احساس مى كنند، صرف نظر از پاداشهاى حاصل از پيروزى ، به نفس پيشرفت مى انديشند و در پى آن هستند كه كارها را بهتر و با راندمانى بالاتر انجام دهند. اين افراد همواره در پى تامين هدفهايى بر مى آيند كه چالشى و هماورد طلب باشد و همواره از كارهاى بسيار ساده و يا بسيار سخت اجتناب مى كنند (اگر احتمال موفقيت خود را در كارى ٥٠ بدانند، نهايت سعى خود را مى كنند). ٢. نياز به كسب قدرت يعنى ميل به اثرگذارى ، اعمال نفوذ و كنترل بر ديگران . كسانى كه اين احساس در آنها شديد باشد، از اينكه مسوليتى را بپذيرند و در جهت اعمال نفوذ بر ديگران گام بردارند لذت مى برند و بيش از اينكه به عملكرد بينديشند، در پى كسب مقام و شهرت هستند. ٣. نياز سوم ، ميل به اين است كه ديگران انسان را دوست بدارند و او را بپذيرند؛ كسانى كه از نظر بر قرارى ارتباط با ديگران انگيزه بسيار بالايى دارند. در راه ايجاد روابط صميمى با ديگران سعى بسيار مى نمايند.
٢. ارزيابى تئوريهاى نياز شايد در ابتدا چنين به نظر آيد كه ايجاد انگيزه از طريق شناسايى نيازها و ارضاى آنها بسيار ساده است ؛ بايد به نياز فرد يا كارمند پى برد و آن گاه مى توان نوع كارى را كه او مى تواند انجام دهد و زمينه و محيطى كه مى تواند به بهترين نحو موجبات انگيزه او را فراهم آورد، مشخص نمود. ولى در مرحله عمل ، مسئله ايجاد انگيزه به دلايل زير بسيار پيچيده است : نخست اينكه نيازهاى افراد متفاوت مى باشند و با گذشت زمان تغيير مى كنند. بسيارى از مديران نمى توانند اين موضوع را درك كنند و مسئله تحريك كاركنان يا ايجاد انگيزه در زيردستان را كارى بس مشكل و مستاءصل كننده مى پندارند. دوم ، راههايى كه به اين نيازها جامه عمل مى پوشاند و به رفتار تبديل مى گرداند (در رابطه با افراد و شرايط مختلف) به شدت فرق مى كند؛ امكان دارد يك نقر كه به امنيت شغلى نياز دارد، بكوشد به سبب « وحشت از شكست » مسئوليتى را نپذيرد و به اصطلاح ، جان و آبروى خود را به خطر نيندازد؛ ولى فرد ديگرى كه از نظر احساس نياز به امنيت ، در همين حد باشد، به سبب ترس از اينكه مبادا او را آدمى ضعيف بپندارند يا عملكرد ضعيفى داشته باشد، مسئوليت بيشترى بپذيرد. و سر انجام ، اين تئوريها در مكانهاى مختلف دنيا به يك گونه عمل نمى كنند؛ مردم ساير كشورها و فرهنگهاى ديگر، نيازهاى خود را به گونه اى متفاوت درجه بندى مى كنند و به آنها اولويت مى دهند. با اين حال اين تئوريها ارزشمند است و مى تواند به مديران كمك كند كه متوجه اختلاف ميزان انگيزش افراد شوند و با ارزيابى ميزان و نوع نياز آنها، پستها و مشاغل مناسبى را به آنها محول نمايند و بدين گونه در جهت تحريك و ايجاد انگيزه بيشتر در آنها بر آيند.(٢٧٣) در عين حال ، با توجه به دو ساحتى بودن انسان مى بايست ، علاوه بر نيازها و انگيزه هاى مادى ، نيازها و انگيزه هاى غير مادى را نيز در نظر گرفت ؛ در حالى كه تمامى نظريه هاى ياد شده ، فاقد اين نوع انگيزه ها هستند. انگيزه هاى خدا خواهى ، عدالت طلبى و كسب رضاى و كسب رضاى الهى از اين دسته اند؛ كه به دليل حاكم بودن ديدگاههاى مادى بر نظريه پردازان انگيزش ، توجهى به آنها نشده است .
٣. مراتب و درجات انگيزه ها با تتبع در انگيزه هاى آدمى ، به طور كلى سه سطح انگيزشى را در انسانها مى توان تصور كرد؛ اين انگيزه ها از پايين ترين سطح شروع مى شود و تا عالى ترين سطح انگيزش پيش مى رود. اين سطوح به ترتيب عبارتند از: ١. انگيزه هاى مادى ؛ ٢. انگيزه هاى تلفيقى ؛ ٣. انگيزه هاى معنوى و الهى . براى توضيح هر يك از موارد بالا، ناگزيريم ابتدا انگيزه هاى مادى و سپس معنوى و سرانجام تلفيقى را بر خلاف ترتيب فوق ، مورد بحث و بررسى قرار دهيم .
۱۲
مديريت در اسلام
١ - ٣. انگيزه هاى مادى اين نوع انگيزه ها معمولا خواستهايى را شامل مى شود كه با ارضاى آنها نياز فرد تامين مى شود. اين انگيزه ها - چه در ناحيه نيازهاى فيزيولوژيك و چه روانى - بر خود محورى افراد استوار است . نمونه اين انگيزه ها را براى افرادى كه در محدوده نيازهاى مازلو قرار دارند، مى توان مشاهده كرد. اين نيازها - كه از سطح زيستى آغاز مى شود و تا خود شكوفايى ادامه مى يابد - صرفا نيازهاى مادى است و از محدوده ماديات فراتر نمى رود. براى مثال ، كسى كه كار و تلاش مى كند تا نيازهاى زيستى او تامين شود يا به موقعيت دست يابد، مشهور شود، ارتقاى مقام پيدا كند، همه اينها در اين سطح انگيزشى قرار مى گيرند.(٢٧٤)
٢ - ٣. انگيزه هاى معنوى انگيزه هاى معنوى انگيزه هايى نشاءت گرفته از ايمان به مبدا و معاد است كه محور آنها را وجود مقدس پروردگار تشكيل مى دهد.در اين نوع انگيزه ها، نيازهاى فطرى و گرايشهاى اصيل انسانى به معبود و محبوب حقيقى ، قوى ترين عامل بروز و ظهور رفتارهاى شايسته و پسنديده است . شدت و قوت اين انگيزه ها به حدى است كه مى تواند نيازهاى مادى را بى اثر كند و تحت الشعاع قرار دهد. چه بسا انسانهايى كه در طول تاريخ درخشيدند و با انگيزه هاى صرفا الهى و با ياد و انديشه خالق هستى ، نيازهاى مادى خويش را فداى آرمانهاى الهى كردند؛ بهترين نمونه اين انسانها، خاندان پيغمبر اكرم (صلى الله عليه و اله و سلم) هستند كه آيات زير درباره آنها نازل شده است : و يطعمون الطعام على حبه ى مسكينا و يتيما و اءسيرا# انما نطعمكم لوجه الله لا نريد منكم جرآء و لا شكورا؛ (٢٧٥) و غذاى خود را با اينكه به آن علاقه (و نياز)دارند، به مسكين و يتيم و اسير مى دهند (و مى گويند:) ما شما را براى خدا اطعام مى كنيم و هيچ پاداش و تشكرى از شما نمى خواهيم .(٢٧٦) همان گونه كه در آيه تصريح گرديده ، آنان در عين اينكه علاقه و نياز به طعام داشتند، انفاق كردند و ديگران را اطعام نمودند. به طور طبيعى نياز آنها مى بايست انگيزه استفاده از طعام را در آنان ايجاد كند؛ اما درست بر خلاف نياز مادى ، انگيزه معنوى شكل گرفت . انگيزه هاى معنوى ، خود نيز داراى مراتب و درجاتى است كه از كلام حضرت على (عليه السلام) در تفكيك عبادت كنندگان استفاده مى شود: ان قوما عبدوا الله و رغبة ، فتلك عبادة التجار؛ و ان قوما عبدوا الله رهبة ، فتلك عبادة العبيد؛ و ان قوما عبدوا الله شكرا، فتلك عبادة الاحرار؛ (٢٧٧) گروهى خدا را از روى تمايل و طمع (به بهشت) مى پرستند، اين عبادت تاجران است و گروهى او را از ترس (جهنم) مى پرستند، اين عبادت بردگان است و گروهى خدا را از سر شكر (نعمتها و اينكه شايسته عبادت است) مى پرستند. و اين عبادت آزادگان است . عبادت دو دسته اول - بردگان و تجار - در حقيقت از انگيزه محبت به خويش (خود دوستى) ناشى مى شود و فرد به دليل علاقه به خويشتن ، نمى خواهد دچار عذاب الهى شود، يا اينكه بهشت برين الهى را براى رفاه و آسايش خود طلب مى كند. محور در اين انگيزه ها، واقعا فرد است ، و شخصى با انگيزه رهايى از عذاب يا نيل به بهشت الهى عبادت مى كند؛ اما عبادت احرار چنين نيست ؛ آنها خدا را نه براى خويش كه براى او كه لايق عبوديت است مور پرستش قرار مى دهند و اين عالى ترين نوع انگيزه در ميان انگيزه هاى معنوى است .
٣ - ٣. انگيزه هاى تلفيقى اين انگيزه ها همان گونه كه از نامش پيداست ، تلفيقى از انگيزه هاى مادى و معنوى است كه در مجموع ، علت و چرايى رفتار خاصى را نيز مشخص مى كند. براى مثال ، اگر از كسى سوال شود: به چه انگيزه اى كار مى كنى ، و او در پاسخ بگويد: براى تامين معيشت و يا براى آنكه متمول شوم ؛ آن گاه اگر از او پرسيده شود: به چه انگيزه اى در پى تامين معيشت خود و خانواده خويش هستى ؟ يا از چه رو در كسب مالى ؟ در جواب بگويد: تامين معيشت خانواده مورد توصيه و رضاى الهى است و خداوند از اين كار خشنود مى شود، يا اينكه كست مال و ثروت مى كنم تا در راه خدا انفاق نمايم ؛ در واقع خشنودى پروردگار، اطاعت فرمان او، يا انفاق در راه خدا، انگيزه هاى الهى هستند كه پشتوانه انگيزه هاى مادى قرار گرفته و انگيزه هاى مادى ، درست در راستاى انگيزه هاى الهى واقع شده اند. اين گونه ترتيب در انگيزه ها را به « انگيزه هاى تلفيقى » تعبير مى كنيم . در اين نوع انگيزه ها به دليل آنكه انگيزه هاى مادى در طول انگيزه هاى الهى قرار گرفته اند، خود كسب ارزش مى كنند و صبغه اى الهى مى گيرند. در ادامه اين بحث ، ياد آورى اين نكته ضرورى است كه مراتب انگيزه ها، ته ترتيب از پايين ترين سطح عبارتند از: ١. انگيزه هاى مادى ؛ ٢. انگيزه هاى تلفيقى ؛ ٣ انگيزه هاى الهى ؛ و عالى ترين سطح انگيزه ها (الهى) نيز داراى درجاتى است كه برترين آنها « عبارت احرار » دانسته شد. ٤-٣. كاربرد در مديريت اگر اهداف و ماموريتهاى سازمان در راستاى اهداف و انگيزه هاى الهى باشند، در اين صورت مديريت مى تواند كاركنان را از سطح انگيزه هاى مادى ، به مرتبه انگيزه هاى تلفيقى برساند و از اين طريق ، سطح عملكرد آنان را به لحاظ كمى و كيفى ارتقا بخشد. كاركنانى كه داراى انگيزه هاى تلفيقى هستند و حتى بالاتر، انگيزه هاى الهى دارند. در مقايسه با كاركنانى كه با انگيزه هاى مادى كار مى كنند، تلاش و جديت بيشترى از خود نشان مى دهند و مراتب ، عملكرد بهترى خواهند داشت . انگيزه هاى الهى مانع هدر دادن و اسراف امكانات و منابع انسانى مى گردد و افراد را براى نيل به اهداف ، به شدت بر مى انگيزاند؛ و اين چيزى جز كارايى و اثر بخشى - كه بهرورى حاصل آن است - نمى باشد. البته اينكه مديران ، انگيزه هاى الهى را در كاركنان احيا كنند، معنايش بى توجهى به ارضاى نيازهاى مادى آنها نمى باشد و مديريت در عين توجه و اهتمام به اين نيازها، مى بايست به طور دائم ، اهداف و ماءموريتهاى سازمان را كه در نهايت ، به اهداف ارضاى نيازهاى مادى آنها نمى باشد و مديريت در عين توجه و اهتمام به اين نيازها، مى بايست به طور دائم ، اهداف و ماموريتهاى سازمان را كه در نهايت ، به اهداف و مقاصد خدا پسندانه و الهى ختم مى شوند، به كاركنان گوشزد كند و انگيزه هاى الهى را در آنان احيا و يا تقويت نمايند.
فصل سوم : متغيرهاى اساسى در انگيزش آن گونه كه گذشت انگيزش ، نيرويى در درون انسان است كه او را به انجام رفتار و عمل خاصى متمايل مى سازد. اين برانگيختگى از عوامل زيادى تاثيرپذيرى دارد؛ مهم ترين متغيرهاى اثرگذار بر انگيزش در ذيل مطرح مى شود: ١. باورهاى دينى ؛ ٢. برخورد عادلانه ؛ ٣. تامين مطلوب نيازهاى معيشتى (مادى)؛ ٤. جذابيت اهداف ؛ ٥. توجه ، تمجيد و تشويق ؛ ٦. طراحى مناسب شغل .
١. باورهاى دينى از مهم ترين متغيرهاى موثر بر انگيزش ، وجود يك سلسله باورها و ارزشهاى دينى است . اين باورها نه تنها انگيزش افراد را شكل دينى مى دهند، كه حتى در قوت و تداوم بخشيدن به آن نيز نقش بالايى را ايفا مى كنند. معمولا انگيزه هاى نشاءت گرفته از ايمان ، از استحكام و دوام بيشترى نسبت به انگيزه هاى مادى برخوردارند. در تاريخ زندگى مومنان ، موارد فراوانى از انگيزه هاى بسيار قوى ، همراه به گامهاى استوار در مقابل دشمنان دين الهى ، يافت مى شود كه براى نمونه به يك مورد اشاره مى كنيم . در اولين جنگى كه در صدر اسلام ميان مشركان مكه و مسلمانان روى داد، مسلمانان كه تعداد آنها به ٣١٣ نفر مى رسيد؛ با كمترين تجهيزات ، در مقابل سپاه عظيم مشركين كه با حدود ١٠٠٠ مرد جنگى و ٧٠٠ شتر و ١٠٠ راءس اسب و با ساز و برگ جنگى فراوان ، مكه را به قصد مدينه ترك گفته بود، قرار گرفتند. مشركان و مسلمانان در نزديكى چاه بدر به هم رسيدند و از آنجا كه مسلمانان ، داراى انگيزه الهى با پشتوانه ايمان به خدا بودند، در اين جنگ نابرابر، مشركين مكه را كه از انگيزه هاى مادى و شيطانى برخوردار بودند، مغلوب خود ساختند و چنان بر آنها يورش بردند و پيروز شدند كه آوازه اين پيروزى سرتاسر جزيرة العرب را فرا گرفت .(٢٧٨) باورهاى دينى به صورتهاى مختلفى بر روى انگيزه افراد تاثير مى گذارد. براى مثال ، اعتقاد به اينكه ما در مقابل خداوند و تكاليف كه بر عهده ما قرار دارد، مسئول هستيم ؛ بر انگيزاننده افراد با ايمان به انجام وظايف است . احساس تكليف در واقع ، نوعى تعهد و التزام را نسبت به انجام وظايف به دنبال دارد. اين احساس در سازمان به صورتهاى مختلفى شكل مى گيرد. براى مثال ، پرهيز از حرام خوارى ، دورى از اسراف و به هدر دادن منابع و امكانات ، جلوگيرى از ظلم و اجحاف در حد توان ، تكاليفى هستند كه در سازمانها ممكن است متوجه افراد شوند. اعتقاد به پرهيز از كسب حرام ، شخص را به انجام وظايفى كه بر عهده اش گذاشته شده بر مى انگيزاند. آنچه كه پشتوانه اين عامل انگيزشى قرار مى گيرد، ممكن است ترس از عذاب يا اشتياق ، كه كسب رضا و خشنودى پروردگار باشد. در هر صورت ، چنين تاثيرى از سوى باورهاى دينى ، صبغه اى الهى به انگيزه مى دهد و به آن قداست مى بخشد و صاحب چنين انگيزه اى را قوت عطا مى كند و او را در انجام وظايف خويش استوار و ثابت قدم مى گرداند. زيرا آنگونه كه خداوند در قرآن مى فرمايد:كم من فئة قليلة غلبت فئة كثيرة(٢٧٩) چه بسيار گروهاى كوچكى كه به فرمان خدا بر گروه هاى عظيمى پيروز شدند. تعداد اندك ، با انگيزه نشاءت گرفته از ايمان و معرفت الهى ، داراى چنان قوتى مى شوند كه بر تعداد كثيرى غلبه مى يابند. در اينجا قوت انگيزه مستند به قوت ايمان و باور دينى است .
٢. برخورد عادلانه يكى ديگر از متغيرهاى موثر بر انگيزش كاركنان ، رفتار عادلانه سيستم مديريت در سازمان است . در مقابل ، ظلم و اجحاف و اشكال مختلف آن - از قبيل بى عدالتى در پرداخت حقوق و مزايا، ارتقا و انتصاب و تخصيص امكانات سازمانى - عامل موثرى در كاهش انگيزش كاركنان است . اگر كاركنان با اين پديده ضد ارزشى در سازمان مواجه گردند يا آنكه احساس بى عدالتى در سازمان كنند، اگر چه در واقع چنين نباشد و بى عدالتى صرفا مربوط به نوع ادراك و نگرش افراد باشد، در چنين صورتى به طور طبيعى علاقه و رغبت افراد به كار و انجام وظايف كاهش مى يابد و انگيزه تلاش و فعاليت از بين مى رود. اين حقيقت در كلام نورانى حضرت امير (عليه السلام) چنين آمده است : و لا يكونن المحسن و المسى ء عندك بمنزلة سواء؛ فان فى ذلك تزهيدا لاهل الاحسان فى احسان ، و تدريبا لا هل الاساءة على الاساءة ؛ (٢٨٠) هرگز نبايد افراد نيكوكار و بدكار در نظرت مساوى باشند؛ زيرا اين كار سبب مى شود كه افراد نيكوكار در نيكيهايشان بى رغبت شوند و بدكاران در عمل بدشان تشويق كردند. از كلام حضرت چنين استفاده مى شود كه بر خورد يكسان مدير با كاركنان شايسته و ناشايسته - كه حاكى از بى عدالتى است - نتيجه اى جز بى رغبتى و بى انگيزگى كاركنان شايسته نسبت به انجام كارهاى نيك ندارد و از سوى ديگر، موجب تشويق و جرى شدن كاركنان ناشايست در انجام كارهاى خلاف و نادرست مى گردد. بى عدالتى ممكن است بصورت ديگرى نيز در سازمان ظهور پيدا كند بدين گونه كه زحمات انجام كار با افراد مشخصى باشد اما نتايج سودمند و يا پاداش آن به مقدار زيادى عايد ديگران شود به تعبير ديگر، بيشترين تلاش از سوى عده اى باشد اما به جاى آنان ، ديگران مطرح شوند و از كار آنها، بيشترين استفاده را به نفع خود داشته باشند. چنين برخوردى در سازمان ، عامل بسيار مهمى در تضعيف انگيزش كاركنان شمرده مى شود. رابطه ميان بى عدالتى و فقدان انگيزش ، به شكل ديگرى در نظريه برابرى(٢٨١) مطرح شده است . بر اساس اين نظريه فرايندى ، افراد نه تنها به مقدار پول يا پاداشى كه در ازاى كار خود دريافت مى كنند توجه دارند، بلكه سعى مى كنند بين اين مقدار با آنچه كه ديگران مى گيرند نيز به عمل آورند؛ يعنى فرد مى كوشد تا مقدار كار و فعاليت و نيز حقوقى را كه از اين بابت مى گيرد، با مقدار كار و حقوقى كه ديگران مى گيرند مقايسه كند و سپس به داورى بنشيند. يك عضو سازمان مقدار كار، ميزان فعاليت ، تجربه ، ميزان تحصيلات و شايستگى خود را با سطح حقوق ، ميزان افزايش حقوق ، بدشانسى و شهرتى كه در سازمان دارد و عوامل ديگر مقايسه مى كند. هنگامى كه افراد بين نسبت داده و ستاده در مقايسه با ديگران نوعى ظلم ، اجحاف و نابرابرى و بى عدالتى مشاهده كنند، دچار نوعى تنش و فشار روانى مى شوند. اين تنش باعث ايجاد انگيزش مى شود و فرد به دنبال چيزى بر مى آيد كه تصور مى كند عدل و انصاف است . اگر فردى چنين گمان برد كه در حق وى اجحاف شده ، به يكى از شش روش زير اقدام خواهد كرد: ١. از ميزان فعاليت خود مى كاهد و سعى و كوشش كافى نمى كند. ٢. ميزان توليد را تغيير مى دهد (براى مثال ، اگر كسى دستمزدش در ازاى توليد آحاد محصول محاسبه مى شود، از طريق پايين آوردن كيفيت محصول بر ميزان توليد خود مى افزايد). ٣. در برداشت و ادراك خود تجديد نظر مى كند (براى مثال ، يك كارمند به خود مى گويد: من فكر مى كردم كه سرعتى مناسب داشتم ؛ ولى الان متوجه مى شوم كه بيش از ديگران كار مى كنم). ٤. پنداشت يا برداشت ديگران درباره خود را تغيير مى دهد (براى مثال ، كار فلانى به آن اندازه كه من فكر مى كردم خوب نيست). ٥. مرجع يا آنچه را كه شخص ، خود را با آن مقاسيه مى كند، تغيير مى دهد (براى مثال من به اندازه دوستم كار نمى كنم ؛ ولى خيلى بهتر از پدرم ، زمانى كه هم سن من بود، كار مى كنم). ٦. سازمان را ترك مى كند.(٢٨٢) اگر احساس اجحاف و بى عدالتى در مقايسه با مرجع خارج سازمانى باشد و سازمانها در پرداخت حقوق و مزايا به كاركنان خود، دچار نوعى ناهماهنگى باشند و خودسرانه و سليقه اى عمل كنند، اين امر موجب كاهش انگيزش عمومى در سطح كلان جامعه مى شود. براى مثال ، اگر دو نفر در دو وزارتخانه ، با كار تقريبا مشابه و يكسان ، از نظر حقوق و مزايا كاملا متفاوت باشد، رواج چنين تفاوتى به انگيزش كاركنان صدمه جدى وارد خواهد كرد و فرهنگ كار و تلاش در جامعه آسيب مى بيند.
٣. تامين مطلوب نيازهاى معيشتى (مادى) يكى از مهم ترين عوامل موثر در انگيزش كاركنان ، توجه كافى به نيازهاى مادى و معيشتى كاركنان و تلاش در جهت ارضاى آنها است . در اهميت اين نوع نيازها همين بس كه ارضاى آنها موجب آسودگى خاطر و دور ماندن از پريشان حالى مى گردد؛ به گونه اى كه فرد با آرمش بيشترى به كار و تلاش ادامه مى دهد. در اين باره رسول خدا (صلى الله عليه و اله و سلم) فرمود: ان النفس اذا اءحرزت قوتها استقرت ؛ (٢٨٣) آدمى زمانى قرار و آرام دارد كه قوت خود را ذخيره كرده باشد. و در حديث ديگرى امام رضا (عليه السلام) فرمود: ان الانسان اذا ادخل طعام سنته خف ظهره و استراح ؛ (٢٨٤) آدمى وقتى خوراك سال خود را ذخيره كند، پشتش از بار زندگى سبك و آسوده خاطر مى شود. در ارضاى نيازهاى معيشتى ، حضرت على (عليه السلام) به مالك اشتر چنين مى فرمايد: ثم اءسبغ عليهم الارزاق ، فان ذلك قوة لهم على استصلاح اءنفسهم ؛ (٢٨٥) روزيهاى آنها را فراخ دار؛ زيرا اين كار آنها را در اصلاح خويش تقويت مى كند. گشادگى در اعطاى انواع رزقها(٢٨٦) كاركنان ، آنان با به كار و تلاش بر مى انگيزاند و مانع هر نوع خلاف و خيانت مى شود. دو نكته در عبارت بالا حايز اهميت است : اول آنكه كلمه « رزق » را به صورت جمع (ارزاق) ذكر كرد، كه اين اشاره به نيازهاى متعدد معيشتى است ؛ و دوم آنكه مى فرمايد همين روزيها را نيز به صورت فراوان به كارمندان عطا كن ؛ يعنى در ارضاى نيازها به حداقل اكتفا نكن و در اين راه ، بذل و بخشش داشته باش . در جاى ديگر نيز حضرت به مالك مى فرمايد: و ليكن اثر رؤ وس جندك عندك من واساهم فى معونته ، و اءفضل عليهم من جدته ، بما يسعهم و يسع من ورائهم من خوف اءهليهم ، حتى يكون همهم هما واحدا فى جهاد العدو؛ (٢٨٧) فرماندهان لشكر تو بايد كسانى باشند كه در كمك به سپاهيان ، بيش از همه مواسات كنند و از امكانات خود بيشتر به آنان كمك نمايند، به حدى كه هم نفرات سربازان و هم نفرات سربازان و هم كسانى كه تحت تكفل آنها هستند، اداره شوند، به طورى كه هدف همه آنها تنها يك چيز و آن هم جهاد با دشمن باشد. نكته حايز اهميت آنكه داشتن هم واحد و تنها به يك چيز انديشيدن ، عامل موثرى بر روى انگيزش افراد خواهد بود؛ زيرا چنان كه خواهد آمد، مهم دانستن و ارزش داشتن چيزى در نظر افراد، يكى از عوامل موثر بر انگيزش است .
٤. جذابيت اهداف معمولا افراد به طور طبيعى به سوى كارهايى كشيده مى شوند كه در نظر آنها مهم و با ارزش جلوه مى كنند. ارزش و اهميت كارها نيز بستگى به هدف و غرضى دارد كه بر انجام آنها مترتب مى شود؛ به هر مقدار كه نتيجه مهم باشد و در نظر افراد جذاب آيد، تلاش و كوشش بيشتر نيز براى نيل به آن خواهد شد و اين حاكى از انگيزه زياد افراد است كه آنان را به فعاليت بيشتر سوق مى دهد. رابطه ميان جذابيت اهداف و داشتن انگيزه بالا از كلام نورانى امام على (عليه السلام) فهميده مى شود؛ آنجا كه مى فرمايد: من كبرت همته ، كبر اهتمامه ؛ (٢٨٨) هر كسى همتش بزرگ باشد (هدف بالا و عالى داشته باشد) سعى و كوشش او نيز بيشتر خواهد بود. ممكن است هدف داراى چنان ارزش و اهميتى نباشد، اما بر اثر القا و بزرگ نمايى ديگران ، فرد براى آن اهداف ، ارزش قائل شود و كوشش نمايد تا به آنها دست يابد؛ زيرا اهداف والا - هر چند خيالى باشند - جذابيت دارند و فرد را تحريك مى كنند. به طور مثال كارمندانى كه هر از چند گاهى از سوى مدير، مورد خطاب قرار مى گيرند و پى در پى از ارزش و اهميت هدف و كارهايى كه منتهى به آن مى شود، سخن مى گويد و چنين ابراز مى كند كه هدف آنها بسيار عالى و كار آنها انسانى و مقدس است ، اين كار كه به تكرار و تذكر همراه است ، بر روى انگيزش كاركنان تاثير مى گذارد و آنان را به سعى و تلاش بيشتر وا مى دارد. هدف عالى و مهم ، موجب كار و تلاش بيشتر مى شود و فعاليت شايسته كاركنان ، از علو همت آنان خبر مى دهد؛ حضرت على (عليه السلام) مى فرمايد: الفعل الجميل ينبى ء عن علو الهمة ؛ (٢٨٩) كار و فعاليت شايسته از بلندى همت (و داشتن هدف والا) خبر مى دهد. در ميان تئوريهاى انگيزش ، تئورى انتظار نيز انگيزش را تابعى از جذابيت اهداف و نتايج دانسته است . طبق اين نظريه كه از سوى "ويكتور وروم "(٢٩٠) مطرح شده افراد، زمانى براى انجام كارى انگيزش خواهند داشت كه اولا به ارزش هدف مورد دست يابى آگاه باشند؛ و ديگر اينكه رسيدن به هدف ، امرى ممكن باشد. در توضيح بيشتر اين نظريه بايستى گفت كه سه متغير يا رابطه در آن وجود دارد كه عبارتند از:(٢٩١) ١. اهميت ؛ يعنى اهميتى كه فرد به نتيجه ، دستاورد يا پاداش بالقوه اى مى دهد كه در اثر انجام كار مزبور به دست مى آيد و اين همان جذابيت نتايج است ، مانند ميزان مطلوبيت قبولى در آزمون . ٢. رابطه بين عملكرد و پاداش ؛ ميزان يا حدود باور فرد، مبنى بر اينكه سطح معينى از كار به نتيجه ، دستاورد يا پاداش مورد نظر مى انجامد؛ مانند انتظار قبولى در آزمون در نتيجه درس خواندن و فراگيرى مطالب . ٣. رابطه بين تلاش و عملكرد از نظر يا ديدگاه فرد؛ مقدار كوشش يا تلاشى كه احتمالا به عملكرد معينى بينجامد؛ مانند اعتقاد به امكان فراگيرى مطالب از طريق مطالعه . بنابراين نظريه ، انگيزش ، نتيجه ادراكى است كه با مقايسه آنچه افراد انتظار كسب را دارند، و آنچه واقعا به دست مى آوردند، برايشان حاصل مى شود. از اين رو افراد، هنگامى اقدام به عمل مى كنند كه هم احتمال دست يابى به نتيجه مطلوب وجود داشته باشد و هم نتيجه مذكور به اندازه كافى برانگيزاننده و مشوق آنها باشد. به اين ترتيب ، هنگامى كه احتمال كسب نتيجه مطلوب از رفتار مورد نظر كم است و جذابيت نتيجه مورد نظر نيز ناچيز است ، احتمال انتخاب آن رفتار كاهش مى يابد، بنابراين انگيزه انجام كار، به « نتيجه مورد انتظار » و « جذابيت آن نتيجه » بستگى دارد.(٢٩٢)
٥. توجه ، تمجيد و تشويق از مهم ترين متغيرهاى اثر گذار بر انگيزش كاركنان ، توجه ، تمجيد و تشويق است . هر يك از اين سه ، نقش بسيار مهمى را در ايجاد انگيزه ايفا مى كنند؛ به گونه اى كه شايد بتوان ادعا كرد كه چيز ديگرى نمى تواند جايگزين آنها شود. اين موارد در فرازى از عهد مالك اشتر چنين آمده است : فافسح فى آمالهم و واصل فى حسن الثناء عليهم و تعديد ما ابلى ذو و البلاء عنهم ؛ فان كثرة الذكر لحسن افعالهم تهز الشجاع و تحرض الناكل ان شاء الله ؛ (٢٩٣) ميدان اميد سران سپاهت را توسعه بخش و پى در پى آنها را تشويق كن و كارهاى مهمى كه انجام داده اند بر شمار؛ زيرا يادآورى كارهاى نيك آنها، دليرشان را (به كوشش و حركت بيشتر) برانگيزاند و از كار مانده را به خواست خداى (به كار و تلاش) ترغيب نمايد. لازم به تذكر است كه همين كلام حضرت ، در كتاب تحف العقول ، با كمى تغيير آمده كه استناد به آن مناسب تر است ؛ اما به دليل طولانى بودن متن آن ، تنها به نقل ترجمه بسنده مى شود. پس پياپى به آنها اعلام دار كه برگزيده تو هستند و نزد تو ارجمندند و متوجه توسعه حال آنها باش و با خوش رفتارى و توجه و مهربانى آن را ثابت كن ؛ زيرا مهرورزى تو دل آنها را به تو متمايل مى سازد... سپاهيانت را به همان بهره غنيمت كه بين آنها تقسيم مى شود، وامگذار؛ بلكه با هر غنيمتى ، بهره اى از آنچه خداوند به مسلمانان بازگردانده عنايت كن ، تا يارى آنها را جلب نمايى و باعث بازگشت آنان به يارى خدا و دينش گردد. و دليران را امتياز بده كه هم آرمان تو باشند. در خير خواهى با بخشش بر آنها بر ستايش آنان و احوال پرسى از فرد فرد آنان و از دلاوريهايى كه در هر نبرد داشته اند، آنان را ياد كن ؛ زيرا يادآورى بسيار كارهاى نيك آنان ، دلير را تشويق كند و عقب مانده را به تلاش بر مى انگيزاند، اگر خدا بخواهد.(٢٩٤) از اين سخن گهربار، نكاتى را مى توان استفاده كرد: اول اينكه در انگيزش كاركنان ، مى بايد محو اصلى تشويق باشد نه تنبيه ؛ زيرا با تشويق و قدردانى از كاركنان شايسته و داراى عملكرد خوب ، به طور طبيعى اشخاص خاطى ، سرزنش و تنبيه مى گردند. در اين باره نيز حضرت مى فرمايد: ازجر المسى ء بثواب المحسن ؛ (٢٩٥) خطا كار را به وسيله پاداش دادن به نيكوكار تنبيه كن . نكته دوم آنكه واژه « ذكر » در كلام حضرت ، داراى مصاديق متعددى است ؛ چنان كه در موارد مشابه نيز چنين است . براى مثال ، ذكر خدا شامل ذكر خدا شامل ذكر قلبى ، زبانى و عملى مى شود؛ ذكر قلبى يعنى توجه و ياد خدا كردن ؛ ذكر زبانى يعنى زبان به تسبيح و تنزيه او گشودن ؛ و ذكر عملى يعنى هنگام مواجهه با گناه ، ترك آن نمودن . در اينجا نيز مى توان براى ذكر، اين موارد را مصداق گرفت : ١. توجه ؛ ٢. تمجيد (ستودن و تعريف زبانى)؛ ٣. تشويق و پاداش .
١ - ٥. توجه توجه به كاركنان به گونه هاى مختلفى صورت مى گيرد؛ گوش دادن به سخنان و درد دلهاى كاركنان ، و مورد تفقد قرار دادن و دلجويى از آنان ، از مصاديق بارز توجه است . در اين باره حضرت مى فرمايد: ثم تفقد من امورهم ما يتفقد الوالدان من ولدهما؛ (٢٩٦) آن گاه از آنان آن گونه تفقد كن كه پدر و مادر از فرزندانشان تفقد و دلجويى مى كنند. حضرت در عبارت بالا، نحوه تفقد و دلجويى را در سطحى بسيار عاطفى مطرح مى كنند. اين امر زمينه ايجاد روابط دوستانه و صميمانه را ميان مدير و كاركنان مهيا مى سازد و كانون گرمى را در سازمان ايجاد مى كند. اگر بخواهيم مواردى از اين نوع دلجويى را در سازمان مورد توجه قرار دهيم ، موارد ذيل نمونه هاى خوبى هستند. الف . چنانچه يكى از كاركنان به دليل از دست دادن بستگان و عزيزان خود، مصيبت زده شود، تفقد مدير و حضور او در مراسمى كه از سوى بازماندگان برگزار مى شود، تاثير بسيار مثبتى بر روحيه كارمند معزا دارد و باعث تسكين خاطر او مى شود. همين عمل انگيزه او را در كار، بيش از پيش مى گرداند.
۱۳
مديريت در اسلام
ب . التفات و عنايت مدير به گرفتاريها و مشكلات حاد كاركنان و در مواردى ، تلاش در جهت رفع مشكلات ، تاثير بسزايى بر روى انگيزش كاركنان دارد و آنان را وا مى دارد تا از صميم دل ، نسبت به انجام وظايف خود اقدام نمايند. عيادت از كاركنان بيمار، يا پرسش از بهبودى بيمارى كه متعلق به كاركنان است ، و... همه از مصاديق تفقد و دلجويى است . همچنين تبريك و تهنيت به مناسبت ايام خوش و شادى كارمند و اجابت دعوت او به منظور شركت در مراسم جشن ، حاكى از توجه و اهميت دادن مدير به كاركنان است .
٢ - ٥. تمجيد تمجيد و بر زبان جارى ساختن كارهاى مثبت كاركنان ، روش بسيار موثرى در انگيزش كاركنان است . هنگامى كه افراد سازمان ، وظايف محوله را به درستى انجام مى دهند و تلاش مى كنند تا با خلاقيت و ابداع روشهاى نوين ، عملكرد بهترى را از خود به نمايش گذارند تا در نهايت موجب افزايش بهره ورى در سازمان شود، ممكن است با دو گونه عكس العمل متفاوت از سوى مديران و سرپرستان مواجه گردند: اول آنكه مديران هيچ توجهى به آنان نشان ندهند و به گونه اى عادى با كاركنان برخورد نمايند كه گويا هيچ امر مهمى رخ نداده است . صورت دوم آن است كه مديران به تمجيد و تعريف كارهاى خوب كاركنان بپردازند و از آنان قدردانى نمايند. اين تعريف و تقدير، موجب ايجاد انگيزه در ديگر كاركنان مى شود و آنان را وا مى دارد تا به انجام كارهاى مثبت روى آورند؛ و از سوى ديگر، كاركنان شايسته را ترغيب مى كند تا بيش از پيش ، خود را در عرصه كار نشان دهند و عملكرد بهترى را از خود بروز نمايند خلاصه آنكه اهتمام مدير به بيان كارهاى مثبت و ناديده نگرفتن آنها، ابزار كار آمدى جهت انگيزش كاركنان مى باشد؛ ضمن آنكه فرهنگ سازمانى به وجود آمده در چنين فضايى ، مشوق انجام كارهاى شايسته و مثبت مى شود و موجب گسترش آن در سازمان مى گردد.
٣ - ٥. تشويق و پاداش هنگامى كه يك مدير مى پرسد: « چگونه مى توانم در كارمندانم ايجاد انگيزه كنم ؟ » نخستين پاسخ ، معمولا به پاداش متوجه مى شود و مديران از راه پاداش ، در كاركنان ايجاد انگيزه مى كنند. در باره نوع پاداش بايد ديد كه چه عوامل تشويقى اى در اختيار مديريت قرار دارد؛ متداول ترين ابزار تشويق ، پيشنهاد ترفيع ، فوق العاده ، اضافه كار و... مى باشد. هر مدير، متناسب با وضع خود، بايد روشى را براى تشويق كاركنان برگزيند و اين گزينش مبتنى بر دو چيز است : ١. شناسايى عوامل تشويقى موجود در سازمان ؛ ٢. شناخت نيازهاى كاركنان . هر گاه مدير، به نيازمنديهاى گوناگون كاركنان خود واقف باشد، مى تواند دريابد كه كدام عامل تشويقى براى كارمند، حكم پاداش را دارد.
٦. طراحى مناسب شغل هر اندازه شغل ، متناسب با روحيات و نيازهاى كاركنان طراحى شده باشد، اثر مهمى در ايجاد انگيزش آنها خواهد داشت . براى اين منظور، تلاشهاى زير در مديريت صورت مى گيرد: ١. مهندسى شغل ؛ ٢. توسعه شغل ؛ ٣. چرخش شغل ؛ ٤. غنى سازى شغل ؛ ٥. مشاغل گروهى ؛ ٦. خصوصيات مطلوب شغلى .
١ - ٦. مهندسى شغل هدف از مهندسى شغل آن است كه از طريق مطالعه كار، زمان سنجى و روش سنجى ، نتوانيم بهترين راه انجام كار را به دست آوريم . به كمك مهندسى شغل ، فرد مى تواند با خستگى كمتر و سرعت بيشتر، كار كند و بازدهى بيشتر و دريافت بالاترى حاصل نمايد. مهندسى شغل از جهت انگيزشى متكى بر پاداشهاى مادى و كاهش خستگى در فرد مى باشد و در حال حاضر تحت عنوان « تكنولوژى زيستى » (٢٩٧) مطرح گرديده است كه ضمن آن ، رابطه انسان و ماشين مورد بررسى قرار مى گيرد.(٢٩٨)
٢ - ٦. توسعه شغل مشاغل تخصصى و جزء جزء شده ، پس از مدتى باعث كسالت و دلزدگى شاغلين مى شود و انگيزه كار را در آنان تضعيف مى كنند. براى جلوگيرى از اين وضعيت ، مى توان شغل را با افزودن وظايفى توسعه داد و از حالت يكنواختى و يكسانى خارج ساخت .
٣ - ٦. چرخش شغل با جا به جا كردن افراد در مشاغل هم خانواده و همگونى كه با آنها آشنايى دارند، چرخش شغلى ايجاد مى شود. با اين كار، افراد نسبت به مشاغل بيشترى مهارت مى يابند و در كار خود، از تنوع و گوناگونى برخوردار گردند.
٤ - ٦. غنى سازى شغل شغل بايد به گونه اى طراحى شود كه حتى المقدور نياز به توفيق ، شناخت ، مسئوليت پذيرى و رشد و كمال را در شاغلين ارضا كند؛ يعنى شغل مى بايست غنى ، با معنى و داراى اختيارات كافى باشد، به طورى كه شاغلين بتوانند در آن شغل ، با استقلال كار كنند، و زمينه رشد و خلاقيت داشته باشند.
٥ - ٦. مشاغل گروهى در اين شيوه از طراحى شغل ، يك گروه را مامور انجام يك شغل مى كنند و به آنان استقلال مى دهند تا در امور داخلى گروه خود؛ تصميم گيرند و عمل نمايند. سهيم شدن افراد در تصميم گيرى ، موجب علاقه مندى بيشتر به كار و در نتيجه ، افزايش انگيزش در آنان مى شود.
٦ - ٦. خصوصيات مطلوب شغلى در اين شيوه از طراحى شغل ، نظر بر اين است كه وجود خصوصياتى در شغل - مانند تنوع در وظايف ، استقلال و اختيار كافى در انجام شغل - مى تواند موجب انگيزش شاغلين گردد. در مطالعه ديگرى ، به خصوصياتى از قبيل احساس هويت در كار، وجود بازخور در شغل ، ارتباط كافى ، و صميمانه با سايرين ، تنوع در شغل ، و استقلال و اختيار، اشاره شده و وجود اين گونه از عوامل در شغل موجد انگيزش شناخته شده است .(٢٩٩)
توصيه هايى براى انگيزش كاركنان ١. با ايجاد و تقويت باورهاى دينى در افراد، بكوشيد آنها را از سطح انگيزه هاى مادى ، به انگيزه هاى تلفيقى و الهى ارتقا دهيد. ٢. سازمان را به گونه اى طراحى و مديريت كنيد كه كاركنان ، احساس تبعيض و بى عدالتى نكنند. ٣. با شناخت افراد و سطح نيازهاى آنها، در جهت تامين نيازها اقدام نماييد. ٤. اهداف والا، جذاب ، روشن و عملى را براى كاركنان ترسيم كنيد. ٥. از توجه به افراد و تشويق و تمجيد كاركنان شايسته غافل نشويد. ٦. شغلها را به گونه اى طراحى كنيد كه با روحيات و نيازهاى كاركنان تناسب داشته باشد.
بخش پنجم : ارتباطات فصل اول : مفاهيم و كليات مقدمه وجود ارتباطات موثر و صحيح در سازمان ، پيوسته يكى از عوامل موفقيت مديريت به حساب آمده است . اساسا وظايف مديريت - از قبيل : برنامه ريزى ، سازماندهى ، هماهنگى و كنترل - بدون وجود يك سيستم ارتباطى موثر در سازمان ، قابل تحقق نمى باشد و نبود چنين سيستمى ، امكان اداره سازمان وجود نخواهد داشت ؛ به همين جهت ، بيشتر وقت مديران صرف ايجاد ارتباط و انتقال اطلاعات مى گردد، بنابراين مى توان گفت كه « ارتباط، تار پود سازمان را به هم پيوند مى دهد و موجب يكپارچگى و وحدت سازمانى مى گردد.(٣٠٠) » از طرف ديگر، ارتباطات مى تواند در فرايند تصميم گيرى - كه در هر يك از وظايف مديريت حضور جدى دارد - نقش اساسى داشته باشد؛ از اين رو يكى از دانشمندان مديريت مى گويد: ارتباطات براى فرايند تصميم گيرى ضرورى است . اطلاعات و همچنين مبادله آن ، براى تعريف و روشن كردن مشكلات ، ارائه راه حلها و ارزيابى آن ، اجراى تصميمات ، كنترل و ارزيابى نتايج ، لازم و ضرورى است .(٣٠١) با توجه به اينكه مسئوليت ايجاد ارتباطات صحيح در سازمان به عهده مديريت ، در كليه سطوح مديريتى است ، مديران بايد از كم و كيف فرايند ارتباطى آگاه باشند و نحوه برقرارى ارتباطات موثر را بدانند. البته دانستن مهارتهاى ارتباطى و توانايى به كارگيرى آنها براى همه كاركنان ، لازم است و به طور كلى ، داشتن ارتباطات سالم در محل كار، در موفقيت همه ، چه مديران و چه كاركنان عادى ، تاثير دارد. بر اين اساس ، در اين نوشتار تلاش شده است ضمن تبيين تعريف ، اهميت و فرايند ارتباطات ، به مباحث گوناگونى همچون « موانع ارتباطات » و « ارتباطات اثربخش » پرداخته شود. طبيعى است با توجه به هدف اصلى كتاب - تبيين ديدگاه اسلام در مديريت - توجه ويژه اى به نگرش اسلام و آموزه هاى آن شده است .
١ . تعريف ارتباطات اغلب افراد، برداشت روشن و واضحى از ارتباطات ندارند؛ گروهى ارتباطات را در سازمان ، منحصر به مكاتبات ادارى و ارسال و دريافت نامه ها مى دانند و آن را مترادف با « مكاتبات ادارى » در نظر مى گيرند؛ براى گروهى ديگر « ارتباطات » ، وسايل ارتباطى مثل تلفن ، تلگراف ، راديو و امثال آن را به ذهن تداعى مى شود؛ برخى افراد، ارتباطات را در مقابل ضوابط و مقررات قرار مى دهند و معتقدند كه روابط بايد جاى خود را به ضوابط بدهد؛ به گمان اينها ارتباطات همان روابط شخصى و غيرادارى است . به هر حال از ارتباطات ، معانى و برداشتهاى گوناگونى در ذهن افراد وجود دارد. با وجود اين تنوع برداشتها، به نظر مى رسد مراد از ارتباطات در مديريت ، انتقال اطلاعات ، مفاهيم و معانى بين افراد سازمان مى باشد. بر همين اساس ، برخى از دانشمندان در تعريف ارتباطات ، چنين گفته اند: ارتباطات عبارت است از انتقال اطلاعات از طريق فرستنده به گيرنده ، به شرط اينكه گيرنده ، همان معنايى را كه فرستنده قصد كرده است ، درك كند.(٣٠٢) و بعضى ديگر گفته اند: ارتباطات فرايند ارسال و دريافت نمادهايى است كه داراى معانى به هم پيوسته مى باشند.(٣٠٣)
٢ . اهميت ارتباطات وجود سازمان ، وابسته به ارتباطات است و هر مديرى معمولا بيشتر وقت خود را صرف برقرار كردن ارتباطات مى كند. براى ايجاد هماهنگى بين عناصر مادى و انسانى سازمان ، به صورت يك شبكه كار موثر و كار آمد، برقرارى ارتباطات مطلوب ، ضرورى است ؛ زيرا وقتى ارتباطات بر قرار نشود، فعاليتهاى سازمان متوقف مى شود. در واقع مى توان گفت كه مديريت كارساز به برقرارى ارتباط موثر بستگى دارد. موضوع ارتباطات در سازمان ، از چنان اهميتى برخوردار است كه مى توان گفت ؛ اولين وظيفه مدير اين است كه سيستم ارتباطات را در سازمان ، توسعه دهد. اطلاعات لازم (شامل واقعيتها، انديشه ها و احساسات) بايد قبل از اينكه تصميمى اتخاذ شود، مورد توجه قرار گيرد؛ لذا چنانچه هدف سازمان ، دست يافتن به حداكثر بهره ورى باشد، سيستم ارتباطات بايد به گونه اى طرح ريزى شود كه در همه حال ، اطلاعات از مجارى مربوط، در اختيار اعضاى سازمان قرار گيرد.(٣٠٤) سازمانى كه افراد آن ، برخورد نافذ و موثر با يكديگر با يكديگر نارند، توانمندى لازم را براى اجراى اهداف خود ندارند و انگيزه كار در آنها به چشم نمى خورد، بدون برقرارى ارتباط مناسب متناسب با شرايط محيط، مبادله اطلاعات نمى تواند به خوبى انجام شود. با در نظر گرفتن اين مطلب كه اطلاعات ضرورى ، از مهم ترين ابزار اعمال مديريت است و عنايت به افزايش روز افزون حجم اطلاعات در زمينه هاى علمى و فنى - كه تقريبا در هر ٥ سال ٢ برابر مى شود - لزوم توجه دقيق به مقوله ارتباطات كه در حقيقت پايه و اساس و بسترى براى مبادله اطلاعات است ، مشخص مى شود.(٣٠٥) از طرف ديگر، مى توان گفت كه ارتباطات ، فرايندى است كه فعاليتهاى فردى و گروهى براى افزايش اثر بخشى ، از طريق آن هماهنگ مى شود. برخى از دانشمندان مى گويند: عجيب نيست اگر بگوييم ، اثر بخشى سازمان به معناى تحقق اهداف آن ، رابطه مستقيم و نزديك با اثر بخشى نظام ارتباطى آن دارد.(٣٠٦) با توجه به مطالب فوق ، مى توان گفت كه وجود ارتباط صحيح و موثر در همه سازمانها، امرى حياتى است . ارتباطات همانند سيستم اعصاب انسان كه نسبت به محركها واكنش نشان مى دهد و با ارسال پيام به اعضاى مختلف بدن ، پاسخها را هماهنگ مى كند، فعاليتهاى بخشهاى گوناگون سازمان را هماهنگ مى كند. يك سازمان ، بدون وجود ارتباطات ، تبديل به مجموعه اى از افراد مى شود كه وظايف مجزايى را انجام مى دهند و بر اثر عدم هماهنگى ، چه بسا از اهداف سازمانى به اهداف فردى گرايش پيدا مى كنند.(٣٠٧) بر اين اساس مى توان گفت ريشه بسيارى از مشكلات فردى ، سازمانى ، اجتماعى ، در كمبود ارتباطات صحيح ، نقص نظام ارتباطى يا سوء برداشت و تفسير از ارتباطات موجود است .
فصل دوم : فرايند ارتباطات اگر چه هر شخصى ، بخش اعظم وقت روزانه خود را صرف ارتباطات مى كند، ولى اغلب افراد، آگاهى ندارند كه در فرايند ارتباطات دقيقا چه اتفاقى رخ مى دهد. در تمام مواردى كه ما با تلفن صحبت مى كنيم ، يادداشتى مى نويسيم ، يا در جلسه اى شركت مى كنيم ، در يك فرايند ارتباطى قرار مى گيريم . فرايند كلى ارتباطات ، به طورى كه در شكل زير نشان داده شده است ، شامل پنج عنصر است كه عبارتند از: فرستنده ، پيام ، وسيله ، گيرنده و بازخور. اين فرايند را مى توان به اين صورت خلاصه كرد؛ چه كسى ... چه مى گويد... به چه طريق ... به چه كسى ... با چه تاثيرى . براى درك هر يك از عناصر مذكور در فرايند ارتباطى ، بايد ديد كه ارتباط در سازمان به چه صورت برقرار مى شود. اكنون به تشريح هر كدام از اين عناصر پرداخته مى شود:
١ . فرستنده پيام اولين مرحله از فرايند ارتباطات ، مربوط به فرستنده پيام است كه به صورت شفاهى يا كتبى پيام خود را ارسال مى كند. يكى از عواملى كه مى تواند در اين مرحله ، نقش مهمى را ايفا كند، اعتبار و شخصيت فرستنده پيام است ؛ اگر فرستنده پيام از نظر دريافت كننده پيام ، اعتبار زيادى داشته باشد، پيام او جدى گرفته مى شود و مورد قبول قرار مى گيرد. به عبارت ديگر، وقتى دريافت كننده ، اعتماد، اطمينان و احترام براى فرستنده قائل باشد، كشف و تفسير پيام به معنا و مفهومى منجر مى شود كه هماهنگ با مقصود فرستنده است . برعكس ، چنانچه فرستنده پيام مورد اعتماد نباشد، دريافت كننده پيام ، آن را زير ذره بين مى گذارد و عملا معانى و مفاهيمى را دنبال مى كند كه مورد نظر گوينده نبوده است و با اين كار، سعى مى كند مقصود گوينده را لوث كند يا انجام آن را به تاخير اندازد. بر اين اساس ، براى مديران سازمانها - كه معمولا در نقش فرستنده پيام قرار مى گيرند - ضرورى است ، باكسب ويژگيهاى لازم ، بر اعتبار و موقعيت خود بيفزايند. همچنين كسانى كه مديران را انتخاب يا انتصاب مى كنند، بايد با توجه به اين ويژگيها آنها را گزينش كنند. در ذيل به برخى از اين ويژگيها اشاره مى شود:
١ - ١. مهارتهاى علمى يكى از عواملى كه اعتبار فرستنده پيام را فزايش مى دهد، مهارتهاى علمى و دانش كارى او است . انسان ، به طور طبيعى براى افرادى كه در حيطه كارى خود تخصص و دانش لازم را دارا هستند، احترام و اعتبار ويژه اى قائل است و سعى مى كند از نظر كارشناسى آنها در آن زمينه استفاده كند. ولى اگر فردى بخواهد در فضاهايى كه تخصص ندارد، اظهار نظر كند و آن را در قالب پيام ارسال كند، مخاطبين او، نه تنها به سخنان او ترتيب اثر نمى دهند، بلكه اعتماد آنها به او به گونه اى سلب مى شود كه حتى در مواردى كه در حيطه تخصصى او است ، آمادگى پذيرش سخنان او را ندارند. در اين رابطه اميرالمؤ منين (عليه السلام) مى فرمايد: لا تقل ما لا تعلم ، فتتهم باءخبارك بما تعلم ؛ (٣٠٨) چيزى را كه نمى دانى ، نگو؛ در غير اين صورت در گزارشهايت نسبت به آنچه مى دانى ، متهم مى شوى . اگر انسان درباره موضوعى ، بدون دانش و اطلاع كافى ، سخن بگويد، اين كار سبب مى شود كه ديگران به سخنان او در ساير موارد نيز با ديد شك و ترديد بنگريد. از اين رو اگر مديرى بدون تخصص و مايه علمى لازم ، سخنى بگويد و بار كاركنان پيام بفرستد و با اين ويژگى ، در سازمان شناخته شود، بى شك اعتبار و جايگاه او در نظر آنها سست مى گردد، به نحوى كه چنانچه در مواردى سخنان كارشناسانه اى هم داشته باشد، از نظر كاركنان ، سخيف و بى ارزش جلوه مى كند؛ در نتيجه اقدامات مورد نظر مدير، به آن صورتى كه انتظار دارد، تحقق نمى يابد.
٢ - ١. قدرت بيان معمولا كسانى كه در ارائه و پرورش موضوع و متقاعد ساختن ديگران تبحر دارند، در ايجاد ارتباط موثر و مفيد موفق ترند. چه بسا دانشمندان فرزانه اى كه توان بيان انديشه هاى خود را حتى در برابر جمعى محدود ندارند؛ و چه بسيار كسانى كه با مؤ ونه اندك علمى ، به خاطر قدرت بيان خود، مخاطبان زيادى را جذب كلام و بيان زيباى خود مى كنند. نقش قدرت بيان در ارسال پيام ، آن قدر اهميت دارد كه هنگام بعثت حضرت موسى (عليه السلام) به پيامبرى ، از خداوند تقاضاى داشتن بيان رسا و گويا مى كند و خطاب به خداوند عرضه مى دارد: و احلل عقدة من لسانى يفقهوا قولى ؛ (٣٠٩) خدايا، گره از زبان من باز كن تا سخن مرا درك كنند. در حقيقت ، موسى (عليه السلام) از خدا مى خواهد كه به او توان تفهيم و تبيين معارف الهى داده شود، تا او بتواند آن پيامى كه به او وحى مى شود، با بيان شيوا براى مردم بيان كند. به عبارت ديگر، از پروردگار خود تقاضا مى كند كه خدايا رابطه اى بين من و مردم برقرار كن كه آنها مطالب و معارف را آن گونه كه تو مى خواهى ، از من دريافت كنند، نه اينكه من نتوانم حقيقت را بيان كنم ؛ در نتيجه من چيزى بگويم و آنها پيش خود، چيز ديگرى برداشت كنند. اساسا مغلق ، پيچيده و در لفافه سخن گفتن و اصطلاحات زياد به كار بردن ، در تبليغ پيامبران الهى وجود نداشت ؛ چنان واضح و روشن سخن مى گفتند كه براى همه قابل استفاده بود. پيغمبر اسلام (صلى الله عليه و اله و سلم) نيز گرچه در كلامش ، حقايقى بود كه آيندگان به آن دست مى يافتند و مردم آن زمان نمى فهميدند، اما تمام آنهايى كه در مجلس حضرت نشسته بودند، به اندازه خودشان مى فهميدند. خطبه هاى على (عليه السلام) با آن اوج و عظمتى كه دارد، در عين حال خطبه هايى است كه همان كسانى هم كه در مجلس سخنرانى ايشان حضور داشتند، به اندازه ظرفيت خودشان ، از آن سخنان استفاده مى كردند. برخى آنچنان بى نظم و نامرتب سخن مى گويند و يا قلم مى زنند كه مخاطبان خود را ناراحت و بيزار مى كنند؛ بعضى نيز چنان در دنياى الفاظ و اصطلاحات پيچيده غرق مى شوند كه ديگران به مفهوم كلام آنها را نمى يابند؛ در حالى كه امير بيان ، على (عليه السلام) معيار سخن و كلام زيبا و شيوا را از گونه بيان مى كند: اءحسن الكلام مازانه حسن النظام و فهمه الخاص و العام ؛ (٣١٠) زيباترين سخن ، آن كلامى است كه نظم نيكو آن را زينت بخشد و خاص و عام آن را بفهمند. در حقيقت مى توان گفت ، مديرانى كه بتوانند با بيان رسا، پيام خود را به كاركنان ارسال كنند، به راحتى مى توانند برنامه ها، مشكلات و راه حلها را براى آنها تبيين كنند و از اين رهگذر، نيروهاى خود را به كارها و تلاش دلگرم نمايند و جو دوستى محبت را بين آنها حاكم كنند. همچنين در مقابل انتقادات بيجا، قدرت پاسخ گويى دارند؛ در نتيجه مى توانند سمپاشيهاى مغرضانه را در سازمان خنثى كنند.
٣ - ١. نرم خويى سومين ويژگى اى كه براى فرستنده پيام لازم است ، داشتن اخلاق انسانى در برخوردهاى اجتماعى است . كسى كه مى خواهد پيامى را به ديگران برساند، به گونه اى كه در آنها ايجاد علاقه و انگيزه كند، بايد خوش اخلاق باشد و به خصوص ، كلامش نرم و دلنشين باشد؛ در اين صورت مى تواند به اهداف خود برسد. امام صادق (عليه السلام) اين واقعيت را در يك جمله زيبا چنين بيان مى كنند: من كان رفيقا فى اءمره نال ما يريد من الناس ؛ (٣١١) هركس در كار خويش نرم و ملايم باشد، به هر چه از مردم بخواهد مى رسد. انسان ، با اخلاق زيبا مى تواند دلهاى افراد را تسخير كند و محبت خود را در زواياى روح آنها جاى دهد. وقتى چنين رابطه عاطفى حاكم شد، آنها به صورت طبيعى ، آمادگى دارند به فعاليتهايى كه تامين كننده خواست او است ، تن دهند و بالاتر از آن ، گاهى حاضرند در مسير اهداف او فداكارى كنند. آرى ، گاهى يك سخن آن قدر نرم و ملايم است كه دل انسان مى خواهد به هر ترتيبى كه شده آن را قبول كند؛ و گاهى بر عكس ، يك سخن پر است از گوشه و كنايه و تحقير و آن قدر خشونت دارد كه تمايلى براى پذيرش آن وجود ندارد. برخى از مديران خيال مى كنند كه با خشونت در گفتار و عمل مى توانند كاركنان را مطيع خود كنند و آنها را وادار به تلاش كوشش نمايند و سرانجام به اهداف خود برسند؛ در حالى كه چنين برخوردى نهايتا مدير را منزوى و تنها مى كند. قرآن به پيامبر اكرم (صلى الله عليه و اله و سلم) كه مديريت و رهبرى كل جامعه را به عهده داشت ، گوشزد مى كند كه مهربانى و اخلاق ملايم او، علت جذب مردم به پيامبر شد و اگر ايشان خشونت داشت ، آنها از او فاصله مى گرفتند: فبما رحمة من الله لنت لهم و لو كنت فظا غليظ القلب لانفضوا من حولك ؛ (٣١٢) از پرتو رحمت الهى ، در برابر آنها نرم (و مهربان) شدى ؛ و اگر خشن و سنگدل بودى ، از اطراف تو پراكنده مى شدند. همان طور كه ملاحظه مى شود، با وجود اينكه پيامبر اسلام (صلى الله عليه و اله و سلم) قرآن را كه بيان گوياى هدايت بود در دست داشت ، قدرت بيان فوق العاده اى داشت و مزاياى متعدد ديگرى هم داشت ، ولى اگر در كنار همه اين ويژگيها، آدمى درشت خو و سنگين دل بود، مردم از پيرامون او پراكنده مى شدند. پيرامون كيفيت گفتار و عمل پيامبر اكرم (صلى الله عليه و اله و سلم) داستانهاى زيادى هست كه نشان پرهيز جدى ايشان از خشونت در سخن و رفتار است ، كه بيان آنها جايگاه ديگرى را مى طلبد. البته فرق است ميان خشونت در عمل و گفتار، با صلابت و قاطعيت ؛ رسول گرامى اسلام (صلى الله عليه و اله و سلم) در عين اينكه نهايت تواضع و نرمش را در برخوردها و گفتارها و اخلاق خوبشان با مردم داشتند، اما در راستاى اصول اسلامى و اجراى قوانين اسلام ، قاطع بودند و انعطافى از خود نشان نمى دادند؛ همانند ريگهايى كه در كف رودخانه ها است ، كه ساليان درازى آب از روى آنها عبور كرده و آنها را ساييده است ؛ اين سنگها از طرفى بسيار صلابت دارند، و از طرف ديگر، چنان صاف مى باشند كه از لمس كردن آنها كمترين ناخوشايندى احساس نمى شود. بنابراين مديران اگر بخواهند برنامه ها و اهداف سازمان را براى كاركنان توجيه و تبيين كنند و از آنها انتظار تلاش و كوشش را داشته باشند، بايد با كلام نرم و اخلاق نيكو با زيردستان برخورد كنند و از هر گونه خشونتى پرهيز كنند؛ ولى در عين حال ، در راه تحقق اهداف سازمان ، جدى و قاطع باشند و با هر گونه سهل انگارى خيانت افراد مقابله كنند.
٢ . پيام « پيام عبارت است از شكل عينى شده مفهوم ذهنى فرستنده پيام » .(٣١٣) نكته مهم اين است كه پيام بايد طورى انتخاب شود كه معناى يكسانى براى فرستنده و گيرنده پيام داشته باشد، بسيارى از مشكلات ارتباطى ، ناشى از انتخاب پيامى است كه در ذهن گيرنده مفهومى غير از آنچه در ذهن فرستنده بوده است ، ايجاد مى كند. چه بسا مديرانى كه رضايت خود را از زيردستانشان ، به نحوى ابراز داشته اند كه آنها آن را بگونه اى ديگر تعبير كرده اند؛ و چه بسا كار كنانى كه به علت نارسايى پيامشان ، نتوانسته اند كوشش و تلاش خود را آن طور كه در واقع هست ، گزارش دهند. نه نظر مى رسد براى پرهيز از اين مشكل ، پيام بايد داراى ويژگيهايى باشد كه به برخى از آنها اشاره مى شود:
١-٢. مفيد بودن پيام برخى فكر مى كنند همان طور كه خودشان چيزى را مى دانند، ديگران هم اطلاع دارند؛ لذا در ارسال پيام از آگاهى دادن در حد ضرورت ، غفلت مى كنند؛ و بعضى برعكس ، براى فهماندن يك موضوع ، با شرح بيش از حد نسبت به جزئيات ، مخاطب را گيج مى كنند؛ در خالى كه اطلاعات زياد، غالبا مورد نياز نيست ، بلكه اطلاعاتى مفيد است كه ارتباط مستقيم با موضوع داشته باشد.
۱۴
مديريت در اسلام
بر اين اساس ، در ابتدا بايد نوع اطلاعاتى كه مديران عالى براى تصميم گيرى به آن نياز دارند، تعيين شوند؛ سپس اين اطلاعات ضرورى ، توسط مديران رده هاى پايين تر و كاركنان واحدهاى مختلف سازمان ، از مجارى مربوط در اختيار آنها قرار گيرد. همچنين بايد مديران عالى براى توجيه كردن كاركنان و مديران ميانى سازمان ، به دادن اطلاعات لازم در آن زمينه اكتفا كنند؛ در غير اين صورت ، پيام آنها موجب سردرگمى و تحير زيردستان خواهد شد. حضرت على (عليه السلام) در كلام كوتاهى مى فرمايد: خير الكلام ما لايمل و لا يقل ؛ (٣١٤) بهترين سخن آن است كه نه ملال آورد و نه اندك باشد. آرى اگر پيامها و اطلاعاتى كه در سازمان در و بدل مى شود، در حد نياز و اعتدال نباشد، هم مديران دچار مشكل خواهند شد و هم كاركنان ؛ و در نهايت ، به زيان كل سازمان تمام خواهد شد.
٢ - ٢. روشن بودن پيام گاهى به دليل پيچيدگى و بغرنج بودن الفاظ پيام ، و به كار بردن اصطلاحات فنى و سخت سوء تفاهمات و سوء برداشتهايى به وجود مى آيد؛ بنابراين براى فاصله گرفتن از اين مشكل ، بايد در تنظيم پيام ، حتى المقدور از عبارتهاى ساده و روان استفاده كرد. يكى از چيزهايى كه قرآن مجيد، نسبت به كيفيت ابلاغ پيام تاكيد كرده است ، اين است كه رساندن پيام بايد به صورت واضح و روشن باشد؛ مى فرمايد: و ما على الرسول الا البلاغ المبين ؛ (٣١٥) وظيفه فرستاده خدا فقط ابلاغ آشكار مى باشد. مقصود از واژه « مبين » ، سادگى و بى پيرايگى پيام است ، به طورى كه مخاطب در كمال سهولت و آسانى آن را بفهمد و درك كند. پيامبران پيام را چنان ساده و روان بيان مى كردند كه همان طورى كه بزرگ ترين دانشمندان از آن استفاده مى كردند، بى سوادترين افراد هم در حد خود و به اندازه طرفيتشان مى فهميدند و بهره مى بردند. البته در اين آيه ، احتمالات ديگرى هم مطر شده است كه جمع آنها با معناى مذكور امكان پذير است ؛ يكى از اين احتمالات در معناى كلمه « مبين » ، بى پرده سخن گفتن است ؛ يعنى پيامبران ، نه تنها مغلق و پيچيده سخن نمى گفتند، بلكه با مردن بى پرده حرف مى زدند؛ يعنى اگر احساس مى گردند موضوعى را بايد مطرح كنند، در نهايت صراحت و روشنى به مردم مى گفتند.(٣١٦) بيان شيوا و كلمات گويا مى تواند كاركنان سازمان را جذب كند؛ در نتيجه مديران ارشد مى توانند از اين طريق ، بدون دغدغه و نگرانى ، پيام خود را به آنها تفهيم كنند و منتظر عكس العمل مناسب آنها باشند. همچنين آنها باشند. همچنين كاركنان مى توانند انتقادات و پيشنهادهاى خود را در قالب جملات زيبا و روشن ، براى مديريت عالى مطرح كنند و به خواسته خود برسند؛ در صورتى كه چه بسيار مشاهده مى شود كه آنها با انتخاب پيام گنگ و مبهم ، درست به نتيجه اى بر خلاف آنچه كه اراده كرده بودند، مى رسند.
٣ - ٢. متانت پيام پيامهايى كه در سازمان ، بين مدير و كاركنان رد و بدل مى شود، بايد از هر گونه تند زبانى يا بدزبانى عارى باشد. گاهى ناراحتيهاى خارج از سازمان و يا سختى كار و امثال اينها، انسان را وادار به پرخاش و بدزبانى مى كند؛ ولى بينش اسلامى حتى در چنين شرايطى ، به او اجازه نمى دهد كه از الفاظ ركيك و ناراحت كننده استفاده كند. اساسا متانت و ادب در سخن ، انسان را به اهدافش نزديك مى كند. حضرت على (عليه السلام) در اين رابطه مى فرمايد: من حسن كلامه كان النجح اءمامه ؛ (٣١٧) هر كس گفتارش نيك باشد، پيروزى در برابر او است . انسانها اسير محبت و حسن برخورد و خوش زبانى هستند؛ لذا تلاش مى كنند مطابق با اميال و آرزوى افرادى كه داراى چنين خصلتى هستند، عمل كنند. چه اشتباه فكر مى كنند مديرانى كه مى پندارند با زبان اهانت و تحقير و سخنان سبك و زشت ، مى توان زير دستان را رام و مطيع كرد؛ در حالى كه اين روش ، با ايجاد نفرت و دشمنى در كاركنان ، موجبات شكست و ناكامى مدير را در تحقق اهداف سازمانى فراهم مى سازد. و چه زيبا اميرالمؤ منين (عليه السلام) اين حقيقت را آشكار مى كند، آنجا كه مى فرمايد: من ساء لفظه ساء حظه ؛ (٣١٨) هر كس سخنش بد باشد، بهره بد برد. در حقيقت ، بدزبانى نه تنها مانع بهره ورى و كاميابى مى شود، بلكه بالابر از آن ، نتيجه معكوس مى دهد؛ يعنى چه بسا مشكلات عديده اى را براى افراد و سازمان ايجاد مى كند، يكى از علتهاى اين امر، اين است كه سخنان نامناسب و ركيك ، در مخاطبان ايجاد حساسيت و نفرت مى كند؛ در نتيجه مخاطبان از حالت عادى روحى خارج مى شوند و پيام را به خوبى دريافت نمى كنند و گاهى بر اثر همين سوء تفاهمات ، ضربات غير قابل جبرانى به سازمان وارد مى شود.
٣. كانالهاى ارتباطى اهميت نحوه ارائه پيام ، كمتر از خود موضوع پيام نيست ؛ بسيارند افرادى كه از دانش و اطلاعات زيادى برخوردارند، اما چون در فن سخنورى يا نويسندگى ناتوانند، مطالب را هر چند مهم ، به گونه اى بيان مى كنند كه در ديگران تاثير قابل توجهى برجاى نمى گذارند. به عكس ، ناطقان و نويسندگان قوى و نيرومند، مطالب پيش پا افتاده را به گونه اى به تصوير مى كشند و به نحوى آن را با لطايف هنرى مى آميزند كه در نهاد مخاطبان تاثير ژرفى مى گذارد. اساسا يكى از شرايط موفقيت در هر كارى ، انتخاب روش و اسلوب صحيح است ؛ مثلا ممكن است يك فرد نابغه ، با هوش و پركارى در راس يك سازمان قرار گيرد، ولى به لحاظ نداشتن روش مناسب ، نتواند به خوبى آن را اداره كند؛ لما فرد ديگرى كه به اندازه فرد اول ، هوش و استعداد ندارد، با انتخاب سبك و روش مناسب ، همان سازمان را به نحو شايسته اداره كند. ارسال پيام نيز اسلوب و روش صحيحى مى طلبد و تنها با روش صحيح و مناسب است كه مى توان پيام را با موفقيت به مخاطبان رساند. بر همين اساس به برخى از روشهاى ارسال پيام اشاره مى شود:
١ - ٣. استفاده از هنر « تحقيقات نشان داده است كه با شنيدن مطلبى ، فقط ده تا پانزده درصد آن را به خاطر مى سپاريم ؛ ولى اگر آن را مشاهده كنيم ، در آينده بين سى تا سى و پنج درصد آن را به خاطر خواهيم آورد. حال اگر از دو جنبه سمعى و بصرى يكجا استفاده كنيم ، طبيعى است كه ميزان به خاطر سپردن مطالب ، مجموعه اين دو نسبت خواهد بود و ماندگارترين تاثير را در ذهن ما خواهد گذاشت » .(٣١٩) با مطالعه متون اسلامى و همچنين سيره عملى پيشوايان دينى ، روشن مى شود كه يكى از كارآمدترين كانالهايى كه اسلام براى رساندن پيام سعادت به گوش مخاطبان و تبيين معارف گران قدرش ، از آن استفاده كرده است ، روش تشبيه و تمثيل است . در اين ارتباط، موارد زيادى را مى توان مطرح كرد؛ ولى چون از حوصله اين نوشتار بيرون است ، تنها به يك مورد آن بسنده مى شود: رسول اگرم (صلى الله عليه و اله و سلم) در يكى از مسافرتها، در سرزمين خشك و بى علفى ، فرود آمدند. به هيزم و آتش احتياج داشتند؛ پيامبر به يارانش فرمود: هيزم جمع كنيد. آنها عرض كردند: يا رسول الله ! ببينيد اين سرزمين چقدر خالى است ؛ هيزمى ديده نمى شود. آن حضرت فرمود: در عين حال ، هر كس هر اندازه مى تواند جمع كند. اصحاب روانه صحرا شدند؛ با دقت به روى زمين نگاه مى گردند و اگر شاخه كوچكى مى ديدند، برمى داشتند. هر كس هر اندازه توانست ذره ذره جمع كرد و با خود آورد. همين كه همه افراد هر چه جمع كرده بودند روى هم ريختند، مقدار زيادى هيزم جمع شد. در اين وقت رسول اكرم (صلى الله عليه و اله و سلم) فرمود: گناهان كوچك هم مثل همين هيزمهاى كوچك است ؛ ابتدا به نظر نمى آيد؛ ولى هر چيزى جوينده و تعقيب كننده اى دارد، همان طور كه شما جستيد و تعقيب كردند، اين قدر هيزم جمع شد، گناهان شما هم جمع و احصا مى شود و يك روز مى بينيد از همان گناهان خرد كه به چشم نمى آيد، انبوه عظيمى جمع شده است .(٣٢٠) آرى پيامبر اسلامى (صلى الله عليه و اله و سلم) براى تبيين اهميت و خطر گناهان كوچك ، از اين تشبيه جالب و گويا بهره جستند و پيام خود را به صورت يك خاطره به يادماندنى ، در ضمير مخاطبان خود جاى دادند؛ و هنوز اين حادثه در تارك تاريخ مى درخشد. در حالى كه اگر اين واقعيت را با روش عادى بيان مى كردند، قطعا اين گونه در روح و جان انسانها نقش نمى بست . بر همين اساس ، مديران مى توانند در موقعيتهاى مناسب ، پيامها و دستورالعملهاى خود را در قالب هنر به نمايش بگذارند، تا از اين رهگذر، فضاى پذيرش بهترى را در كاركنان سازمان به وجود آورند.
٢ - ٣. روش غير مستقيم در برخى از موارد براى ارسال پيام ، اگر از روش مستقيم استفاده شود، ممكن است در سازمان ايجاد تنش و درگيرى كند، بويژه در مواردى كه مدير عالى بخواهد رفتار نامناسب و منفى كاركنان را تغيير دهد؛ در چنين مواردى لازم است كه از روش غير مستقيم استفاده شود. با اين روش ، مدير مى تواند نظرات و احساسهاى مثبت يا منفى خود را به كاركنان منتقل كند و آنها را به تجديد نظر در رفتارشان يا استمرار آن ، ترغيب كند، بدون اينكه آنها را تحقير كرده باشد و موجب رنجش خاطر آنها شود، يا اينكه تاثير معكوس بر آنها بگذارند. جريان زيباى تاريخى زير، اثر شگرف اين روش را بازگو مى كند: پير مردى مشغول وضو بود، اما طرز صحيح وضو گرفتن را نمى دانست . اما حسن و حسين (عليه السلام) كه در آن هنگام طفل بودند، وضو گرفتن پيرمرد را ديدند؛ جاى ترديد نبود، تعليم مسائل و ارشاد جاهل واجب است ؛ بايد وضوى صحيح را به پيرمرد ياد داد. اين دو بزرگوار انديشيدند تا به طور غير مستقيم او را متوجه اشتباهش كنند. در ابتدا با يكديگر به مباحثه پرداختند و پيرمرد مى شنيد. يكى گفت : وضوى من از وضوى تو كامل تر است . ديگرى گفت : وضوى من از وضوى تو كامل تر است . بعد توافق كردند كه در حضور پيرمرد، هر دو وضو بگيرند و پيرمرد قضاوت كند. طبق قرار، عمل كردند و هر دو نقر وضوى صحيح و كاملى گرفتند. پيرمرد تازه متوجه شد كه وضوى صحيح چگونه است و به فراست ، مقصود اصلى آنها را دريافت و سخت ، تحت تاثير محبت بى شائبه و هوش و فطانت آنها قرار گرفت ؛ رو به آنها كرد و گفت : وضوى شما صحيح كامل است ؛ من پيرمرد نادان ، هنوز وضو گرفتن را نمى دانم . شما به خاطر محبتى كه به امت جديد خود داريد، مرا متوجه ساختيد؛ متشكرم(٣٢١) در بسيارى از موارد، روش غير مستقيم ، نه تنها موجب آبرو ريزى كاركنان و از بين رفتن شخصيت آنها نمى شود، بلكه محبت ، صفا و صميميت بيشترى را در بين مديران و كاركنان به وجود مى آورد.
٣ - ٣. روشهاى استدلالى ، موعظه اى و مجادله اى برخى از مديران فكر مى كنند كه هميشه مى توانند با اهرم فشار، تهديد و تحكم ، پيامهاى خود را در قالب دستور العمل و بخشنامه ، به زيردستان تحميل كنند و آنها هم حتما پيام را دريافت مى كنند و بر اساس آن عمل مى كنند؛ در حال كه تجربه نشان داده است كه اين روش نمى تواند مدير را به اهدافش برساند. بنابراين براى ارسال پيام بايد مطابق شرايط زمانى و مكانى و همچنين شرايط روحى كاركنان عمل كرد؛ بدين معنا كه گاهى فضا، فضاى عقل و منطق است ؛ گاهى عرصه ، عرصه احساسات و عواطف است و گاهى برخى از كاركنان در شرايط لجبازى و مقابله قرار دارند؛ طبيعى است در موقعيتهاى گوناگون ، نمى توان يكسان و به صورت كليشه اى عمل كرد؛ بلكه بايد اقتصادى برخورد كرد. قرآن مجيد، تا توجه ته تنوع شرايط روحى و فكرى انسان ، روشهاى سه گانه اى را جهت تبليغ و رساندن پيام صلح مى كند: ادع الى سبيل ربك بالحكمة و الموعظة الحسنة و جادلهم بالتى هى اءحسن ؛ (٣٢٢) با حكمت و اندرز نيكو، به راه پروردگارت دعوت نما و با آنها به طريقى كه نيكوتر است استدلال و مناظره كن . در اين آيه ، رسول گرامى (صلى الله عليه و اله و سلم) مامور شده است كه به يكى از سه طريق (حكمت ، موعظه حسنه و جدال احسن) مردم را دعوت ره حق كند. « حكمت » يعنى سخن متقن و محكمى كه قابل خدشه و ترديد نيست ؛ و « جدال » يعنى مناظره با همان چيزهايى كه مورد قبول مخاطب است ، و آن در جايى مورد استفاده قرار مى گيرد كه انسان با كسى رو به رو شود كه هدفش كشف حقيقت نيست و نمى خواهد حقيقتى را بفهمد؛ بلكه فقط مجادله مى كند و ايراد مى گيرد، و همواره در كمين است يك كلمه اى بشنود تا آن را دست آويز قرار دهد طرف مقابل را زير فشار قرار دهد، با چنين فردى بايد مجادله كرد، ولى به روش احسن ؛ يعنى نبايد از راه حق و حقيقت خارج شد.(٣٢٣) به عبارت ديگر، هدايت از طريق حكمت ، يعنى به حركت در آوردن فكر و انديشه افراد و بيدار ساختن عقلهاى خفته ؛ موعظه در مواردى به كار مى رود كه تحريك عواطف انسانى در پذيرش پيام ، تاءثير بيشتر از استدلال دارد؛ چون موعظه و اندرز، بيشتر جنبه عاطفى دارد؛ و مجادله در شرايطى به كار مى رود كه ذهن افراد از مسائل نادرستى انباشته شده و بايد از طريق مناظره ، ذهنشان را خالى كرد تا آمادگى پذيرش حق را پيدا كنند. البته آيه شريفه از اين جهت كه مورد استفاده هر كدام از اين سه روش در كجا است ، ساكت است ؛ بنابراين تشخيص مورد هر كدام به عهده خود دعوت كننده است ؛ هر طريقى كه اثر بهترى داشت و حق را بهتر ظاهر كرد، بايد از همان طريق استفاده كرد.(٣٢٤) مثلا بعضى از افراد، استعداد بيان عقلى و عملى ندارند، يعنى اگر مسائل علمى و تخصصى براى آنها طرح شود، گيج مى شوند؛ راه هدايت چنين افرادى پند و اندرز است و اگر در چنين مواردى نياز به استدلال بود، بايد از منطق ساده و روان بهره جست .
٤. گيرنده پيام گيرنده پيام ، فردى است كه پيام را دريافت مى نمايد و از آن استنباطى مى كند. ممكن است يك پيام ، در آن واحد، براى عده زيادى ارسال شود؛ مثلا اطلاعيه اى كه براى آگاهى همه كاركنان ، در كنار درب ورودى سازمان نصب مى شود، يا سخنرانى مدير سازمان براى مجموعه كاركنان ، پيامهايى هستند كه بيش از يك گيرنده دارند. گيرنده يا گيرندگان پيام ، پس از دريافت پيام ، استنباطى از آن دارند كه بايد با مقصود فرستنده آن يكى باشد. همان طور در صفحه هاى قبل اشاره شد، اگر مفهوم ذهنى به صورت پيامى در آيد كه در ذهن گيرنده و فرستنده ، مفهوم يكسانى را تداعى ننمايد، در حقيقت پيام دريافت نشده است ؛ از اين رو مى توان گفت ، يك دريافت كننده خوب بودن ، به اندازه يك فرستنده دقيق بودن ، حايز اهميت است و از آن مهم تر است . بنابراين لازم است گيرنده پيام ، از نظر فكرى براى گوش كردن و كشف و تفسير پيام آمادگى داشته باشد. به عنوان مثال ، شخصى كه به يك بازى مهيج فوتبال مى انديشد، در همان حال نمى تواند به گزارشى كه در باره موجودى سازمان او است توجه كافى داشته باشد، از آنجايى كه استنباط و ادراك گيرنده پيام ، نقش مهمى در ايجاد ارتباط ايفا مى كند، در اين قسمت ، مناسب است بحث گسترده اى پيرامون حقيقت « گوش كردن » مطرح شود.
١-٤. اهميت گوش كردن براى كسب اطلاعات خوب و سودمند، تنها شنيدن سخنان ديگران كافى نيست ، بلكه آنچه كه اهميت بيشترى دارد كيفيت كوش كردن است . در حقيقت ، واكنش شنونده هنگام گوش كردن ، سوالاتى كه مطرح مى كند و حالات و حركات او، همه در دقيق شنيدن موثر هستند. به عبارت ديگر، اگر پيام گوينده براى شنونده اهميت داشته باشد، تنها شنيدن كافى نيست ، بلكه بايد به غير از گوش ، از قلب و چشمان خود نيز مدد گيرد و به اصطلاح ، به سخنان گوينده ، گوش جان بسپارد. دقيق شنيدن ، عامل مهمى در درك كردن ديگران است . براى ايجاد و حفظ روابط خوب و مطلوب با ديگران و جلوگيرى از اختلاف نظرها، كشمكشها و سوء تفاهمها بايد فن دقيق شنيدن را آموخت و به كار بست ، زيرا اين عمل ، كار دشوارى است و نياز به كسب مهارت دارد. از طرف ديگر، شنيد ناقص ، ارزش يك سخن را به شدت كاهش مى دهد. وقتى ما با نيمى از توانايى شنوايى خود به سخنان ديگران گوش فرا مى دهيم و چيزهايى را كه نمى خواهيم بشنويم ، غربال مى كنيم و نشنيده مى گيريم ، گوينده از حركات و حالات ما به بى توجهى ما پى مى برد؛ در نتيجه دلسرد مى شود و انگيزه خود را براى ادامه سخن از دست مى دهد؛ يا اگر شخص ، بدون هيچ گونه حركت يا واكنشى سر جايش ميخكوب بنشيند و به سخنان كسى گوش فرا دهد، طرف مقابل ممكن است سردى و بى تفاوتى او را سرباز كردن از خود تلقى كند و از ادامه سخن دست بردارد. دقيق شنيدن نياز به تلاش فراوان دارد؛ ولى در عوض ، اطلاعات بيشتر، تفاهيم متقابل و نتايج ارزنده اى را در پى دارد. دقيق گوش دادن ؛ در واقع گفت و شنود يك طرفه را به كوششى دو جانبه يا گروهى تبديل مى كند، به بيان ديگر، دقيق شنيدن يك فرايند دو طرفه است ؛ يعنى كافى نيست كه تنها شنونده ، سراپا گوش باشد و تمام حواس خود را به سخنان گوينده معطوف دارد، بلكه براى اطمينان از درك مطلب ، بايد استنباط خود را نيز به طور خلاصه به او منتقل كند.(٣٢٥)
٢-٤. فرايند گوش كردن بسيارى گمان مى كنند كه « شنيدن » و « گوش دادن » هر دو مانند هم هستند؛ در حالى كه اين گونه نيست . « شنيدن » يك عمل زيستى است كه شامل دريافت يك پيام از طريق كانالهاى حسى است به عبارت ديگر، شنيدن ، تنها بخشى از فرايند گوش دادن است ؛ و « گوش دادن » فرايندى است كه شامل دريافت ، توجه ، معنا گذارى و پاسخ گويى توسط شنونده مى باشد. براى روشن تر شدن مطلب نسبت به هر كدام از اين موارد توضيح كوتاهى داده مى شود: الف) دريافت اولين قدم در فرايند گوش دادن ، دريافت يك محرك يا پيام است ؛ يعنى « شنيدن » مجموعه پيچيده اى است از تاثير و تاءثر فيزيكى بين گوش و مغز؛ به همين جهت مراقبت از گوشها ضرورى است ؛ زيرا هر چه قابليت جذب صدا توسط گوش و حس شنوايى بيشتر باشد، توانايى شنيدن نيز بالاتر خواهد بود. افراد، علاوه بر بهره گيرى از دستگاه شنوايى ، از طريق سيستم بينايى نيز عمل شنيدن را انجام مى دهند؛ به اين شكل كه در هنگام سخن گوينده ، تغييرات چهره او را دقيقا مشاهده مى كنند. اين تغييرات ، نشانها و علايمى را در اختيار آنها قرار مى دهد كه از طريق شنيدن با گوش ، به دست نمى آيد. ب) توجه دريافت پيام از راه كانالهاى صوتى و تصويرى ، تنها بخشى از فرايند گوش دادن است ؛ شنونده بايد به دقت به پيام توجه كند. به عبارت ديگر، بعد از دريافت محركها (كلمه يا نماد بصرى) نوبت به مرحله « توجه » در سيستم پردازش انسان مى رسد. در واقع ، توجه كردن در هنگام گوش دادن ، نمايانگر تمركز فرد بر روى محرك است كه از ميان ساير محركهاى دريافت شده ، انتخاب شده است . در اين مرحله ، فرد، محركها را كنار مى گذارد تا بتواند بر روى يك كلمه يا يك نماد بصرى خاص تمركز كند؛ مثلا در يك جلسه سخنرانى جذاب و جالب ، سعى مى كند فقط به سخنان گوينده گوش كند و از پراكندگى ذهنى پرهيز كند. ج) معنا گذارى مرحله بعدى در فرايند گوش دادن ، طبقه بندى پيام براى معنا دادن به محركهاى كلامى و غير كلامى آن است ؛ بدين ترتيب كه مغز با بهره گيرى از روش پردازش اطلاعات ، محركها را طبقه بندى مى كند. در واقع تصورات ذهنى انسان توسط سيستم پردازش اطلاعات مغز شكل مى گيرند. مغز با توجه به شرايط فرهنگى ، آموزشى و تجربيات يك فرد و پردازش آنها، پيامها و محركها را طبقه بندى ، تجزيه و تحليل و تفسير مى كند و به آنها معناى مناسبى مى دهد. د) پاسخ بعد از دادن معنا به يك پيام ، فرايند پردازش اطلاعات ، با دادن يك پاسخ مناسب كامل مى شود. شنونده خوب ، از نقش و اهميت باز خور به خوبى آگاه است و بر اهميت اطمينان خاطر بخشيدن به گوينده ، در اينكه پيام او را در يافت كرده است ، واقف مى باشد. سوال پرسيدن ، سر تكان دادن ، خنديدن يا اخم كردن ، بيان صداهايى چون « اوه » يا « اوم » ، همه اشكالى از ارائه بازخور توسط شنونده هستند. بنابراين بازخور مى تواند كلامى يا غير كلامى باشد، و اين پاسخها بايد در جهت افزايش و يا تقويت بيشتر ارتباط عمل كنند.(٣٢٦)
٣-٤. بهبود مهارتهاى گوش كردن خوب گوش دادن ، فرايند پيچيده اى است كه نيازمند توجه و دقت شنونده مى باشد. ولى على رغم پيچيدگيهاى اين فرايند، شما مى توانيد مهارتهاى گوش دادن خود را تا حد زيادى افزايش دهيد؛ چند روش براى افزايش مهارت هاى گوش دادن ، پيشنهاد مى شود: - سريع قضاوت نكنيد؛ معمولا به عنوان يك شنونده ، قبل از آنكه تمام پيام را كاملا در؟ كرده باشيم ، تمايل داريم به سرعت آن را ارزيابى كنيم . مثلا گفتن اين جمله « اين يك سخنرانى خسته كننده است » مانع از آن مى شود كه دقيقا آنچه را مى شنويم ، گوش دهيم ؛ بنابراين براى خوب گوش دادن ، بايد اين پيش داوريها را كنار بگذاريم . - كلام ديگران را قطع نكنيد؛ برخى از افراد فقط مى كوشند كه نظرات خود را به ديگران تحميل كنند؛ لذا در حين كلام ديگران ، تنها درباره آنچه كه مى خواهند بگويند، فكر مى كنند؛ از اين رو به گوينده فرصت نمى دهند تا كلامش را تمام كند و همين امر، مانع گوش دادن دقيق مى شود. بنابراين براى خوب گوش دادن ، بايد از قطع كردن كلام ديگران پرهيز كنيم . - عواملى را كه حواس را پرت مى كند كنترل كنيد؛ عواملى مانند صداى ماشين آلات و سر و صداى ديگران مى تواند مانع دقيق گوش كردن بشود؛ بنابراين در صورت امكان ؛ آن دستگاه يا ماشين را خاموش كنيد يا از آن دور شويد، يا مثلا هنگامى كه در حال صحبت با تلفن هستيد، به كسى كه با شما صحبت مى كند، بگوييد كه نمى توانم در يك زمان به دو نفر گوش بدهم . - به نشانه هاى غير كلامى گوينده پيام كاملا توجه كنيد؛ حركات بدن گوينده نيز مى تواند حاوى معنايى باشد كه يك پيام كلامى را تقويت يا تضعيف كند. به عنوان مثال ، وقتى گوينده با انگشت به نكاتى اشاره مى كند؛ مى تواند به شنونده در دنبال كردن نكات اصلى پيام كمك كند. بنابراين ما بايد علاوه بر گوشهاى خود، با چشمان خود نيز گوش دهيم تا تمام نشانه هايى را كه مى تواند در درك پيام به ما كمك كند جذب كنيم .(٣٢٧)
٥. بازخور پس از اينكه پيام دريافت شده معنا يافت ، دريافت كننده در موقعيت پاسخ گويى قرار مى گيرد. اين پاسخ - كه « بازخور » ناميده مى شود - مى تواند يك واكنش كلامى يا غير كلامى يا مجموعه اى از هر دو باشد. بازخور نشان مى دهد كه دريافت كننده تا چه حد متوجه منظور پيام شده است . به عبارت ديگر، بازخور كنترل مى كند كه فرستنده ، پيغامى را كه در ابتدا قصد كرده بود، با چه ميزان موفقيت به گيرنده انتقال داده است و آيا مطلب مورد نظر فرستنده ، توسط گيرنده درك شده است يا نه .(٣٢٨) در حقيقت مى توان گفت : بازخور در فرايند ارتباطى عبارت است از برگشت نتيجه پيام به فرستنده پيام ، به طورى كه فرستنده پيام از وضعيت ارسال پيام و نحوه دريافت و درك آن آگاه گردد. فرايند ارتباطى ، بدون وجود بازخور، كامل نخواهد شد. فرايند ارتباطى اى كه فاقد بازخور باشد، در واقع نوعى ارتباط يك جانبه و يك طرفه است . در ارتباط يك طرفه ، فرستنده پيام اقدام مى كند و توجهى به پاسخ يا انعكاس پيام ندارد. البته واضح است كه اگر پيامها به مقصد برسند انعكاسهايى را به همراه دارند كه بازخور آنها به شمار مى آيد؛ منتها در ارتباط يك طرفه ، فرستنده به اين انعكاسها توجهى مبذول نمى دارد و از اين جهت اين گونه ارتباطات را يك جانبه يا يك طرفه ناميده اند. به عنوان مثال ، سخنرانى كه به ايراد مطالب كسل كننده اى پرداخته ، از چهره هاى خسته و كسل و از خميازه و دهن دره هاى شنوندگان خود، بايد دريابد كه نتيجه سخنان او در مستمعان چگونه است . در اين حالت ، بازخورى براى پيام سخنران وجود دارد، اما اگر او توجهى به آن ننمايد، ارتباط يك طرفه به حساب مى آيد.(٣٢٩)
۱۵
مديريت در اسلام
بازخور گاهى به طور مستقيم و به صورتهاى گوناگونى چون مذاكرات شفاهى ، گزارشهاى كتبى و اشارات و حركات گيرنده پيام ، به مدير بر مى گردد؛ و گاهى گيرندگان پيام به طور غير مستقيم به فرستنده پيام بازخور مى دهند؛ مثلا از طريق اتحاديه ، اعتصاب راه مى اندازند يا اينكه در فرايند توليد، اختلال به وجود مى آورند.(٣٣٠) از نظر بينش اسلامى ، تنها توجه به بازخور و عكس العمل ديگران لازم است ، بلكه بالاتر از آن ، سفارش شده است كه از مخاطب ، در خواست بازخور شود. امام صادق (عليه السلام) مى فرمايد: اءحب اخوانى الى من اءهدى الى عيوبى ؛ (٣٣١) محبوب ترين برادران من نزد من ، كسى است كه عيوبم را به من هديه كند. در اين حديث ، با تعبيرى بسيار زيبا، از انتقاد كردن با واژه « هديه دادن » ياد كرده است . آرى مطرح و بازگو كردن عيب برادر دينى به خودش به صورت صادقانه و باانگيزه پاك و بى غرض ، هديه ارزشمندى است كه مى تواند او را خوشحال كند و نتايج ارزشمندى را در زندگى شخصى و اجتماعى او ايجاد كند. چنين بازخورى مى تواند در اصطلاح پيامها، خط مشيها و سياست گزاريهاى هر سازمان و موسسه و حتى نظام حكومتى ، نقشى سازنده و حياتى داشته باشد. بر اساس اين گونه بازخورهاى بى شايبه ، ارتباطات يك طرفه تبديل به ارتباطات و مبادلات دو طرفه مى شود كه با صفا و صميميت همراه است . طبيعى است كه اين گونه تعاملات ، براى كارايى و اثر بخشى هر سازمانى تاثير بسزايى خواهد داشت . اساسا اگر رابطه مدير و كاركنان ، مبتنى بر انتقاد سالم و بيان معايب و محاسن امور، در جهت اصلاح سازمان باشد؛ آن سازمان به سمت پيشرفت و ترقى پيش خواهد رفت ؛ و فقدان جنين رابطه اى موجب ركود و گاهى سقوط سازمان خواهد بود. بنابراين مديران بايد توجه داشته باشند كه در حقيقت ، منتقدان ، خيره خواه و دوست آنها هستند. حضرت على (عليه السلام) مى فرمايد: انما سمى الصديق صديقا لانه يصدقك فى نفسك و معايبك ؛ فمن فعل ذلك فاستنم اليه ؛ فانه الصديق ؛ (٣٣٢) دوست از آن جهت « دوست » ناميده شده است كه درباره خودت و عيبهايت به تو راست مى گويد؛ پس هر كس با تو چنين رفتار كرد، به او اعتماد و اطمينان كن ؛ زيرا او حقيقتا دوست است . از طرف ديگر، در سازمانى كه راه نصيحت و انتقاد بسته باشد، عيبها پوشيده مى ماند و گامى در جهت اصلاح امور برداشته نمى شود. مديرانى كه راه انتقاد را مى بندند و زبان كاركنان را مى برند، در واقع دشمنانى را در سازمان براى خود پرورش مى دهند؛ زيرا سرپوش گذاشتن روى عيوب ديگران و بازگو نكردن آن براى خود آنها، يك نوع دشمنى است . باز اميرالمؤ منين (عليه السلام) با تعبير گويايى مى فرمايد: من ساترك عيبك فهو عدوك ؛ (٣٣٣) هر كه عيب تو را از تو پنهان كند، دشمن تو است . آرى چه دشمنى بالاتر و روشن تر از اين كه زيردستان ، به واسطه انتقاد نكردن و مطرح نكردن عيوب و اشتباهات مديريت ، اين ذهنيت غلط و نابجا را در ذهن مدير به وجود آورند كه او خيال كند با يك مديريت قوى و بدون عيب ، سازمان را اداره مى كند، و آن گاه كه سازمان و مديريت آن با بحران و مشكلات جدى رو به رو شد، همين افراد به ظاهر پشتيبان و بله قربان گو و تاييد كننده ، او را در وادى مشكلات و گرفتاريها و تنها بگذراند!؟
فصل سوم : موانع ارتباطات مانع ارتباطى عبارت است از هر نوع عامل يا علتى كه در راه ارسال يا درك پيام ، اختلال ايجاد كند. موانع ارتباطى را مى توان به دو گروه موانع خارجى و موانع داخلى تقسيم كرد. موانع خارجى به عوامل فيزيكى اى اطلاق مى شود كه در محيط خارج ، بر فرايند ارتباطى تاثير مى گذارند و آن را مختل مى سازند. عواملى مانند سرو صدا، گرما، نور و... مى توانند جزء موانع خارجى به شمار آيند. به عنوان مثال ، هنگامى كه به علت قطع خطوط تلفن ، ارتباط قطع مى شود، عوامل خارجى مانع ايجاد ارتباط شده اند. موانع داخلى عبارتند از: عوامل درونى كه بر اجزاى مختلف فرايند ارتباطى ، به طور داخلى اثر مى نمايد و جريان ارتباط را قطع مى كنند. احساسات و عواطف افراد، ادراكات و استنباطات آنان ، طرز تلقى و نگرشهايشان ، همه مى توانند عوامل درونى به شمار آيند و جريان ارتباطى را مختل سازند.(٣٣٤) برخى از عواملى كه مى توانند جريان ارتباطات را مختل سازند عبارتند از: اختلال محيطى ، اختلال معنايى ، اختلال ادراكى ، خشم ، ترس ، تملق ، ارتباط غير مستقيم . البته بعضى از اين عوامل ، كلى هستند و بعضى حالت مشخص و جزئى دارند. در ذيل به تبيين هر كدام از اين عوامل پرداخته مى شود:
١. اختلال محيطى اختلال محيطى به آن دسته از عوامل مزاحم بيرونى اطلاق مى گردد كه مانع دريافت پيام توسط دريافت كننده مى شوند؛ مثلا وقتى كه شما در آشپزخانه ، شير آب را باز مى كنيد، صداى آب مانع شنيدن صداى دوست شما از اتاق مجاور مى گردد. مديران بايد آگاه باشند كه در مذاكرات حضورى ، هر نوع مزاحمتى مى تواند در فرايند ارتباطات تاثير بگذارد. صداى زنگ تلفن ، وارد شدن افراد ديگر يا پرداختن به ساير امور و مطالب در هنگام گفتگو، در ارتباطات ، اختلال به وجود مى آورد. بنابراين بايد اين موانع را به حداقل رساند تا پيام به طور دقيق دريافت شود.
٢. اختلال معنايى گاهى معناى كلمات باعث اختلال در فرايند ارتباط مى گردد؛ مانند وقتى كه افراد از زبانى استفاده كنند كه فقط براى گروه خاصى ، يا در بخشى از يك كشور يا در كشور ديگر قابل فهم باشد، يا اينكه در تخصص و حرفه اى خاص با آن تكلم مى كنند؛ كه در اين صورت اختلال معنايى به وجود مى آيد. گاهى متخصصان رشته اى فراموش مى كنند افرادى كه سطح دانش آنها در زمينه هاى تخصصى ، محدود مى باشد، ممكن است معناى واژه هاى فنى مورد استفاده توسط آنها را درك نكنند؛ به عنوان مثال ، موكلين غالبا شكايت مى كنند كه وكلاى مدافع ، به دليل اينكه از واژه هاى پيچيده حقوقى استفاده مى كنند، نمى توانند به طور روشن و موثر با آنها ارتباط بر قرار كنند. حتى گاهى عبارت ، پيچيده نيست ، ولى چون گوينده بدون اينكه مقصود خود را به روشنى بيان كند، از كلمات مشابه بيان كند، از كلمات مشابه استفاده مى كند، موجب مبهم شدن كلام مى شود. بنابراين براى اجتناب از چنين مشكلاتى ، ارتباط بر قرار كنندگان ، از يك سو بايد از واژه هايى استفاده كنند كه براى دريافت كنندگان قابل فهم باشد و از سوى ديگر، اگر از الفاظى استفاده مى كنند كه داراى معانى مشترك و مشابهى هستند، دقيقا منظور و مقصود خود را تبيين كنند.
٣. اختلال ادراكى اصولا مسئله اصلى در ايجاد مانع ارتباطى ، نحوه ادراك و استنباط گيرنده و فرستنده پيام از متن پيام مى باشد. هرگاه در ادراك پيام ، اختلالاتى ايجاد شود، پيام به درستى دريافت و درك نمى شود و مانع ارتباط به وجود مى آيد. به دو نوع از اين موانع اشاره مى شود: ١. گاهى انسان از پديده ها، ادراك كليشه اى دارد؛ بدين معنا كه آنها را در طبقاتى قرار مى دهد و همه را يكسان تلقى مى كند؛ مثلا همه حسابداران را كاركنانى دقيق و محتاط، يا همه مديران را افرادى خشك و خشن فرض مى كند. اين امر در ارتباطات ، موجب آن مى شود كه پيام دريافت شده از اين افراد، تحت تاثير خصوصيات تعميم داده شده در مورد آنان قرار گيرد و به درستى درك نشود. ٢. هر گاه ادراك يك خصوصيت ، ساير خصوصيتها را تحت الشعاع قرار دهد، انسان دچار خطايى مى شود كه آن را « خطاى هاله اى » مى گويند؛ مثلا زمانى كه بدخط بودن فرد را به عنوان يك خصوصيت منفى به ساير خصوصيات فرد تعميم مى دهد و او را از ساير جهات نيز منفى ارزيابى مى كند، چنين شخصى دچار خطاى هاله اى شده است . در ارتباطات نيز خطاى هاله اى در گيرنده پيام ، موجب عدم ايجاد ارتباط صحيح مى گردد. هنگامى كه مديرى پس از دريافت گزارش در مورد يكى از كاركنان ، به علت وجود يك نكته منفى ، ساير خصوصيات مثبت را ناديده مى گيرد، به علت خطاى هاله اى ، در انتقال اطلاعات و ايجاد ارتباط دچار مشكل شده است .(٣٣٥) يا بر عكس ، گاهى يك ويژگى مثبت موجب اين نوع خطاى ادراكى مى شود؛ مثلا خصلت « انضباط » يا « همكارى » كه در كارمندى وجود دارد، ممكن است موجب شود كه تصوير مطلوبى از آن كارمند در ذهن مدير نقش بندد؛ از اين رو تمام ويژگيها و عوامل موثر در عملكرد وى را مناسب ارزيابى كند.
٤. خشم اساسا شرايط روحى انسان مى تواند در فرايند ارتباطات ، تاثير مثبت و يا منفى بگذارد؛ مثلا حالت خشم و غضب ممكن است آن قدر اختلال در ذهن و حواس ما ايجاد كند كه نتوانيم پيام را به صورت صحيح دريافت يا ارسال كنيم . على (عليه السلام) با عبارتى گويا مى فرمايد: الغضب يفسد الالباب و يبعد من الصواب ؛ (٣٣٦) خشم ، خردها را تباه مى گرداند و (انسان را) از حقيقت دور مى سازد. خشم ، نيروى تعقل و فكر انسان را تحت تاثير قرار مى دهد؛ در نتيجه انسان ، با فكر مخدوش تصميم مى گيرد و پيام را دريافت و يا ارسال مى كند؛ و اين امر مى تواند ضربات جبران ناپذيرى را به سازمان و همچنين به شخصيت افراد وارد سازد. طبيعى است هر قدر ميزان خشم و ناراحتى افزايش يابد، آثار ويرانگر آن نيز افزايش پيدا خواهد كرد؛ به گونه اى كه شالوده ارتباطات سالم را به هم مى زند. چه زيبا على (عليه السلام) اين واقعيت تلخ را گوشزد مى كند، آنجا كه مى فرمايد: شدة الغضب تغير المنطق و تقطع مادة الحجة و تفرق الفهم ؛ (٣٣٧) شدت خشم ، نحوه سخن گفتن را تغيير مى دهد و ريشه برهان و دليل را قطع مى كند و فهم را از هم مى گسلد. در حقيقت ، انسان هنگامى كه خشمگين مى شود، تسلط كافى بر زبان و گفتارش ندارد و همين امر موجب مى شود كه حرفهاى نسنجيده و حساب نشده اى بر زبان جارى كند؛ همچنين به دليل اينكه تمام تمركز نيروى فكرى او، صرف انتقام گرفتن و مقابله كردن با طرف مقابل خود مى شود، سخنانش خالى از استدلال و منطق مى باشد؛ اين حالت بحرانى ، قدرت درك و فهم او را نيز بر هم مى زند؛ در نتيجه پيامى را كه در چنين شرايطى ارسال مى كند؛ نه تنها نمى تواند اثر سازنده و مثبتى از خود به جاى گذارد، بلكه ممكن است آثار تخريبى داشته باشد. از طرف ديگر، در چنين شرايطى پيام ديگران را هم نمى تواند به صورت سالم دريافت كند.
٥. ترس گاهى زيردستان ، به دليل ترس از مجازات يا از دست دادن موقعيت خود، يا حتى خراج از سازمان ، در دادن اطلاعات به مديريت عالى ، گزينشى برخورد مى كنند؛ يعنى اطلاعاتى را به آنها منتقل مى كنند كه تصور مى كنند مديران دوست دارند آنها را بشنوند؛ در نتيجه اطلاعات واقعى به مدير نخواهد رسيد و او به سبب پايگاه اطلاعاتى ضعيف و يا جهت دار، تصميمات اشتباه و يا ضعيفى را اتخاذ مى كند. در صورتى كه از نظر بينش اسلامى ، مدير بايد در سازمان ، فضايى به وجود آورد كه زيردستان بتوانند بدون واهمه و ترس ، حرف خود را بزنند و اطلاعات را هر چه هست به مدير منتقل كنند. آن قدر اين موضوع اهميت دارد كه اميرالمؤ منين (عليه السلام) با اينكه خود، تجسم حق و عدالت است و از هر گونه خطا و اشتباهى مصون و محفوظ است ، باز پيروان خود را با گفتارشان در فضايى قرار مى دهد كه آنها بتوانند بدون واهمه و ترس ، با او صريح و بى پرده حق را مطرح كنند؛ (٣٣٨) ايشان به اصحاب خود مى فرمايند: و لا تظنوا بى استثقالا فى حق قيل لى ، و لا التماس اعظام لنفسى ؛ فانه من استثقل الحق اءن يقال له ، اءو العدل اءن يعرض عليه ، كان العمل بهما اءثقل عليه ؛ فلا تكفوا عن مقالة بحق ؛ (٣٣٩) گمان نكنيد كه اگر حقى به من گفته شود، براى من دشوار باشد (ناراحت شوم) و خيال نكنيد كه من در پى بزرگ كردن خويشتن هستم ؛ زيرا كسى كه (شنيدن) حق و يا عرضه شدن عدالت به او، برايش مشكل باشد، عمل به آن براى وى مشكل تر است ؛ بنابراين از گفتن سخن حق خوددارى نكنيد. در سيره و روش پيامبر گرامى (صلى الله عليه و اله و سلم) نيز مشاهده مى كنيم كه با آن همه عظمت و موقعيت الهى و اجتماعى كه داشتند، با مردم با كمال تواضع و به دور از هر گونه حالت كبريايى برخورد مى كردند؛ در تاريخ آمده است كه شخصى نزد پيامبر (صلى الله عليه و اله و سلم) آمد و هنگام سخن گفتن ، شروع به لرزيدن كرد. حضرت به او فرمود: راحت باش ؛ من كه پادشاه نيستم !(٣٤٠) اگر فضاى سازمان و مديريت سالم باشد، هيچ كس نبايد از گفتن حرف حق ، هراس و ترسى به خود راه دهد؛ بلكه بايد به راحتى سخن خود را بگويد و اگر پيشنهاد و يا انتقادى دارد با صراحت بيان كند. در حالى كه برخى از مديران ، جلال و جبروت خود را در اين مى بينند كه همه كاركنان و زيردستان از آنها حساب ببرند و در مقابل آنها سر تعظيم فرود آوردند و اگر مطلبى را بخواهند بگويند، همراه ترس و دلهره مطرح كنند. طبيعى است كه چنين جو همراه با رعب و وحشت ، يكى از موانع مهم ارتباطات سالم به شمار مى آيد و مدير را از واقعياتى كه در سازمان مى گذرد دور مى كند.
٦. تملق و چاپلوسى چاپلوسى و تملق نيز مى تواند به عنوان يكى از موانع مهم ارتباطات باشد؛ زيرا در صورتى كه زيردستان با انگيزه خوش خدمتى به هر انگيزه ديگرى ، براى خوشايند مديران ، گزارشها و اخبار را خوب جلوه بدهند، ممكن است آنها بر اساس خوشايند مديران ، گزارشها و اخبار را خوب جلوه بدهند، ممكن است آنها بر اساس همين اطلاعات غير واقعى ، تصميمات خطر ساز و بحران آفرينى را براى سازمان اتخاذ كنند. بنابراين مديران بايد براى پرهيز از به وجود آمدن چنين حالتى ، تلاش كنند كه فضاى سارمان ، آلوده به چاپلوسى نشود. سيره و گفتار حضرت على (عليه السلام) بيانگر اين واقعيت است كه ايشان ، شديدا با اين پديده زشت مبارزه مى كردند. آن گاه كه مى ديد اصحاب و دوستانش احيانا در حضورش او را ستايش مى نمايند و از او با القاب و عناوين خاصى ياد مى كنند، و از اينكه اگر نقصى در كارها به نظرشان مى رسد، ابزار نمى كنند، به شدت آنها را از اين روش نهى مى كرد و مى فرمود: فلا تكلمونى بما تكلم به الجبابرة ، و لا تتحفظوا منى بما يتحفظ به عند اءهل البادرة ؛ (٣٤١) آن گونه كه با زمامداران گردنكش (براى خوش آمد آنها) سخن مى گوييد، با من سخن مگوييد، و آنچه را از افراد خشمگين (و جباران) خوددارى و پنهان مى كنيد، از من پنهان نكنيد. على (عليه السلام) كراهت داشت كه مردم ، آن سان كه با جباران و ستمگران مواجه مى شوند و با ملاحظه كارى و ريا كارانه با آنها سخن مى گويند، با او رو به رو شوند و سخن بگويند. حضرت دوست نداشت كه مردم آن اصطلاحات و الفاظى را كه در مقابل زمامداران ظالم به كار مى برند و خودشان را كوچك و ذليل مى كنند، درباره او به كار برند؛ در مقابل دوست داشت وقتى مردن با او رو به رو مى شوند، به جاى تعارفات و مداحيها، نقصها و عيبهايى كه نسبت به دستگاه حكومت به نظرشان مى رسد، با كمال صراحت و رو در رو به او بگويند.(٣٤٢) بى شك اگر مديران ، با الهام از اين سخنان حياتبخش ، از زيردستان خود به صورت جدى بخواهند كه به جاى ستايش و تمجيد و تملق و چاپلوسى ، محاسن و معايب را يكسان بازگو كنند، اين مانع ارتباطى برطرف مى شود؛ و به جهت وجود ارتباطات سالم ، اطلاعات و پيامها آن گونه كه هست ، به آنها انتقال مى يابد؛ در نتيجه كاستيها و نارساييهاى سازمانها و موسسات ، كاهش مى يابد و بهره روى ، توليدات و خدمات آنها گسترش پيدا مى كند.
٧. ارتباط با واسطه به طور كلى يكى از عواملى كه موجب مى شود پيام آن گونه كه هست منتقل نشود، وجود واسطه بين فرستنده پيام و گيرنده است . به عبارت ديگر، هر چه مدار و مسير ارتباطات ، طولانى تر باشد و پيام از مراجع و سطوح بيشترى بگذارد، امكان تحريف افزايش مى يابد و از صحت و سلامت ارتباطات كاسته مى شود. از اين رو بر مديريت عالى لازم است كه با كاركنان سازمان ، ارتباط مستقيم و رو در رو داشته باشد. حضرت على (عليه السلام) در نامه اى به يكى از كارگزارانش اين گونه مى نويسد: و لايكن لك الى الناس سفيره الا لسانك ؛ و لا حاجب الا وجهك ؛ (٣٤٣) نبايد ميان تو و مردم واسطه و سفيرى جز زبانت ، و حاجب و پرده اى جز چهره ات باشد. نداشتن ارتباط مستقيم مدير با كاركنان ، زيانهاى بسيارى دارد كه بى شك امكان مديريت موفق را از مدير خواهد گرفت ؛ زيرا گذشته از اينكه كاركنان احساس مى كنند كه مدير براى آنها ارزش و اهميتى قائل نيست و به همين دليل از او رنجش و آزردگى پيدا مى كنند، مدير را از واقعياتى كه در سازمان مى گذرد دور مى سازد و متقابلا سبب خواهد شد كه كاركنان هم به طور صحيح و دقيق ، در جريان كارهاى مدير و سازمان قرار نگيرند، يا براى آنها توجيه نشود؛ در نتيجه ميدان براى حدس و گمان يا سخنان بى پايه و شايعات باز شود و واقعيات به صورت واژگونه در نظر كاركنان جلو كند. در حالى كه اگر مدير، ارتباط مستقيم با زيردستان داشته باشد، هم زيردستان به وى علاقه مند مى شوند، و هم خود او از واقعيات با خبر مى شود و مى تواند با تبيين مسائل ، اذهان كاركنان را نسبت به سوالات و شبهاتى كه دارند؛ روشن سازد. از طرف ديگر، نتيجه چنين ارتباط سالمى اين است كه كاركنان تصور واقع بينانه اى از وى و امكانات و محدوديتهاى سازمان به دست خواهد آورد؛ لذا سطح توقع و انتظار خود را از مدير، در حد واقع بينانه اى تعديل مى كنند. البته بديهى است كه مدير سازمان يا مسئول حكومتى ، برنامه اى شخصى و مديريتى ديگرى نيز دارد؛ لذا نبايد از او انتظار داشت كه تمام وقت خود را در اختيار افراد و ارتباط با آنها قرار دهد؛ ولى فاصله گرفتنهاى طولانى و مستمر، و ارتباط نداشتن مستقيم با افراد نيز مى تواند ضربه هاى سهمگينى بر پيكر جامعه و يا سازمان وارد سازد. اميرالمؤ منين (عليه السلام) در نامه تاريخى خود به مالك اشتر، ضمن نهى از داشتن چنين خصلتى ، خطرات آن را چنين گوشزد مى كند: فلا تطولن احتجابك عن رعيتك ؛ فان احتجاب الولاة عن الرعية شعبة من الضيق ، و قلة علم بالامور؛ و الاحتجاب منهم يقطع عنهم علم ما احتجبوا دونه ، فيصغر عندهم الكبير و يعظم الصغير، و يقبح الحسن و يحسن القبيح ، و يشاب الحق بالباطل ؛ (٣٤٤) هيچ گاه رمانى طولانى ، خود را از مردم پنهان مدار؛ زيرا پنهان بودن زمامداران از مردم ، نوعى محدوديت و بى اطلاعى در امور است ، و اين چهره پنهان داشتن زمامداران ، آگاهى آنها را از مسائل نهانى قطع مى كند؛ در نتيجه بزرگ در نزد آنان كوچك و كوچك بزرگ ، كار نيم زشت و كار بد نيكو، و حق با باطل آميخته مى شود. آرى در صورتى كه مدير، ارتباط مستقيم و رو در رو با كاركنان سازمان نداشته باشد و پيوسته خود را در اتاقهاى در بسته قرار دهد و با افراد معدودى سرو كار داشته باشد و از اخبار و گزارشهاى گزينشى و دست دوم استفاده كند، از مسائل اساسى و واقعى سازمان بى خبر خواهد ماند؛ در نتيجه مسائل مهم و حساس به نظر او كوچك و مسائل ريز و اندك بزرگ و مهم جلوه مى كند. همچنين چه بسا افراد فرصت طلب ، با وارونه كردن اخبار، واقعييتها را براى مدير، مشتبه و مخدوش كنند. طبيعى است در چنين شرايطى ، امكان دارد مدير تصميمات اشتباه و نامناسبى اتخاذ كند؛ در نتيجه هم به حيثيت و جايگاه مديريتى خود ضربه مى زند، و هم ممكن است سازمان را به بحران جدى رو به رو كند.
فصل چهارم : ارتباطات اثر بخش ارتباط اثر بخش ، ارتباطى است كه منظور ارسال كننده پيام همان باشد كه گيرنده دريافت مى كند؛ در حالى كه در بسيارى از موارد، در انتقال پيام به مخاطب ، ميان آنچه مورد نظر فرستنده پيام است ، با آنچه كه گيرنده دريافت مى كند، تفاوت وجود دارد.(٣٤٥) از طرف ديگر، بايد توجه داشت كه عمل ، عامل مهمى براى موفقيت و اثر بخشى مطلوب است ؛ حتى بر اين باورند كه اساسا اگر ارتباطات ، به عمل يا كنش مطلوب گيرنده پيام منجر نشود، بدون اثر خواهد بود.(٣٤٦) به نظر مى رسد عواملى كه در ذيل مطرح مى شود، هم مى تواند ميزان تفاوت ذهنيت فرستنده پيام و گيرنده را كاهش دهد، و هم انگيزه اى باشد براى عمل مخاطب پيام - كه در حقيقت هدف اصلى ارسال پيام است - و در يك كلام ، اين عوامل مى توانند تا حدود زيادى ، ارتباطات را اثر بخش و موثر كنند.
١. هماهنگى ميان گفتار و عمل مدير اگر مديران علاقه داشته باشند كه كاركنان ، پيامهايى را كه از طرف آنها صادر مى شود به طور صحيح و موثر دريافت كنند و به آن جامه عمل بپوشانند، بايد خود آنها نيز به محتواى پيامشان پايبند باشند. به عنوان مثال ، اگر مديرى كاركنان را سفارش به نظم و دقت در كار كند، ولى خودش در عمل ، انسان منظم و دقيقى نباشد، اين دوگانگى در گفتار و عمل موجب مى شود كه كاركنان ، ارزشى براى پيام و گفتار او قائل نباشند. اساسا اشتباه برخى از مديران در اين است كه براى گفتن و نوشتن و دستورالعمل و بخشنامه ، بيش از اندازه ارزش قائل هستند و از آن انتظار دارند؛ و در نتيجه از گوش افراد نيز بيش از اندازه انتظار دارند و فكر مى كنند همين كه پيامى را ارسال كردند و كاركنان هم شنيدند، همه كارها صورت گرفته است ؛ لذا هنگامى كه در عمل ، انتظار آنها تحقق نمى يابد - يعنى كارها آن گونه كه بايد و شايد انجام نمى شود - ناراحت مى شوند و ناله و فغان مى كنند و مى گويند:
گوش اگر گوش تو و ناله اگر ناله من آنچه البته به جايى نرسد فرياد است
در حالى كه واقعيت اين است كه « اگر سخن از جان برون آسد، لاجرم بر دل نشنيد » ، وگرنه از گوش شنونده تجاوز نمى كند. اين حقيقت ، در جمله حكيمانه اى كه آن را به حضرت على (عليه السلام) نسبت مى دهند، مطرح شده است ؛ آنجا كه مى فرمايد: الكلمة اذا خرجت من القلب وقعت فى القلب ، و اذا خرجت من اللسان لم تتجاوز الاذان ؛ (٣٤٧) سخن اگر از قلب (روح) بر آيد، بر قلب مى نشيند و اگر (تنها) از زبان خارج شود، از گوشها تجاوز نمى كند. آرى اگر كلام ، پيام روح انسان باشد و از دل برخيزد، در دل نفوذ مى كند؛ اما اگر پيام روح نباشد و فقط لفظى باشد كه بر زبان جارى مى شود، نمى تواند تاثير عملى در وجود مخاطب ايجاد كند. بررسى زندگى پيشوايان دين - كه پيام الهى را براى مردم بيان مى كردند - نشان مى دهد كه آنها، نه تنها به محتواى پيام و گفتار خود عمل مى كردند، بلكه در عمل هم نسبت به ديگران پيش قدم بودند و به همين جهت بود كه كلام و پيام آنها تا اعماق جان افراد نفوذ مى كرد و قلب و احساسات بشر را تحت تصرف خويش در مى آورد. اميرالمؤ منين (عليه السلام) در كلام زيبايى ، روش و سيره خود را چنين بيان مى فرمايد: اءيها الناس انى و الله ما اءحثكم على طاعة الا و اءسبقكم اليها، و لا اءنهاكم عن معصية الا و اءتناهى قبلكم عنها؛ (٣٤٨) اى مردم ! به خدا سوگند من شما را به هيچ طاعتى وادار نمى كنم ، مگر اينكه پيش از شما خود به آن عمل مى كنم و شما را از هيچ معصيتى نهى نمى كنم ، مگر اينكه خودم پيش از شما از آن كناره گيرى مى نمايم .
٢. خير خواهى مديران نسبت به كاركنان يكى از عواملى كه مى تواند اثر بخشى پيام را افزايش دهد، خيرخواهى و دلسوزى مديران عالى نسبت به زيردستان مى باشد؛ مديران بايد در تنظيم و ارسال پيام ، توجه به مصالح و منافع زيردستان داشته باشند. برخى از مديران در موقع شكل دادن به پيامها و بخشنامه ها، تنها نفع و مصلحت خود و حداكثر سازمان را در نظر مى گيرند. طبيعى است كه كاركنان ، نسبت به اين پيامها، آن چنان كه لازم است ، گوش شنوا ندارند و تا بتوانند تلاش مى كنند در عمل ، پايبند به آن نباشند. ولى اگر مديران ، در كنار مصلحت خود و سازمان ، نسبت به كاركنان و نيازهاى آنها حساس باشند و با كمال خير خواهى و انگيزه انسان دوستانه عمل كنند، آنها نيز با گوش جان و سخنان آنان توجه مى كنند و سعى مى كنند خود را ملتزم به آنها نمايند.
۱۶
مديريت در اسلام
اساسا اسلام ، روابط بين مدير و كاركنان را به گونه اى مى پسندد كه مدير بر اساس خير خواهى و دلسوزى با آنها رفتار كند و كاركنان نيز بر اساس عشق و محبت از مافوق خود اطاعت و پيروى كنند؛ همين خير خواهى مدير، بذر محبت را در دل زيردستان مى پاشد. حضرت على (عليه السلام) اين واقعيت را در يك جمله كوتاه اين گونه مطرح مى فرمايد: النصيحة تثمر الود؛ (٣٤٩) خير خواهى محبت به ارمغان مى آورد. مدير نمى تواند در برابر مشكلات روحى و معنوى و نيز گرفتاريهاى مادى زندگى كاركنان بى تفاوت باشد و همچون ماشينى كه در ازاى دريافت مقدارى سوخت ، بدون احساس و عاطفه و ادراك و شعور، كار خاصى را انجام مى دهد، از آنها نيز بى توجه به روحيه و شرايطشان ، كار طلب كند. از ديدگاه اسلام ، مدير سازمان بسان پدر در خانواده است و همان گونه كه پدر نسبت به سرنوشت فرزندانش و روحيه و عواطف و گرفتاريهاى آنها حساس است و تمامى هم خود را صرف رفع گرفتاريها و تامين نيازهاى روحى و عاطفى آنان مى كند، مدير نيز بايد در قبال كاركنانش ، احساس مسئوليت پدرانه داشته باشد و آنها را همچون فرزندان خود، مورد توجه قرار دهد و به امور آنها رسيدگى كند. يارى دادن كاركنان ، در جهت فائق آمدن بر مشكلات زندگى ، چنان آنها را نسبت به مدير و سازمان دلباخته و علاقه مند مى سازد كه آنها نيز متقابلا سعى مى كنند خيرخواهانه و همراه با دلسوزى كار كنند و چه بسا در مواردى ، دست به فداكارى در جهت خواسته هاى مدير بزنند. اميرالمؤ منين (عليه السلام) به مالك اشتر مى فرمايد: ثم تفقد من امورهم ما يتفقد الوالدان من ولدهما؛ و لا يتفاقمن فى نفسك شى ء قويتهم به ، و لا تحقرن لطفا تعاهدتهم به و ان قل ؛ فانه داعية لهم الى بذل النصيحة لك و حسن الظن بك ؛ (٣٥٠) آن گاه همچون پدر و مادر نسبت به فرزندشان ، نسبت به كارهاى آنها رسيدگى كن ؛ و هرگز نبايد چيزى را كه به وسيله آن ، آنها را نيرو مى بخشى ، در نظر تو بزرگ آيد، و نيز نبايد لطف و محبتى كه براى ايشان تعهد كرده اى ، كوچك شمارى ، هر چند اندك باشد؛ زيرا همين لطف و محبت ، آنها را به خيرخواهى و خوش بينى نسبت به تو، وا مى دارد. اگر مديران از كاركنان انتظار دارند كه در زمان كار، صادقانه و به دور از هر گونه شايبه ناپاكى ، تمام هم خود را مصروف انجام بهتر وظايف خويش نمايند، آنها نيز بايد شرايط چنين انتظارى را فراهم كنند. فردى كه در محيط كار، انديشه فقر و محروميت خود و خانواده اش او را آزار مى دهد و مجبور است صبح هنگام ، در شرايطى فرزندانش را ترك كند و در محل كار حاضر شود كه جامعه اى مندرس بر تن دارند و هر لحظه در خطر از دست دادن سرپناهشان مى باشند، بى شك چنين فردى نمى تواند كار مطلوبى ارائه دهد؛ و قطعا اگر وى به دليل پريشان خاطرى ، نتوانست پيام مدير سازمان را كامل و صحيح دريافت كند و دستورهاى او را با كيفيت مطلوب اجرا نمايد، نمى توان او را سرزنش نمود و بدون توجه به شرايط روحى وى ، او را توبيخ كرد. مسئله خير خواهى مدير و رسيدگى به مشكلات كاركنان ، بدين معنا نيست كه مدير صبر كند تا مشكلات بزرگى براى آنها پيش آيد و آن گاه در جهت رفع آنها به يارى پرسنل خود بشتابد؛ بلكه توجه نمودن و رسيدگى به مشكلات جزئى آنان نيز در ايشان اين احساس را به وجود مى آورد كه مدير به آنان علاقه مند است و توجه خاصى به تك تك افراد دارد، حتى گاهى يك دلجويى و احوال پرسى ساده مى تواند تاثير شگرفى در روحيه كاركنان بگذارد. بنابراين مدير بايد در حد توان ، توجه به مشكلات و ناراحتيهاى ريز و درشت زيردستان داشته باشد. باز حضرت على (عليه السلام) در دنباله كلام قلبى ، در ضمن سفارش به رسيدگى همه جانبه به مشكلات زيردستان ، براى هر كدام از اين دو مورد، جايگاه خاصى را قائل مى شوند: و لا تدع تفقد لطيف امورهم اتكالا على جسيمها؛ فان لليسير من لطفك موضعا ينتفعون به ، و للجسم موقعا لا يستغنون عنه ؛ (٣٥١) و رسيدگى كردن به كارهاى جزئى امور آنها را به خاطر رسيدگى به كارهاى بزرگ ، رها نكن ؛ زيرا همين لطف و محبتهاى جزئى ، جايگاهى دارد كه آنها از آن سود مى برند، و رسيدگى كردن به كارهاى اساسى نيز موقعيتى دارد كه آنها خود را از آن بى نياز نمى دانند.
٣. موقعيت سنجى اگر مديران - كه نقش عمده اى در ايجاد ارتباط دارند - بخواهند ميزان اثر بخشى پيامهاى آنها افزايش يابد، بايد توجه به اين نكته داشته باشند كه در همين موقعيتها نمى توان با يك سبك و اسلوب ، پيام را ارسال كرد؛ زيرا گاهى پيام شفاهى مى تواند موثر و اثر بخش باشد، در بعضى از شرايط پيام كتبى كارساز است ، در بعضى از موقعيتها پيام بايد حالت هيجانى و خطابى داشته باشد، گاهى بر عكس ، پيام به صورت موعظه و نصيحت مى تواند تاثير بگذارد؛ حتى گاهى ممكن است لازم باشد كه پيام ، آميخته با ملامت و توبيخ باشد. « سرعت ، حجم ، طنين صدا و مكثهاى سخنران يا گوينده نيز مى تواند به درك نكات اصلى پيام كمك كند. با تاكيد بر كلمات ، مكث كردن قبل از بيان يك نكته ، يا بالابردن صدا به هنگام بيان يك مطلب ، سخنران يا گوينده بر اهميت آن نكته يا مطلب تاكيد مى كند. » (٣٥٢) بررسى اجمالى سخنان اميرالمؤ منين (عليه السلام) در نهج البلاغه - كه حاوى پيامهاى مختلف اخلاقى ، عرفانى ، اجتماعى ، سياسى و... مى باشد - نشان مى دهد كه ايشان با توجه به موقعيت شناسى ، كلام خود را ايراد مى كردند؛ آنجا كه ميدان ، ميدان موعظه و نصيحت است ، آن گونه سخن مى گويد كه مخاطبان ، سخت تحت تاثير قرار مى گرفتند؛ مواعظ وى دلها را مى لرزاند و اشكها را جارى مى ساخت ؛ آنجا كه عرصه ، عرصه جهاد و مبارزه است ، آن گونه سخن مى راند كه عشق به شهادت و مبارزه در راه خدا را در دل پيروان خود زنده مى كرد؛ و همين طور در هر موقعيتى ، هماهنگ با آن ، ايراد سخن مى فرمود. از باب نمونه ، ضمن تبيين تفاوت موعظه و با خطابه ، برخى از سخنان موعظه اى و خطابى ايشان ، با توجه به موقعيتهاى متفاوتشان مطرح مى شود. خطابه براى تهييج و بيتاب كردن احساسات است ، و موعظه براى رام ساختن و تحت تسلط در آوردن آن ؛ خطابه آنجا به كار مى آيد كه احساسات ، خمود و راكد است ، و موعظه آنجا ضرورت پيدا مى كند كه شهوات و احساسات ، خود سرانه عمل مى كنند؛ خطابه احساسات ، غير، سلحشورى ، عزت طلبى ، مردانگى ، كرامت نيكوكارى و خدمت را به جوش مى آورد و پشت سر خود، حركت و جنبش را ايجاد مى كند، اما موعظه ، جوششها و هيجانهاى بيجا را خاموش مى نمايد. خطابه و موعظه ، هر دو ضرورى و لازم است ؛ در نهج البلاغه ، از هر دو فن استفاده شده است . مسئله عمده ، موقعيت شناسى است كه هر كدام در جاى خود و به موقع مورد استفاده واقع شود. خطابه هاى مهيج اميرالمؤ منين (عليه السلام) در موقعى ايراد شده است كه احساسات ، بايد برافروخته شود و طوفانى به وجود آيد و بنيادى ظالمانه بركنده شود؛ چنان كه در جنگ صفين در آغاز برخورد با معاويه ، خطابه اى مهيج و آتشين ايراد كرد. معاويه و سپاهيانش پيش دستى كرده و « شريعه » را گرفته بودند و با بستن آب ، كار را بر حضرت على (عليه السلام) و يارانش دشوار ساخته بودند. حضرت تلاش كرد كه از طريق مذاكره اين مشكل را حل نمايد؛ اما معاويه فرصت را غنيمت شمرد و تصاحب شريعه را موفقيتى براى خود تلقى كرد و از هرگونه مذاكره اى خوددارى نمود. كار بر ياران على (عليه السلام) سخت شد. اينجا بود كه مى بايست با يك خطابه حماسى و آتشين ، طوفانى ايجاد كرد. با يك يورش ، دشمن را عقب راند. على (عليه السلام) براى سپاهيان خود چنين خطابه سرود: قد استطعموكم القتال ، فاءقروا على مذلة و تاخير محلة ، اءو رووا السيوف من الدماء ترووا من الماء؛ فالموت فى حياتكم مقهورين ، و الحياة فى موتكم قاهرين ؛ (٣٥٣) سپاه معاويه (با بستن شريعه و تصرف آب) شما را به پيكار دعوت كرده است ؛ اكنون دو راه پيش رو داريد: يا به ذلت و خوارى و عقب ماندگى اقرار كنيد، و يا شمشيرها را از خون (آن ستمگران) سيراب سازيد تا از آب سيراب شوند؛ مرگ اين است كه زنده باشيد، اما شكست خورده و مغلوب ؛ و زندگى آن است كه بميريد، اما غالب و پيروز. اين پيام حماسى ، كار خود را كرد؛ خونها را به جوش و غيرتها را به خروش آورد. شب نشده ، شريعه در اختيار ياران على (عليه السلام) قرار گرفت و ياران معاويه به عقب رانده شدند. اما مواعظ اميرالمؤ منين (عليه السلام) در شرايط ديگر انجام گرفت است ؛ بعد از رحلت پيامبر اكرم (صلى الله عليه و اله و سلم)، فساد اخلاقى ، دنيا پرستى ، تنعم و تجمل پرستى در ميان مسلمانان راه يافت ، عصبيتهاى قبيله اى از نو جان گرفت ، و تعصب عرب و عجم بر آن اضافه شد؛ در ميان آن غوغاى دنيا پرستى و حرص و آز و كام جويى و تعصب ، تنها فرياد ملكوتى موعظه اى كه بلند بود، فرياد على (عليه السلام) بود.(٣٥٤) بر اين اساس ، مديران جامعه اسلامى بايد توجه به موقعيت و شرايط مختلف داشته باشند؛ گاهى در سازمان ، شرايطى به وجود مى آيد كه روح تلاش و فعاليت از بين مى رود؛ در چنين شرايطى مدير بايد با پيامهاى مناسب ، روح عزت طلبى ، استقلال طلبى و خود كفايى و بى نيازى از بيگانگان را در كالبد كاركنان بدم ؛ گاهى موقعيتى در سازمان به وجود مى آيد كه اگر بخواهد كاركنان را موعظه و نصيحت كند، نتيجه منفى به دنبال خواهد داشت و گاهى نياز است كه با موعظه ، احساسات منفى را كنترل كند. بنابراين مدير بايد در هر شرايطى ، به مقتضاى آن عمل كند.
٤. عوامل فيزيكى و ظاهرى يكى ديگر از عواملى كه مى تواند بر اثر بخش بودن پيام تاثير بگذارد، مناسب بودن محيطى است كه در آن ، پيام رد و بدل مى شود. اگر فضايى كه مدير براى كاركنان در آن سخنرانى مى كند، بسيار گرم يا بسيار سرد باشد، همين مسئله مى تواند تمركز افراد را بر هم زند؛ در نتيجه نسبت به ارسال پيام و دريافت آن دچار مشكل شوند. حتى شرايط ظاهرى فرستنده پيام ، از قبيل شكل قيافه ، آراستگى ، نظافت و كيفيت تن صداى او مى تواند در موثر بودن پيام نقش داشته باشد. يكى از دانشمندان در اين زمينه مى گويد: عواملى نظير اندازه اتاق ، رنگ ديوارها و نوع و محل قرار گرفتن وسايل ، مى توانند بر نوع احساس ما و نحوه برقرارى ارتباط توسط ما، تاثير بگذارد. به عنوان مثال ، جا دادن تعداد زيادى از افراد در يك محل كوچك كار، مى تواند موجب محدود شد ارتباطات گردد.(٣٥٥) همچنين او بر اين باور است كه « رنگها نيز بر اشخاص مى گذارند و بسيارى از موسسات بر اين نكته تاكيد زيادى دارند و آن را به كار مى گيرند. به عنوان مثال ، بيمارستانها استفاده از رنگهاى مختلف را براى اتاقهاى خود آزمايش مى كنند؛ به اين اميد كه تنوع رنگها موجب بهبود سريع بيماران يا تسكين درد آنها بشود. در بيمارستانها، قطعات بزرگ تجهيزات پزشكى ، نظير دستگاههاى اشعه ايكس را به همان رنگ زمينه ديوارها رنگ آميزى مى كنند تا موجب هراس بيماران نشود. در رنگ آميزى ملحفه ها و پتوها از رنگهاى ملايم - صورتى ، آبى و رنگهاى روشن - استفاده مى شود. به همين ترتيب ، رنگهاى روشن به كلاسهاى درس افزوده مى شود تا دانش آموزان ، احساس نشاط و هوشيارى كنند.(٣٥٦) طبيعى است وقتى كه فضا، رنگ ، صدا و به طور كلى عوامل فيزيكى و ظاهرى به گونه اى باشند كه در افراد، ايجاد خستگى ، ناراحتى و افسردگى كنند، در چنين شرايطى گيرنده پيام ، آمادگى لازم براى پذيرش آن را ندارد؛ و بر عكس ، اگر اين عوامل به شكلى ترتيب داده شوند كه نشاط و انبساط روحى در افراد ايجاد كنند، آنها در موقعيتى قرار مى گيرند كه مى توانند با حالتى مناسب ، پيام را دريافت كنند؛ و اين همان اثر بخشى پيام است . جالب اين كه با مراجعه به متون اسلامى ، مشاهده مى شود كه اسلام درباره همين امور كوچك - كه در نگاه ابتدايى ، خيلى سطحى و بى اهميت به نظر مى رسند - سفارش و تاكيد كرده است . براى مثال ، مى توان ادعا كرد كه هيچ مكتبى به اندازه اسلام سفارش به نظافت و بهداشت و مسواك ، نكره است ؛ تا جايى كه امام صادق (عليه السلام) براى ترغيب به بهداشت دهان مى فرمايد: من اءخلاق الانبياء اءلسواك ؛ (٣٥٧) مسواك كردن از برنامه هاى اخلاقى پيامبران است . براى دنياى امروز، بسيار جذاب و شنيدنى است كه پيشواى شيعيان ، امام صادق (عليه السلام) مى فرمايد: كان رسول الله (صلى الله عليه و اله و سلم)، ينفق على الطيب اءكثر مما ينفق على الطعام ؛ (٣٥٨) رسول خدا (صلى الله عليه و اله و سلم) براى بوى خوش (عطر زدن) بيشتر از خوراك ، خرج مى كردند. درباره نظافت ، بهداشت و استفاده از بوى خوش مى توان گفت ، علاوه بر نتايج فردى و اجتماعى ، يكى از پيامدهاى ارزشمند آن ، امكان برقرارى ارتباطات سالم و اثر بخش بين افراد جامعه است ؛ از اين رو پيامبران - كه رسالت اصلى آنان بر قرارى ارتباط با مردم و ابلاغ پيام الهى به آنها بود - از نظر آراستگى ظاهر و نظافت به گونه اى بودند كه افراد جامعه ، رغبت و تمايل داشتند كه در كنار آنها باشند و با آنها ارتباط بر قرار كنند. به طور كلى چيزهاى ظاهرى نظير نظافت ، پوشش مناسب ، خوش بويى و صداى خوب مى تواند جاذبه هاى زيادى براى مخاطب داشته باشد. رعايت نكردن اين نكات نيز مى تواند حالت تنفر در مخاطب ايجاد و حتى او را به خود پيام بدبين و متنفر كند. تصور كنيد، اگر يك مبلغ اسلامى ، با لباسى چركين و بدنى متعفن و بدبو بخواهد پيام دين را به جوان پاكيزه و نظيف برساند، طبيعى است اگر سخنان او از در و گوهر هم باشد، آن جوان به سخنان وى توجه نكند و ارزشى براى آن قائل نشود. متكلمين اسلامى مى گويند: يكى از شرايط نبوت اين است كه در پيغمبر نبايد صفتى كه موجب تنفر مردم بشود، وجود داشته باشد؛ اگر چه يك نقص جسمى باشد؛ با اينكه نقص ظاهرى به كمال روحى انسان صدمه اى نمى زند، مثلا ممكن است انسانى نابينا با چهره اى نامتعادل ، ولى از نظر قيافه اى نمى تواند منصب پيامبرى را در اختيار گيرد. پيامبر بايد از نظر ظاهرى و جسمانى جذاب باشد يا حداقل نفرت آور نباشد. شايد بتوان گفت ، يكى از دلايلى كه آموزه هاى دينى به رعايت عوامل ظاهرى سفارش شده ، همين جاذبه هاى ارتباطى است . مثلا گفته شده است كه امام جماعت كه زيباتر باشد بر امام جماعتى كه اين امتياز را ندارد، مقدم است ؛ زيرا او با اين سمتى كه عهده دار مى شود، به طور طبيعى با مردم ارتباط دارد و در اين ارتباطات است كه پيام دين را مطرح مى كند؛ بنابراين هر اندازه قيافه او جاذبه بيشترى داشته باشد، افراد با توجه و تمايل بيشترى به سخن و بيان او توجه مى كنند. همچنين سفارش شده است كه قرآن را با صداى زيبا بخوانيد؛ زيرا هنگامى كه اين پيام آسمانى با صداى دلنشين و جذاب به گوش مخاطبان برسد، اثر بخشى بيشترى خواهد داشت . بنابراين بر مديران - كه نقش اصلى را در ايجاد ارتباطات و تنظيم پيامها ايفا مى كنند - لازم است به اين عوامل تاثير گذارد در گيرندگى پيام ، توجه كافى داشته باشند؛ خصوصا به آراستگى و نظافت ظاهرى . منظور از نظافت و بهداشت هم اين است كه وضع سر و صورت ، دهان و بينى ، چشم و موها و نظافت كفش و لباس ، به گونه اى كه از يك سو، تحريك كننده و سبب حواس پرتى براى مخاطبان نباشد و از سوى ديگر، بتواند در پذيرش پيام و عمل به آن تاثير بگذارد. در تاريخ مى خوانيم كه امام رضادر تابستان روى حصير، و در زمستان روى گليم مى نشست و لباس زبر و خشن مى پوشيد؛ ولى زمانى كه مى خواست در مقابل مردم ظاهر شود، خود را مى آراست .(٣٥٩)
بخش ششم : رهبرى فصل اول : مفاهيم و كليات رهبرى از دير زمان مورد توجه انديشمندان و محققان مديريت بوده و آنان همواره در مورد رهبرى و زواياى مختلف آن ، از جمله در مورد عواملى كه سازنده يك رهبر اثر بخش و موفق هستند، مطالعه و تحقيق كرده اند. علت اصلى در توجه محققان به مسئله رهبرى اين است كه رهبرى ، نقشى حياتى در پويايى و بالندگى سازمان ايفا مى كند و موفقيت بسيارى از سازمانها به خاطر وجود رهبران قوى و اثر بخش بوده است .
١. اهميت رهبرى رهبرى يكى از ضرورتهاى اصلى براى انجام فعاليتهاى بسيارى از سازمانهاى امروزى است ؛ لذا از اهميت بالا و جايگاه ويژه اى در ميان مباحث مديريت برخوردار است . دلايل زيادى براى اثبات اهميت و ضرورت بحث رهبرى وجود دارد كه برخى از آنها عبارتند از:
١ - ١. ضعف و نارسايى در طراحى سازمان اولين دليل ضرورت رهبرى در سازمان اين است كه در طراحى سازمان ، ضعفها و نارساييهاى بسيارى وجود دارد و به علت اينكه طرحى كامل و مناسب كه كليه فعاليتهاى اعضاى آن را در تمامى لحظات و موقعيتها در برگيرد، امكان پذير نيست ، به يك عامل قوى و اطمينان بخش براى هدايت و ايجاد هماهنگيهاى لازم در ميان اعضا و فعاليتهاى آنها، نياز مبرم وجود دارد؛ اين عامل قوى براى هدايت و هماهنگى ، همان رهبرى است .
٢ - ١. تغيير در شرايط و پويايى محيط يكى از واقعيتهاى سازمانهاى امروزى ، پويايى محيط و به وجود آمدن تغييرات سريع و پيچيده در اوضاع و شرايط آن است . رهبرى مى تواند به عنوان يك عامل اطمينان بخش ، در مقابل تغييرات سريع محيطى ، عمل كند و به وسيله تطبيق سريع سازمان با شرايط محيطى متغير ، در حفظ ثابت سازمان در شرايط متلاطم ، نقش اساسى ايفا كند.
٣ - ١. پويايى در درون سازمان پويايى در درون سازمان يكى از ضرورتهاى اصلى رشد و بالندگى سازمان است ، و رهبرى مى تواند در ايجاد پويايى در درون سازمان ، نقش مهمى داشته باشد. براى اين منظور رهبرى با ايجاد هماهنگى درونى بين واحدهاى گوناگون سازمان ، براى اين منظور رهبرى با ايجاد هماهنگى درونى بين واحدهاى گوناگون سازمان ، به ويژه در دوران توسعه و تغيير، كمك زيادى به پويايى درون سازمانى مى كند. علاوه بر اينكه رهبرى مى تواند به عنوان مانع برخورد بين طرفهاى متعارض در درون سازمان ، ايفاى نقش كند.
٤ - ١. تلفيق نيازها و اهداف كاركنان با اهداف سازمان يكى ديگر از عواملى كه ضرورت رهبرى را در سازمان بيشتر مى نماياند، اهميت تلفيق نيازها و اهداف كاركنان ، با اهداف سازمان است . سازمانها شامل افرادى هستند كه نيازها و اهداف مختلف و متعددى را تعقيب مى نمايند؛ سازمان در صورتى مى تواند به اهداف خود برسد و موفقيت خود را تضمين كند كه رهبران سازمان بتوانند يك نوع تلفيق و هماهنگى ميان اهداف سازمان و اهداف كاركنان به وجود آورند تا كاركنان با انگيزه و اشتياق بيشترى براى دست يابى به اهداف تلاش كنند. بنابراين رهبرى يكى از مباحث اصلى در مديريت است و نقشى اصلى و حياتى در موفقيت و پويايى سازمان ايفا مى كند؛ چرا كه اين رهبران سازمانها هستند كه مى توانند تلاشها و فعاليتهاى كاركنان سازمان را هماهنگ نمايند و سازمان را در جهت دست يابى به اهداف خود هدايت كنند.
٢. تعريف رهبرى تعريفهاى متعدد از رهبرى ارائه شده است ، اما هيچ كدام مورد پذيرش عام قرار نگرفته است . "رالف استاگ ديل "(٣٦٠) در تحقيقى كه بر روى تئوريهاى رهبرى انجام داد، به اين نتيجه رسيده كه به تعداد افرادى كه مى خواستند تعريفى از رهبرى ارائه دهند. تعريف براى رهبرى وجود دارد.(٣٦١) "جيمز استونر" و "ادوارد فريمن " دو تن از صاحب نظران و نويسندگان معروف مديريت ، رهبرى را اين گونه تعريف كرده اند كه رهبرى عبارت است از فرايند هدايت و اعمال نفوذ بر فعاليتهاى كارى اعضاى گروه .(٣٦٢) "هرولد كونتز"،(٣٦٣) "سيريل اودانل "(٣٦٤) و "هينز و يهريخ "(٣٦٥) رهبرى را با نفوذ برابر مى دانند و معتقد هستند كه « رهبرى ، هنر يا فرايند نفوذ بر مردم است ، طورى كه از روى ميل و اشتياق در جهت دست يابى به هدفهاى گروه تلاش كنند.(٣٦٦) "مورهد" و "گريفين " نيز در تعريف رهبرى معتقد هستند كه « رهبرى به عنوان يك فرايند، عبارت است از قدرت استفاده از نفوذ بدون اجبار، براى هدايت و هماهنگ كردن فعاليتهاى اعضاى گروه ، به منظور دست يابى به هدف » .(٣٦٧) تعاريف ديگر نيز، با اختلافات جزئى ، تقريبا مشابه تعاريف فوق مى باشند و نقطه مشترك در آنها اين است كه رهبرى فرايند نفوذ و تاثير گذارى بر افراد است ؛ اما در اينكه اين نفوذ و تاثير گذارى حتما بايد بدون اعمال زور و به صورت مشتاقانه باشد يا نه ، اختلاف نظر وجود دارد.
١ - ٢. رابطه رهبرى و مديريت تصور غالب اين است كه « مديريت » و « رهبرى » دو مفهوم مترادف هستند؛ در حالى كه واقعيت اين طور نيست و تفاوتهاى روشنى بين مديريت و رهبرى وجود دارد و اين دو مفهوم ، متمايز از هم مى باشند. البته هر چند كه رهبرى و مديريت ، دو مقوله جدا از هم هستند، اما تداخل قابل توجهى نيز با هم دارند و نقاط مشترك و تداخل وظايف بسيار هم بين آنها مشاهده مى شود. اختلاف ميان رهبرى و مديريت يا مديران و رهبران ، از آنجا ناشى مى شود كه مديران اغلب بر وظايفى مثل برنامه ريزى ، سازماندهى ، كارگزينى و نظارت و كنترل تاءكيد مى كنند؛ در حالى كه رهبران ، بر نفوذ و تاثيرگذارى بر ديگران و روند تغييرات اصرار مى ورزند. در مقايسه رهبرى و مديريت موارد ذيل قابل ذكر است : ١. رهبر با ايجاد تغيير سر و كار دارد؛ ولى مدير براى برخورد با پيچيدگيها است . ٢. رهبران از طريق ايجاد بصيرت نسبت به آينده ، جهت را مشخص مى كنند و از طريق انتقال اين ديد به افراد و الهام بخشى ، آنان را براى غلبه بر موانع آماده مى سازند؛ اما مديران خوب از طريق برنامه ريزيهاى رسمى ، طراحى ساختارهاى سازمانى خشك ، نظم و انسجام را موجب مى شوند. ٣. رهبران نگرش شخصى و فعال نسبت به هدفها دارند؛ ولى نگرش مديران غير شخصى است . ٤. رهبران مى توانند هدفهاى گوناگونى داشته باشند؛ اما در مديريت ، اولويت با هدفهاى سازمانى است . ٥. ريسك و مخاطره در كار رهبران بيشتر از مديران است و رهبران اغلب در معرض مخاطره و خطر پذيرى قرار مى گيرند. ٦. رهبران با روشهاى ابتكارى و القايى با پيروان خود ارتباط بر قرار مى كنند؛ ولى مديران بيشتر از طريق كانالهاى رسمى با كاركنان خود مرتبط مى شوند. ٧. در رهبرى مسئله سلسله مراتب مطرح نيست و هر كس بتواند بر تصميم گيرى ديگران تاثير بگذارد رهبر است ؛ ولى ابزارهاى نفوذ به طور سلسله مراتبى در اختيار مديران سطوح مختلف قرار داده مى شود. ٨. در رهبرى عضويت ضرورت ندارد و رهبر مى تواند خارج از سازمان باشد و بر افراد سازمان نفوذ داشته باشد؛ اما در مديريت عضويت شرط است . پيش از آنكه براى كسى حكم مديريت صادر شود، نخست بايد به عضويت آن سازمان در آيد، يا اينكه به آن سازمان مامور شود تا بتواند منصب مديريت را بر عهده بگيرد.(٣٦٨) بنابراين مديريت و رهبرى دو مفهوم مترادف نيستند؛ چرا كه مديريت براى نفوذ بر ديگران ، متكى به قدرتى است كه از مقام رسمى نشات گرفته است ؛ در حالى كه رهبر چنين نيست و رهبر يك فرايند نفوذ اجتماعى است . اما نكته اساسى اين است كه رهبرى ، يكى از وظايف مديران است و مدير هر سازمانى بايد تلاش كند كه رهبر آن سازمان نيز باشد؛ يعنى بتواند علاوه بر نفوذى كه از طريق مقام رسمى دارد، از طريق ديگر نيز كاركنان خود را تحت تاثير قرار دهد و بر آنها نفوذ داشته باشد.
٣. نظريه هاى رهبرى پژوهشها و مطالعات متعددى در مورد رهبرى انجام شده و نظريه ها و تئوريهاى زيادى ارائه شده است . تمام نظريه هاى رهبرى را مى توان به طور كلى در سه گروه خلاصه كرد: ١. نظريه هاى خصوصيات فردى رهبرى ؛ (٣٦٩) ٢. نظريه هاى رفتارى رهبرى ؛ (٣٧٠) ٣. نظريه هاى اقتضايى رهبرى .(٣٧١)
۱۷
مديريت در اسلام
١ - ٣. نظريه هاى خصوصيات فردى رهبرى نخستين تلاش منظم و نظام يافته كه توسط روان شناسان و ساير پژوهشگران ، به منظور شناخت رهبرى صورت گرفت ، اقدام به شناسايى ويژگيهاى شخصى رهبران بود.(٣٧٢) تا اواسط قرن بيستم ، شيوه متداول در مطالعات رهبرى ، بر شناخت ويژگيها و صفات ذاتى رهبر متمركز بود. اواخر قرن نوزدهم و اوايل قرن بيستم تا دهه ١٩٤٠، كاوش براى كشف رموز رهبرى ، بر شناسايى صفات مشخصه اى كه رهبران را از پيروان ، يا رهبران اثر بخش را از رهبران ناموثر جداسازد، متمركز بود.(٣٧٣) در اين گروه از مطالعات ، تصور بر اين بود كه خصوصيات و ويژگيهاى ذاتى ، نقش تعيين كننده اى در رهبرى دارند. يافته هاى اين تحقيقات و بررسيها بر اين نكته تاكيد مى كردند كه رهبران « ابر مردانى » هستند كه به علت داشتن ويژگيهاى خاصى ، شايسته رهبرى گرديده اند و رهبرانى مى توانند نقش رهبرى را در سازمان به صورت اثر بخش ايفا كنند كه ويژگيهايى مانند هوش ، بلوغ فكرى ، اعتماد به نفس ، انگيزه توفيق طلبى ، جاذبه كلام ، زيبايى و جذابيت سيما و غيره در آنها به مراتب بيشتر از ديگران باشد. برخى از صفات و خصوصيات عمده اى كه براى رهبران ذكر كرده اند عبارتند از: ١. هوش ؛ تحقيقات نشان مى دهند كه ميانگين هوش رهبران سازمان ، از ميانگين هوش پيروان بيشتر است . رهبران سازمان معمولا با مسائل عمده و پيچيده سروكار دارند و بايد آنها را به خوبى تجزيه و تحليل نمايند تا بتوانند تصميمات درست و مناسبى در مورد آنها اتخاذ كنند بنابراين لازم است كه از ضريب هوشى بالايى برخوردار باشند. ٢. بلوغ اجتماعى و وسعت نظر؛ رهبر بايد نسبت به مسائل و رويدادها، بينش و ديد وسيعى داشته باشد؛ از ناكاميها و شكستها نااميد نشود؛ از موفقيتها مغرور نگردد؛ از اعتماد به نفس بالايى برخوردار باشد؛ صبر زيادى داشته باشد و از قدرت تحمل بالايى برخوردار باشد. ٣. انگيزه موفقيت طلبى ؛ رهبران داراى انگيزه اى قوى براى موفقيت و دست يابى به اهداف مورد نظر هستند و پس از دست يابى به اهداف مورد نظر، براى دست يابى به اهداف بالابر و به دست آوردن موفقيت بيشتر تلاش مى كنند. ٤. داشتن بيان زيبا؛ رهبران معمولا بين شيوا و رسايى دارند و بدين وسيله مى توانند ديگران را تحت تاثير قرار دهند و به سوى دست يابى به اهداف مورد نظر ترغيب نمايند. ٥. خصوصيات ظاهرى و فيزيكى ؛ رهبران اغلب از خصوصيات ظاهرى بهترى - مانند قد بلند و چهره زيبا - برخوردار هستند. ٦. ويژگيهاى فرهنگى ؛ رهبران داراى ويژگيهاى فرهنگى - مثل تحصيلات عالى و تجربيات فراوان - هستند. ٧. برون گرايى ؛ رهبران معمولا برون گرا هستند. ٨. ابتكار و نوآورى ؛ رهبران بيشتر از ديگران داراى خلاقيت و نوآورى هستند. مطالعات و تحقيقات مختلف ، صفات و خصوصيات متفاوتى را به عنوان ويژگيها و صفات ويژه رهبرى مطرح كردند. فهرست اين ويژگيها و خصوصيات ، به تدريج به فهرستى طولانى تبديل شده است . هيچ اتفاق نظر و اجماعى در مورد يك فهرست جامع و مانع وجود ندارد. ضمن اينكه اين پژوهشگران نتوانسته اند ويژگيها و صفاتى را مطرح كنند كه به وسيله آنها بتوان بين رهبر و پيرو، تفاوت قائل شد؛ رهبران افرادى هستند كه باهوش تر، برون گراتر، بلند قدتر و داراى اعتماد به نفس بيشتر نسبت به غير رهبران هستند؛ اما ميليونها نفر هستند كه اين صفات و ويژگيها را دارند، ولى هرگز نمى توانند نقش يك رهبر را ايفا كنند و بسيارى از رهبران مسلم و شناخته شده دنيا نيز داراى چنين ويژگيهايى نبوده اند؛ به عنوان مثال ، ناپلئون نسبتا كوتاه قد بود و آبراهام لينكلن ، بد اخلاق ، بى حوصله و درون گرا بود. همچنين ممكن است افراد پس از اينكه به مقام رهبرى دست يافتند؛ جسورتر شوند و اعتماد به نفس بيشترى پيدا كنند. بنابراين ويژگيهاى شخصى ممكن است معلول توانايى رهبرى باشند، نه علت آن .(٣٧٤) در سالهاى اخير تحقيقاتى در زمينه رهبرى انجام شده و پژوهشگران تلاش كرده اند تا ويژگيهاى رهبران موفق و اثر بخش را با ويژگيهاى رهبران ناموفق مقايسه كنند؛ ولى آنها نتوانسته اند ويژگيها و خصوصياتى كه رهبران اثر بخش را از رهبران ناموفق متمايز كند، تعيين كنند. در يكى از اين تحقيقات ، روشن شد كه هشيارى ، ذكاوت ، خلاقيت و اعتماد به نفس ، با سطح عالى مديريت و عملكرد آن ، رابطه مستقيم دارد. ولى همين تحقيق به اين نتيجه نيز رسيد كه مهم ترين عاملى كه به سطح مديريت و عملكرد آن بستگى دارد، توانايى مدير در امر سرپرستى و مهارت وى در به كارگيرى روشهاى مديريتى است . تحقيقات مشابه نيز به اين نتيجه رسيدند كه رهبرى به مجموعه خاصى از ويژگيهاى شخصى بستگى ندارد، بلكه به اين امر بستگى دارد كه رهبر چگونه نتوانسته است ويژگيهاى شخصيتى خود را با شرايط محيطى يا موقعيتى وفق دهد. با وجود انجام مطالعات و تحقيقات گسترده و تلاش پژوهشگران در مورد ويژگيها و خصوصيات ويژه رهبرى ، نتايج روشن و فراگيرى كه مقبوليت عمومى داشته باشد، به دست نيامد. با اين وجود، « شايد روزى برسد كه بتوان با برشمردن ويژگيهاى شخصيتى رهبر، او را به صورت موجودى ممتاز معرفى كرد.(٣٧٥) »
٢ - ٣. نظريه هاى رفتار رهبرى وقتى روشن شد كه ظاهرا رهبران موفق ، هيچ ويژگى و خصوصيت شخصى متمايزى ندارند، پژوهشگران تلاش كردند تا ويژگيهاى رفتارى آنان را به صورت جداگانه مورد بررسى قرار دهند. به عبارت ديگر، به جاى اينكه تلاش كنند تا بفهمند كه رهبران موفق چه كسانى بودند (يعنى چه چيزهايى باعث موفقيت آنها شد)، تلاش كردند تا مشخص كنند كه رهبران موفق چه كارهايى انجام مى دهند.(٣٧٦) مطالعات و تحقيقاتى كه در اين گروه انجام گرفت ، به جاى اينكه به دنبال تعيين ويژگيهاى شخصى رهبران موفق باشد، در پى آن بود كه سبكها و روشهاى آنها را مشخص كند. پژوهشگران مى خواستند دريابند كه رهبران ، در برخورد با افراد سازمان به چه شيوه هايى متوسل مى شوند؛ وظايف و اختيارات را چگونه و به چه شيوه اى به ديگران تفويض مى كنند؛ چگونه با ديگران ارتباط برقرار مى كنند؛ از چه راههايى زيردستان خود را تحريك و در آنان ايجاد انگيزه مى كنند. در اواخر دهه ١٩٥٠ و اوايل دهه ١٩٦٠ تحقيقات در زمينه رهبرى بر مطالعه الگوهاى رفتارى اثر بخش متمركز شد. دو رهيافت بر تحقيقات اين دوره حاكميت دارد: يكى بررسى رفتارهاى كارگرا، وظيفه مدار، علاقه به توليد يا ضابطه مند؛ و ديگرى بررسى رفتارهاى مردم گرا، علاقه به افراد، ملاحظه گر يا مبتنى بر روابط انسانى . هر چند براى متمايز ساختن اين دو نوع رفتار، از واژه هاى گوناگونى استفاده شده است ، ولى ويژگيهاى رفتارى هر يك از اين دو بعد كاملا روشن است . مدير كارگرا به طريق زير رفتار مى كند: ١. كار را تعريف و چگونگى انجام آن را برنامه ريزى مى كند؛ ٢. مسئوليت هر يك از افراد را براى انجام كار معين مى كند؛ ٣. شاخصهاى كارى روشن تعيين مى كند؛ ٤. انجام و اتمام كار را مورد تاكيد قرار مى دهد؛ ٥. نتايج عملكرد را پيگيرى مى كند. و مدير مردمگرا به طريق زير رفتار مى كند: ١. با افراد، گرم و حمايتى برخورد مى كند؛ ٢. ارتباطات اجتماعى را با رغبت بيشتر برقرار مى كند؛ ٣. به احساسات ديگران احترام مى گذارد؛ ٤. نسبت به نيازهاى كاركنان حساسيت نشان مى دهد؛ ٥. به كاركنان اعتماد مى كند. هنگامى كه رهبران ، اين رفتارها را با تركيبهاى متفاوت مورد استفاده قرار مى دهند، سبك آنان مشخص مى شود.(٣٧٧) در مطالعات رفتارى در زمينه رهبرى ، فرض پژوهشگران بر اين بود كه انتخاب هر يك از اين رفتارها - يعنى رفتار مردم گرا يا رفتار كارگرا - توسط رهبر به دو عامل مهم بستگى دارد: ١. طرز تفكر رهبر و نگرش او در مورد منشا قدرت رهبرى ؛ ٢. نگرش رهبر در مورد انسانها و طبيعت آنها. يعنى اگر رهبر، قدرت خود را نشات گرفته از مقام و پست رسمى خود بداند و انسان با موجودى فرض كند كه ذاتا تنبل و غير قابل اعتماد است ، رفتار او كارگرا و آمرانه خواهد بود؛ ولى اگر قدرت خود را نشات گرفته از حمايت پيروان بداند و انسان را موجودى قابل اعتماد و مسئوليت پذير تصور كند؛ رفتار مردم گرايانه و مشاركت جويانه خواهد داشت .
٣ - ٣. تئوريهاى اقتضائى(٣٧٨) در رهبرى محققان و پژوهشگران بسيارى كه در مورد رهبرى تحقيق مى كردند، دريافتند كه توصيف فرايند رهبرى و متمايز كردن رهبران موفق و اثر بخش ، از رهبران غير موفق ، كارى دشوار و پيچيده است و تنها با برشمردن برخى از صفات و ويژگيهاى رهبران ، يا توضيح رفتارهاى رهبران ، نمى توان فرايند رهبرى نيست كه در اثر بخشى و موفقيت رهبرى تاثير گذار است ، بلكه عوامل و شرايط موقعيتى نيز موفقيت رهبرى را تحت تاثير قرار مى دهد. تئوريهاى اقتضايى ، تئوريهايى هستند كه براى عوامل موقعيتى ، ارزش ويژه اى قائل هستند و تلاش مى كنند تا شرايط و عوامل مهم موقعيتى را كه در اثر بخشى و موفقيت رهبرى تاثير گذار هستند، شناسايى و تعيين كنند. تا شرايط و وضعيتهاى مختلف ، شيوه هاى متفاوت رهبرى را اقتضا مى كنند. بنابراين براى تبيين فرايند رهبرى ، لازم است كه متغير « شرايط » به عنوان يك عامل تعيين كننده مد نظر قرار گيرد. بنابر تئورى اقتضا، مناسب ترين رفتار يك رهبر در شرايط و موقعيتهاى مختلف ، تغيير مى كند و متفاوت است ؛ در هر شرايط و موقعيتى نيز عوامل مهمى وجود دارند كه در موفقيت و اثر بخشى رهبرى ، تاثير گذار و تعيين كننده هستند. برخى از اين عوامل تاثير گذار عبارتند از: ١. شخصيت رهبر و تجربه ها و انتظارات او؛ ٢. رفتار و انتظارات سرپرستان ؛ ٣. شرايط و اقتضائات كار؛ ٤. رفتار و انتظارات همكاران ؛ ٥. رفتار، انتظارات و ويژگيهاى زيردستان ؛ ٦. سياستها و فرهنگ سازمانى .(٣٧٩) عواملى كه در موفقيت و اثر بخشى رهبرى تاثير گذار هستند، در نمودار ذيل نشان داده شده اند.
فصل دوم : قدرت و رهبرى ١. قدرت موضوع « قدرت » مسئله اى است كه مورد توجه و علاقه بسيارى از صاحب نظران و دانشمندان رشته هاى مختلف علوم انسانى ، مثل علم سياست ، علوم اجتماعى ، حقوق و مديريت قرار گفته است . دانشمندان هر كدام از اين رشته هاى علمى ، مفهوم « قدرت » را به تناسب رشته خود مورد تحقيق و بررسى قرار داده و مطالب متنوع و مختلفى در مورد آن مطرح كرده اند. در اين كتاب سعى خواهيم كرد تا مفهوم قدرت را از منظره دانشمندان و صاحب نظران مديريت بررسى نماييم .
١ - ١. تعريف قدرت در فرهنگ عمومى و در ميان عموم مردم ، واژه « قدرت » مفهوم خوشايند و مطلوبى ندارد و اغلب مردم ، قدرت را به معنا زور، خشونت ، استبداد، استعمار قوه قهريه مى دانند. اما در ادبيات مديريت و در محدود سازمان ، مفهوم نامطلوب و ناخوشايندى نيست ؛ قدرت در سازمان به معناى نيرويى است كه مديران و رهبران سازمان نياز دارند تا به وسيله آن ، امكانات و نيروهاى سازمان را براى انجام وظايف و ماموريتهاى آن بسيج كنند و بدين وسيله سازمان را به سمت دست يابى به اهداف از پيش تعيين شده اش حركت دهند. بنابراين قدرت در سازمان به معناى زور و خشونت نيست ، بلكه وسيله اى است براى هدايت سازمان در مسيرى كه بتواند وظايف و رسالتهاى خود را به نحو احسن انجام دهد و موفقيت و اثر بخشى را به ارمغان آورد. هر يك از صاحب نظران و نويسندگان مديريت ، تعريفى از قدرت ارائه كره اند؛ اما اكثر آنان قدرت را يكى از ويژگيها و خصوصيات فردى به حساب مى آورند و آن را نيروى بالقوه اى مى دانند كه يك فرد مى تواند به وسيله آن ، بر فرد ديگرى تاثير گذارد، بر او نفوذ كند و او را وادار به انجام كارى نمايد. اينك برخى از تعاريف دانشمندان را مطرح مى كنيم . ١. "رابينز" يكى از مفصل ترين و ساده ترين تعاريف را از قدرت ارائه كرده است : قدرت به توانايى اى اشاره مى كند كه شخص « الف » دارد تا رفتار شخص « ب » را تحت تاثير قرار دهد؛ به گونه اى كه او را به انجام دادن كارى وادار سازد (كه در غير اين صورت انجام نمى داد). در اين تعريف از قدرت ، سه نكته وجود دارد: ١. قدرت يك نيروى بالقوه است كه براى تاثير گذارى الزاما نبايد بالفعل شود؛ ٢. يك رابطه وابستگى است ؛ ٣. اينكه شخص « ب » در رفتار خود، نوعى اختيار و آزادى عمل دارد.(٣٨٠) ٢. "دفت " در كتاب تئورى سازمان و طراحى ساختار، ابتدا دو تعريف از قدرت را نقل مى كند و مى نويسد: اغلب « قدرت » اين گونه تعريف مى شود: توانايى يك نفر (يا بخشى از سازمان) در اعمال نفوذ بر ديگران (يا ساير بخشها)براى اجراى دستورها يا انجام دادن كارهايى كه در غير اين صورت انجام نمى شدند. تعريفهاى ديگر از قدرت بر اين نكته تاكيد دارند كه قدرت ، عبارت (است) از توانايى براى دست يابى به اهداف يا نتايجى كه مورد نظر صاحبان قدرت است . "دفت "بعد از نقل اين دو تعريف ، تعريف مورد نظر خود را اين گونه مطرح مى كند: قدرت عبارت است از توانايى يك فرد يا بخشى از سازمان ، در اعمال نفوذ بر ديگران جهت دست يابى به نتايج مورد نظر.(٣٨١) ٣. "ديويس " و "نيواستورم "قدرت را به اين صورت تعريف مى كنند: قدرت ، توانايى نفوذ بر ديگران و بر رويدادها است ؛ قدرت همانند سهامى است كه هر رهبرى در شركت خود دارد و راه نفوذ وى را بر ديگران باز مى گشايد.(٣٨٢) تعاريف ديگرى نيز از قدرت وجود دارد؛ ليكن نقطه مشتركى كه در همه آنها وجود دارد اين است كه « قدرت ، توانايى نفوذ در ديگران است » .
٢ - ١. رابطه قدرت با رهبرى رهبرى و قدرت ، ارتباط تنگاتنگ و نقاط مشترك زيادى با هم دارند. براى روشن شدن موضوع ، كافى است كه مرورى اجمالى بر تعاريف ارائه شده از اين دو اصطلاح داشته باشيم . با دقت در اين تعاريف ، به اين نتيجه مى رسيم كه قدرت ، لازمه يك رهبرى اثر بخش است ؛ چرا كه رهبر اثر بخش كسى است كه بتواند در زيردستان خود نفوذ كند و رفتار آنها را تحت تاثير خود قرار دهد؛ و اين ، جز در سايه داشتن قدرت امكان پذير نيست . رهبر در صورتى مى تواند بر زيردستان و پيروان خود نفوذ كند كه داراى نوعى قدرت باشد. بنابراين قدرت ، ابزارى است كه به رهبر، اين امكان را مى دهد تا در ديگران نفوذ كند و رفتار آنان را تحت تاثير قرار دهد و بدين وسيله كاركنان سازمان را در جهت انجام وظايف و ماموريتهاى مربوطه و دست يابى به اهداف پيش بينى شده ، هدايت و راهنمايى كند.
٣ - ١. تصور قدرت پس از روشن شدن مفهوم قدرت و ارتباط وثيق آن با رهبرى در سازمان ، اين سوال مطرح مى شود كه آيا ضرورت دارد كه حتما قدرت ، اعمال شود تا كارايى داشته باشد و باعث نفوذ شود، يا اينكه بدون اعمال قدرت و تنها با ايجاد تصور قدرت نيز مى توان در ديگران نفوذ كرد؟ در جواب بايد گفت : قاعده كلى اين است كه اصولا اين واقعيتها نيستند كه محرك رفتار ما هستند، بلكه تصورات و برداشتهاى ما هستند كه در ما ايجاد انگيزه مى كنند و محرك رفتار ما مى شوند. به عبارت ديگر، اين قاعده كلى روان شناختى مى گويد كه رفتار و عملكرد ما بر اساس برداشتها و تصورات ذهنى ما است ، نه بر اساس واقعيتها. اين قاعده در مورد قدرت نيز صادق و جارى است ؛ به اين معنا كه آنچه مهم است ، تصور و برداشت ما از قدرت و ميزان آن است ، نه واقعيت قدرت و ميزان واقعى آن ؛ يعنى آنچه كه باعث نفوذ در ديگران مى شود و رفتار و عملكرد آنان را تحت تاثير قرار مى دهد، واقعيت قدرت و وجود خارجى قدرت نيست ، بلكه تصور و برداشتى است كه ديگران از اين قدرت در ذهن خود دارند.
٤ - ١. انواع قدرت در يك تقسيم بندى كلى ، مى توان قدرت در سازمان را به دو نوع عمده ، يعنى « قدرت پست و مقام » و « قدرت شخصى » تقسيم كرد. « قدرت مقام » (٣٨٣) يا « قدرت سازمانى » ، به پست و مقام سازمان تعلق دارد و قدرتى است كه بدون توجه به اينكه چه كسى تصدى شغل و پستى را داشته باشد، در آن پست و مقام وجود دارد. وقتى كه يك شغل و پست سازمانى ايجاد مى شود، براى متصدى آن شغل ، مقدار مشخصى از قدرت در نظر گرفته مى شود. قدرت پست و مقام يا قدرت سازمانى كه در سايه احراز پست خاصى به دست مى آيد، داراى انواع مختلفى است و به شكلهاى متفاوتى بروز و ظهور پيدا مى كند؛ مثل قدرت قانونى ، قدرت پاداش و قدرت تنبيه . بنابراين قدرت مقام ، نيرويى است كه در نقش و پست رهبر قرار دارد. اگر رهبر، داراى قدرت ارجاع كار باشد و بتواند به كاركنان خود پاداش دهد يا آنها را تنبيه كند، داراى قدرت پست و مقام است . اما اگر رهبر براى ارجاع كار، نياز به تاييد شخص ديگرى داشته و حق دادن پاداش يا اعمال تنبيه را نداشته باشد، از قدرت پست و مقام به مقدار كافى برخوردار نيست . البته قدرت مقام هر رهبر و مديرى ، داراى محدوديتهايى نيز مى باشد و به صورت مطلق و نامحدود نيست . « قدرت شخصى » (٣٨٤) قدرتى است كه هيچ ارتباطى به پست و مقام سازمانى ندارد و تنها به فرد و شخصيت و ويژگيهاى شخصى او بستگى دارد. قدرت شخصى نيز به دو صورت قدرت تخصص و اطلاعات ، و قدرت مرجعيت ، نمود و ظهور پيدا مى كند. وجود قدرت شخصى به ويژه نوع دوم آن - يعنى قدرت مرجعيت - باعث مى شود كه رهبر، نفوذ و تاثير گذارى فراوانى بر كاركنان داشته باشد و به اين وسيله ، اعمال و رفتار آنان را در جهت مورد نظر خود يا سازمان هدايت كنند؛ چرا كه كاركنان در برابر خواسته ها و انتظارات رهبرانى كه بر قدرت شخصى متكى هستند، به سرعت واكنش نشان مى دهند و سعى مى كنند خواسته ها و انتظارات آنان را برآورده كنند. البته نفوذ و تاثير گذارى رهبرى كه تنها بر قدرت شخصى متكى است ، نيز مطلق و نامحدود نيست و ممكن است برخى از كاركنان ، به راحتى زير بار خواسته هاى آنان نروند. بنابراين بهتر است كه رهبر، به طور همزمان داراى قدرت مقام و قدرت شخصى باشد، تا نفوذ و تاثير گذارى بيشترى داشته باشد و بتواند اعمال و رفتار كاركنان را در جهت مورد نظر هدايت كند. براى آشنايى بيشتر با انواع قدرت ، هر يك از شكلهاى قدرت را كه در ذيل اين دو نوع عمده مطرح شدند - يعنى قدرت قانونى ، قدرت پاداش ، قدرت تنبيه ، قدرت مرجعيت و قدرت تخصص و اطلاعات - توضيح مى دهيم . الف) قدرت قانونى(٣٨٥) قدرت قانونى يا قدرت مشروع ، قدرتى است كه به پست و مقام سازمانى تعلق دارد و هر كس كه در آن پست يا مقام قرار مى گيرد، از آن قدرت برخوردار مى شود. اين قدرت با اتكا به مقام سازمانى ، به فرد اعطا مى شود و منشا ايجاد آن ، سازمان است . قدرت قانونى يا مشروع ، زمانى وجود دارد كه « ب » در مقابل خواسته هاى « الف » تسليم مى شود؛ زيرا احساس مى كند كه « الف » از حق اعمال قدرت ، در محدوده و قلمرو خاصى برخوردار است . در سازمان ، زيردستان همواره خود را تابع مقامات عالى سازمان مى دانند و تحت تاثير آنان هستند؛ چرا كه احساس مى كنند آنان از قدرت مشروع و قانونى برخوردار هستند و اين ، حقى است كه از طرف سازمان به آنان اعطا شده است . قدرت قانونى با دو نوع ديگر قدرت ، يعنى قدرت پاداش و قدرت اجبار، بسيار نزديك است ؛ زيرا كسى كه بر حسب قانون ، صاحب قدرت شده است ، موقعيت پاداش دادن يا تنبيه كردن را نيز دارد: ليكن قدرت قانونى با آن دو تفاوت دارد؛ تفاوت قدرت مشروع يا قانونى ، با قدرت پاداش و قدرت اجبار در اين است كه قدرت قانونى ، به روابط و مناسبات صاحب آن با ديگران متكى نيست ، بلكه به موقعيت و مقام رسمى او متكى است ؛ يعنى افراد، به خاطر داشتن عناوين شغلى مختلف و قرار گرفتن در يك مقام يا موقعيت خاص ، صاحب قدرت قانونى مى شوند، نه اينكه به خاطر روابط و يا ميزان تاثيرگذارى خود بر ديگران ، داراى چنين قدرتى شوند. به نظر مى رسد كه قدرت قانونى ، در مديريت اسلامى نيز مورد تاييد مى باشد و استفاده از آن به منظور دست يابى به اهداف مشروع سازمان ، بدون اشكال است ؛ چرا كه رهبران دين (عليه السلام) از اين نوع قدرت استفاده كرده و به كارگزاران و نمايندگان خود نيز از اين قدرت تفويض كرده اند. به عنوان مثال ، امير مؤ منان حضرت على (عليه السلام) در دوران ٢٥ ساله اى كه به ظاهر و به صورت رسمى ، منصب خلافت را بر عهده نداشتند، در هيچ يك از كارهاى حكومتى به صورت رسمى ، منصب خلافت را بر عهده نداشتند، در هيچ يك از كارهاى حكومتى به صورت رسمى و مستقيم دخالت نمى كردند؛ اما آن گاه كه به صورت رسمى به مقام خلافت رسيدند، همه كارهاى حكومتى و مسئوليتهاى مربوط به خلافت را بر عهده گرفتند و با استفاده از قدرت قانونى اى كه در اين مقام رسمى وجود داشت ، به اداره امور جامعه اسلامى همت گماشتند. نمونه ديگر استفاده از قدرت قانونى يا تفويض آن از سوى رهبران دين عبارت است از گماردن افراد به عنوان كارگزار يا نماينده حكومت در مناطق و شهرهاى مختلف ، و تفويض اختيارات گسترده به آنان . وقتى كسى را به عنوان استاندار يا فرماندار انتخاب مى كردند و اختياراتى به او تفويض مى نمودند، در واقع قدرت قانونى موجود در مقام استاندارى يا فرماندارى را به او واگذار مى كردند و به وى اجازه مى دادند كه از اين قدرت ، استفاده كند. البته اينكه مى گوييم استفاده از قدرت قانونى در مديريت اسلامى منعى ندارد اين يك حكم كلى و مطلق نيست ، بلكه شروطى دارد كه مهم ترين آن شروط، اين است كه اين قدرت ، از يك منبع مشروع نشات گرفته باشد. مثلا استفاده از قدرت قانونى در مقام رسمى دولتى در يك جامعه اسلامى ، زمانى مجاز خواهد بود كه از طرف حاكم عادل اسلامى تفويض شده باشد، نه حاكم جور و طاغوت . به عبارت ديگر، استفاده از قدرت قانونى موجود در مقام استاندارى ، زمانى مجاز است كه از طرف امام معصوم (عليه السلام) يا نايب او، يعنى ولى فقيه جامع الشرايط، واگذار شده باشد. شرط ديگر اين است كه از اين قدرت ، تنها براى دست يابى به اهداف مشروع و مجاز استفاده شود، نه هر هدفى . البته اين دو شرط، مخصوص به استفاده از اين نوع قدرت نيست ، بلكه در استفاده از انواع ديگر قدرت نيز به نوعى بايد مورد توجه قرار گيرد. ب) قدرت پاداش(٣٨٦) قدرت پاداش يا يكى از قدرتهاى مبتنى بر پاداش ، يكى از پايگاههاى قدرت سازمانى است . قدرت پاداش قدرتى است كه بر اساس ميزان كنترل يك شخص بر پاداشهايى كه براى ديگران با ارزش است ، سنجيده مى شود. بنابراين كسى كه بتواند پاداشهايى را كه براى ديگران ارزشمند است ، توزيع كند، بر آنان قدرت دارد و مى تواند در آنها نفوذ كند و اعمال و رفتار آنان را تحت تاثير قرار دهد و مطابق خواسته هاى خود هدايت نمايد. پاداشهايى كه يك فرد با در اختيار داشتن آنها مى تواند قدرت كسب كند و در ديگران نفوذ كند، انواع و مصاديق مختلفى دارد؛ مثل حقوق ، دستمزد، ارتقا، واگذارى ماموريت و مزاياى حاشيه اى . در سازمان ، كسى كه در مورد حقوق كاركنان و ميزان آن اختياراتى داشته باشد و نيز كسى كه در مورد ارتقاى كاركنان و سپردن ماموريت به آنان صاحب راءى باشد، نيست به كاركنان ، از قدرت بالايى برخوردار است و مى تواند در آنها نفوذ كند و اعمال و رفتار آنها را تغيير دهد. استفاده از قدرت پاداش به منظور تاثير گذارى و نفوذ در كاركنان ، اين امكان را به سازمان و مسئولان آن مى دهد كه اعمال و رفتار كاركنان خود را در مسيرى هدايت كنند كه مورد نظر و مطلوب مى باشد؛ علاوه بر اينكه تشويق كاركنان و دادن پاداش به آنان باعث ايجاد انگيزه در آنها مى شود و انگيزه هاى موجودشان را تقويت مى كند. اميرالمؤ منين حضرت على (عليه السلام) در قسمتى از عهد مالك اشتر مى فرمايد: و لايكونن المحسن و المسى ء عندك بمنزلة سواء؛ فاءن فى ذلك تزهيدا لاهل الاحسان فى الاحسان ، و تدريبا لاهل الاساءة على الاساءة ؛ و الزم كلا منهم ما الزم نفسه ؛ (٣٨٧)
۱۸
مديريت در اسلام
هرگز نبايد افراد نيكوكار و بدكار در نظر تو مساوى باشند؛ زيرا اين كار سبب مى شود كه افراد نيكوكار در نيكيهايشان بى رغبت شوند و بدكاران در عمل بدشان تشويق شوند؛ و هر كدام از اينها را مطابق كارشان پاداش بده . در هر سازمان و مجموعهاى ، كاركنان را مى توان در دو گروه عمده تقسيم بندى كرد: گروه اول كسانى هستند كه تعهد بالايى نسبت به سازمان دارند و براى دست يابى به اهداف سازمان . با تمام توان خود تلاش مى كنند و از هيچ كوششى فروگذار نمى كنند؛ گروه دوم كسانى هستند كه تعهد زيادى به سازمان ندارند و تلاش قابل توجهى نيز براى دست يابى به اهداف سازمان از خود نشان نمى دهند. مديران و مسئولان سازمان ، در صورتى مى توانند در كاركنان خود انگيزه لازم براى كار را ايجاد كنند و آنان را به كار و تلاش تشويق نمايند كه بين اين دو گروه تفاوت قائل شوند و با دادن پاداشهاى مادى و معنوى به كسانى كه عملكرد بهترى دارند، در آنان نفوذ كنند و رفتار آنها را در مسير حركت سازمان هدايت نمايند، و با تنبيه كسانى كه عملكرد مطلوبى نداشته اند، آنان را در مسير حركت سازمان هدايت نمايند، و با تنبيه كسانى كه عملكرد مطلوبى نداشته اند، آنان را به تلاش در جهت دست يابى به اهداف سازمان وادار كنند. در اين قسمت از عهد نيز اميرمومنان (عليه السلام) اين نكته را ياد آور مى شود كه يك مدير و يا يك فرمانده ، بايد زندگى و نيازمنديهاى زيردستان را تامين كند و از دادن پاداشهاى مادى به آنان غفلت نكند. البته حضرت على (عليه السلام) پاداش را در پاداش مادى منحصر ندانسته اند، بلكه به پاداشهاى معنوى نيز توصيه كرده اند، يكى از نمونه هاى پاداشهاى معنوى ، همان چيزى است كه در قسمت ديگرى از عهدنامه به آن تاكيد شده است ؛ آن حضرت مى فرمايد: و واصل فى حسن الثناء عليهم و تعديد ما ابلى ذوو البلاء منهم ؛ (٣٨٨) و پيوسته آنان را به نيكويى ياد كرده و تشكر كن ، و كارهاى مهمى را كه انجام داده اند بر شمار. استفاده از قدرت پاداش ، هم مى تواند در كاركنان انگيزه براى كار و تلاش بيشتر ايجاد كند، و هم آمادگى لازم را براى تاثيرپذيرى از رهبران ، در آنان ايجاد نمايد. به عبارت ديگر، قدرت پاداش يكى از ابزارهايى است كه رهبر مى تواند به وسيله آن ، در كاركنان و پيروان خود نفوذ كن و رفتارهاى آنان را تحت تاثير قرار دهد و در مسير مورد نظر و مطلوب هدايت كند. ج) قدرت اجبار(٣٨٩) قدرت زور و اجبار و يا به عبارت ديگر، قدرت تنبيه ، عبارت است از توانايى يك فرد در تنبيه يا وارد آوردن لطمه هاى جسمى يا روحى به شخص ديگر. مبناى اصلى قدرت زور و اجبار، ترس است و اين قدرت ، زمانى به وجود خواهد آمد كه يك فرد، از ترس پيامدهاى منفى و عواقب ناخوشايند، در مقابل شخص ديگر، عكس العمل يا رفتارى را نشان بدهد كه مطلوب او است . شخصى كه داراى قدرت زور و اجبار است ، مى تواند فرد ديگرى را تنبيه كند يا يك فعاليت را به او تحميل نمايد، يا حداقل او را تهديد كند كه كارهاى او به تنبيه يا نتايج نامطلوب و ناخوشايند منجر خواهد شد.(٣٩٠) قدرت زور و اجبار، مظاهر و نمودهاى مختلفى دارد و به شكلهاى متفاوتى اعمال مى شود. در سازمان ممكن است مديران و مسئولان سازمان ، با استفاده از قدرت اجبار، كاركنان را اخراج كنند، يا جلوى ترفيع و ارتقاى آنان را بگيرند، يا حقوق و دستمزد آنان را كم يا قطع كنند. اگر كاركنان احتمال بدهند كه مطيع نبودن و پيروى نكردن از مديران سازمان اين پيامدها و عواقب بد و ناخوشايند را براى آنها به دنبال خواهد داشت ، مجبور مى شدند كه از مديران و رهبران سازمان تبعيت كنند. به عبارت ديگر، مديران و رهبران توانسته اند به وسيله استفاده از قدرت زور و اجبار، و يا تهديد، در كاركنان خود نفوذ كنند و در عملكرد و رفتار آنها اثر گذار باشند. اميرالمؤ منين حضرت على (عليه السلام) به خاطر حساسيت وافر خويش براى عدالت گسترى و جلوگيرى از ظلم و اجحاف بر مردم ، به ويژه از طرف كارگزاران حكومتى ، همواره كارگزاران خويش را به وسيله اين قدرت ، تهديد مى كرد، تا آنان را از خيانت در اموال مسلمانان ، يا ظلم و ستم در حق مردم باز دارد. البته تلاش اصلى حضرت على (عليه السلام) بر پيش گيرى بود؛ آن حضرت همواره سعى مى كرد با تصوير سازى از قدرت تنبيه و اجبار، و نيز تهديد كارگزاران به استفاده از اين قدرت ، از خيانت و ستم آنان جلوگيرى نمايد. يكى از نمونه هاى بارز اين مسئله ، نامه آن حضرت به " زياد بن ابيه " است . اين نامه زمانى نوشته شد كه عبدالله بن عباس ، كارگزار حضرت على (عليه السلام) در بصره ، اهواز، فارس ، كرمان ، مناطق اطراف آنجا بود و زياد بن ابيه جانشين او بود. متن نامه چنين است : و انى اءقسم بالله قسما صادقا! لئن بلغنى اءنك خنت فى فى ء المسلمين شيئا - صغيرا او كبيرا - لا شدن عليك شدة تدعك قليل الوفر، ثقيل الظهر، ضئيل الامر. و السلام ؛ (٣٩١) صادقانه به خداوند قسم ياد مى كنم كه اگر گزارش رسد كه از غنايم و بيت المال مسلمين ، چيزى - كم يا زياد - به صورت خيانت برداشته اى ، چنان بر تو سخت بگيرم كه تو را اندك مال ، درمانده هزينه عيال و خوار و پريشان حال كند. والسلام . اميرالمؤ منين حضرت على (عليه السلام) علاوه بر اينكه خود، در مورد كارگزاران خويش از قدرت تنبيه و اجبار جهت وادار كردن آنان به عملكرد مطلوب و در پيش گرفتن رفتارهاى مورد نظر و نيز پيش گيرى از عملكردها و رفتارهاى نامطلوب ، استفاده مى كرد، به كارگزاران ارشد خود نيز توصيه و سفارش مى كرد تا در مورد كاركنان خويش ، از كارايى اين قدرت غفلت نكنند و در صورت ضرورت ، از آن استفاده نمايند. يكى از نمونه هاى بارز اين مسئله ، توصيه اى است كه به مالك اشتر كرده است : و تحفظ من الاعوان ،؛ فاءن اءحد منهم بسط يده الى خيانة اجتمعت بها عليه عندك اءخبار عيونك ، اكتفيت بذلك شاهدا، فبسطت عليه العقوبة فى بدنه و اءخذته بما اءصاب من عمله ؛ ثم نصبته بمقام المذلة ، و وسمته بالخيانة ، و قلدته عار التهمة ؛ (٣٩٢) اعوان و انصار خويش را سخت زير نظر بگير؛ اگر يكى از آنها دست به خيانت زد و ماموران سرى تو، جملگى چنين گزارشى را دادند، به همين مقدار شهادت قناعت كن و او را زير تازيانه كيفر بگير و به مقدار خيانتى كه كرده مجازاتش كن ؛ سپس وى را در مقام خوارى و مذلت بنشان و نشانه خيانت بر او بنه و گردن بند ننگ و تهمت را به گردنش بيفكن . حضرت على (عليه السلام) در اين بخش از حكم خود، به مالك اشتر توصيه مى كند كه با مجرم و خيانتكار، چنان سخت و قاطع برخورد نمايد و او را تنبيه كند كه نه تنها در مجرم اثر بگذارد و مانع تكرار اعمال و رفتار نامطلوب او گردد، بلكه عبرتى براى ديگران شود و به عبارت ديگر، تصويرى از قدرت تنبيه به ديگران ارائه شود تا در آنان نيز اثر بگذارد و عملكرد و رفتار آنان را نيز تحت تاثير قرار دهد. البته استفاده از قدرت اجبار و تنبيه ، محدوديتها و شرايطى دارد كه عدم توجه به آنها مى تواند صدمات جبران ناپذيرى به دنبال داشته باشد. يكى از شرايط اصلى استفاده از قدرت تنبيه در سازمان اين است كه كاركنان سازمان بايد به طور كامل با قوانين و مقررات سازمان آشنا باشند و بدانند در صورتى كه اين قوانين و مقررات را مراعات نكنند، چه جريمه و تنبيهى در انتظار آنان خواهد بود. يكى ديگر از مسائلى كه قبل از به كار بردن قدرت تنبيه بايد مدنظر قرار گيرد، اين است كه مديران و رهبران بايد قبل از اعمال تنبيه ، به صورت كامل و دقيق در جريان وقايع قرار گيرند و با آگاهى و اطمينان كامل ، از قدرت تنبيه استفاده كنند؛ تا مبادا اشتباهى رخ دهد؛ چرا كه اشتباه در اين مسئله ، عواقب بد و پيامدهاى نامطلوبى براى رهبران خواهد داشت . اگر رهبر يا مدير، شخصى را به اشتباه تنبيه كند - مثلا كسى را تنبيه كند كه مستحق تنبيه و مجازات نبوده است - علاوه بر رنجش و نارضايتى او، موجب نارضايتى در ميان ساير كاركنان مى شود و صدمات جبران ناپذيرى براى رهبر به دنبال خواهد داشت . نكته ديگرى كه رهبران بايد مد نظر داشته باشند، اين است كه در استفاده از قدرت اجبار و تنبيه ، مسئله مهم و اساسى ، اين است كه عدالت و انصاف را از ياد نبرند؛ عدالت اقتضا مى كند كه نوع و ميزان تنبيه ، با نوع و ميزان خطا تناسب داشته باشد و رهبران از اعمال تنبيه و مجازاتهاى سنگين ، در مقابل خطاها و اشتباهات كم اهميت ، اجتناب كنند. در مديريت اسلامى و الهى كه نمونه هاى بارز آن ، مديريت پيامبر گرامى اسلام (صلى الله عليه و اله و سلم) و امير مؤ منان (عليه السلام) مى باشد، نيز از قدرت تنبيه استفاده مى شود و اين كار، مجاز است ؛ اما به هيچ وجه اولين گزينه نبوده است . در يك جمع بندى مى توان به اين نتيجه رسيد كه استفاده از قدرت تنبيه در مديريت اسلامى و الهى ، تنها زمانى توصيه شده است كه راه ديگرى نمانده و چاره اى جز استفاده از قدرت تنبيه وجود نداشته باشد؛ چرا كه راه ديگرى نمانده و چاره اى جز استفاده از قدرت تنبيه وجود نداشته باشد؛ چرا كه اصل اوليه در مديريت الهى و اسلامى بر رحمت و گذشت است ؛ چنان كه حضرت على (عليه السلام) در ضمن سفارشهاى خود به يكى از كارگزاران خويش ، مى فرمايد: و ارفق ما كان الرفق ارفق ، و اعتزم بالشدة حين لاتغنى عنك الا الشدة ؛ (٣٩٣) در آنجا كه مدارا كردن بهتر است ، مدارا كن ؛ اما آنجا كه چاره اى جز شدت عمل نيست ، شدت را به كار بند. حضرت على (عليه السلام) در اين توصيه خود، اين نكته مهم را به كارگزار خويش متذكر مى شود كه استفاده از شدت و تنبيه را به عنوان گزينه اول تلقى نكند و بلافاصله سراغ آن نرود، بلكه در صورت نياز و ضرورت از آن استفاده كند. د) قدرت تخصص و اطلاعات « قدرت تخصص و اطلاعات » يعنى داشتن مهارت و توانايى ويژه ، يا دارا بودن آگاهى و اطلاعات خاص در مورد يك موضوع . قدرت تخصص و اطلاعات يكى از ابزارهاى نفوذ است و رهبران مى تواند از اين قدرت ، براى نفوذ در ديگران استفاده كنند و آنان را به انجام اعمال و رفتار مطلوب و مورد نظر خود وادار سازند. تخصص و اطلاعات ، تنها در سازمان به عنوان يك قدرت و ابزار نفوذ تلقى نمى شود، بلكه در زندگى عمومى مردم نيز تخصص و اطلاعات ، يك قدرت محسوب مى شود و كسى كه تخصص ويژه يا اطلاعات خاصى در اختيار دارد، از نوعى قدرت برخوردار است و مى تواند در افراد ديگر نفوذ كند و رفتار و عملكرد آنها را طبق نظر خود تغيير دهد. به عنوان مثال ، پزشكى كه تخصص لازم در مورد بيماريها دارد و راههاى علاج آن را مى داند، داراى قدرت تخصص است و در بيماران خود نفوذ دارد؛ چرا كه آنان به حرف او گوش مى دهند و طبق نظر او عمل مى كنند. تخصصهاى ديگر نيز چنين هستند؛ مثل متخصص امور ساختمانى ، متخصص كامپيوتر، حسابدارى ، مهندسى فضايى و... همچنين اگر فردى ، اطلاعات منحصر به فردى در اختيار داشته باشد كه ديگران به اين اطلاعات نيازمندند، اين فرد بر آنان قدرت دارد و مى تواند در آنان نفوذ كند و به اين وسيله ، اعمال و رفتار مورد نظر خود را بر آنها تحميل كند. در سازمان ، برخى از كاركنان از تخصص ويژه اى برخوردار هستند كه هيچ كس ديگرى اين تخصص را ندارد؛ ممكن است در يك سازمان ، يك حسابدار، تجربه زيادى داشته باشد و تنها كسى باشد كه سيستم حسابدارى سازمان را به خوبى مى فهمند؛ چنين شخصى ، از قدرت بالايى در سازمان برخوردار است و مى تواند در برابر رهبران و مديران سازمان ، عرض اندام كند؛ چرا كه عوض كردن او به راحتى امكان پذير نيست . مسئله اى كه در مورد قدرت تخصص و اطلاعات ، بسيار مهم و حايز اهميت است ، تصور ديگران است ؛ تخصص و اطلاعات زمانى مى تواند به عنوان يك قدرت تلقى شود و كارايى داشته باشد كه ديگران از آن اطلاع داشته باشند. بنابراين اگر رهبران بخواهند از اين نوع قدرت استفاده كنند، بايد ديگران را از تحصيلات ، تجربه ها، تخصصها و معلومات خود آگاه سازند، تا تصور ديگران را در مورد قدرت تخصص و اطلاعات خود افزايش دهند. به نظر مى رسد كه استفاده مناسب و بجا از اين قدرت نيز در مديريت اسلامى و الهى ، منعى نداشته باشد و نتوان ادعا كرد كه رهبران دين ، استفاده از اين نوع قدرت را مورد تاييد قرار داده و حتى از آن استفاده كرده اند. پيامبران به عنوان رهبران دينى جامعه ، نياز به ابزارهايى داشتند كه به وسيله آنها در مردم نفوذ كنند و اعمال و رفتار و بينشهاى آنها را مطابق معيارهاى مطلوب و مورد نظر، تغيير دهند. پيامبران الهى و امامان معصوم (عليه السلام) نسبت به برخى از مسائل و موضوعات غيبى كه براى مردم پوشيده بود، آگاهى و علم داشتند و به اصطلاح از « علم غيب » برخوردار بودند؛ اين مسئله نيز قطعا فلسفه مهم تر و اهداف مختلفى داشته است ، اما وقتى از منظر مديريت به آن نگاه مى شود، به نظر مى رسد كه هدف اين است كه پيامبر و امام به عنوان يك رهبر، از قدرت تخصص و اطلاعات برخوردار باشد، تا بتواند در مردم نفوذ كند. رهبران دين ، علاوه بر آگاهى از برخى مسائل غيبى ، در مورد مسائل عادل نيز آگاه تر و آشناتر از ديگران بودند و در مورد علوم مختلف ، سر آمد اهل زمان خويش به شمار مى آمدند. روايت مشهورى از پيامبر گرامى اسلام (صلى الله عليه و اله و سلم) نقل شده است كه فرمود: انا مدينة العلم و على بابها؛ (٣٩٤) من شهر علم هستم و على دروازه آن است . شايد يكى از اهداف اصلى صدور اين سخن از زبان پيامبر اكرم (صلى الله عليه و اله و سلم) اين بود كه آن حضرت مى خواست گوشه اى از قدرت تخصص و اطلاعات ويژه خود و امام على (عليه السلام) را براى مردم به تصوير بكشد، تا بدين وسيله بتوانند در دلهاى مردم نفوذ كنند و در نتيجه ، بينش ، عملكرد و رفتار مردم را در جهت مورد نظر خود - كه همان جهت الهى است - تغيير دهند. ح) قدرت مرجعيت(٣٩٥) قدرت مرجعيت عبارت است از جذابيت و مطلوبيت در يك فرد، به گونه اى كه افراد ديگر تمايل به همانندى با او داشته باشند. وقتى كه يك شخص ، داراى جذابيت و مشخصات ويژه فردى باشد، مورد احترام و مقبول در نزد ديگران مى شود و ديگران علاقه مند مى شوند كه مثل و همانند او شوند. بنابراين قدرت مرجعيت ، ناشى از شخص و ويژگيهاى شخصى او است و هميشه به مقام سازمانى بستگى ندارد. قدرت مرجعت ، با انواع ديگر قدرت متفاوت است و مدير يا رهبرى كه مى خواهد از قدرت مرجعيت بهره مند شود، بايد راءسا براى كاركنان و زيردستان ، جذابيت داشته باشد، تا بتواند در آنان نفوذ كند و آنان براى همانندى با او تمايل نشان دهند. قدرت مرجعيت آن گاه ظهور و بروز پيدا مى كند كه افرادى سعى كنند تا نگرشها، ارزشها و رفتارهاى خود را طبق خواسته رهبر تغيير دهند؛ چرا كه او را به عنوان مرجع و الگو قبول دارند و تلاش مى كنند كه از عملكرد و رفتار او تبعيت كنند. اين مسئله زمانى اتفاق مى افتد كه رهبر، داراى ويژگيها و صفات ويژه اى باشد كه آن ويژگيها و صفات ، از نظر زيردستان ، صفات و ويژگيهاى مطلوب و مناسبى باشند. به نظر مى رسد كه اين نوع از قدرت نيز در مديريت الهى و اسلامى ، كاربرد داشته باشد؛ خداوند متعال اين قدرت را به پيامبران و امامان (عليه السلام) عنايت كرده و به آنان جذابيت و مطلوبيت عطا كرده است ، تا مردم آنان را اسوه و الگوى عملى خويش قرار دهند و تلاش كنند كه اعمال و رفتار خود را با اعمال و رفتار آنان تطبيق كنند و همانند آنان شوند. پيامبران الهى و ائمه هدى (عليه السلام) شخصيت ويژه اى داشتند و از جذابيت و محبوبيت خاصى در ميان مردم برخوردار بودند. اين جذابيت و محبوبيت كه باعث مى شد تا آنان در اعماق دلهاى مردم نفوذ كنند، به خاطر لطف ويژه خداوند متعال به آنان و نيز ويژگى و صفات خاصى است كه آن رهبران الهى دارا بودند. خداوند متعال ، علاوه بر اعطاى قدرت مرجعيت به رهبران دينى ، مردم را نيز به تبعيت و الگوپذيرى از آنان دعوت كرده است ؛ يعنى از يك طرف ، در رهبران دين ، صفات و ويژگيهاى مطلوبى ايجاد كرد تا آنان در نظر مردم ، جذاب و مطلوب باشند؛ و از طرف ديگر، به مردم سفارش مؤ كد نمود كه آنان را مقتدا و اسوه خود قرار دهند و از آنها تبعيت نمايند. به عنوان مثال ، خداوند متعال در مورد پيامبر گرامى اسلام (صلى الله عليه و اله و سلم) مى فرمايد: لقد كان لكم فى رسول الله اءسوة حسنة لمن كان برجوا الله و اليوم الاخر و ذكر الله كثيرا؛ (٣٩٦) قطعا براى شما در (زندگى) رسول خدا، سرمشقى نيكو است ، براى آن كس كه به خدا و روز بازپسين اميد دارد و خدا را فراوان ياد مى كند.
فصل سوم : ويژگى رهبران موفق و اثر بخش همان گونه كه در تعريف رهبرى ملاحظه شد، رهبرى عبارت است از نفوذ در افراد و تاثير گذارى بر آنان ، جهت هدايت و هماهنگ كردن رفتارها و فعاليتهاى آنان براى دست يابى به اهداف مشخص . بنابراين رهبر موفق و اثر بخش كسى است كه بيشترين نفوذ و تاثير گذارى را در افراد تحت سرپرستى خود داشته باشد و بتواند فعاليتها و رفتارهاى آنان را در جهت نيل به اهداف مشخص ، هدايت و هماهنگ نمايد. علل و عوامل متعددى مى تواند در ميزان نفوذ و تاثير گذارى رهبر موثر باشند؛ صفات و ويژگيهايى هستند كه مى توانند موفقيت و اثر بخشى بك رهبر را در نفوذ بر زيردستان خود، تضمين كنند. با تحقيق و تتبع مختصرى در برخى از منابع غنى و پربار اسلامى ، ما را به اين نتيجه رهنمون مى شود كه از ميان ويژگيها و عوامل متعددى كه مى توانند در ميزان نفوذ و تاثير گذارى رهبر، نقش بسزايى داشته باشند، ويژگيها و عواملى وجود دارند كه نقش و اهميت بيشترى دارند؛ برخى از اين ويژگيها و عوامل عبارتند از: تقوا، رفق و مدارا، الفت و محبت ، دفع بدى با خوبى ، سعه صدر. همان طور كه در ابتداى بحث رهبرى مطرح شد، همه صاحب نظران ، رهبرى را فرايند نفوذ در ديگران مى دانند؛ اما بسيارى از آنان معتقد هستند كه رهبر اثر بخش كسى است كه بدون اعمال زور و اجبار، در زيردستان خود نفوذ كند و رفتار آنان را تغيير دهد. اين نكته مهم را در اين ويژگيها به وضوح مى توان مشاهده كرد؛ يعنى اگر رهبر به وسيله ايجاد يا تقويت اين ويژگيها، بخواهد در زيردستان خود نفوذ كند، نفوذى كه از اين طريق به وجود مى آيد، نفوذ بدون زور و اجبار است و اين نفوذ، بسيار عميق تر و تاثير گذارتر است و باعث مى شود كه زيردستان ، نه از روى اجبار و اكراه ، بلكه از روى ميل و اشتياق ، براى رسيدن به اهداف مورد نظر تلاش كنند و از حداكثر توانايى و توانمندى خود در اين راه استفاده نمايند. بنابراين رهبر اثر بخش ، به ويژه در جوامع اسلامى و سازمانهاى مختلف آن ، كسى است كه با ايجاد يا تقويت اين ويژگيهاى شخصى يا رفتارى ، در دل و جان كاركنان و زيردستان خود نفوذ كند و اعمال و رفتار آنان را در جهت تحقق اهداف سازمان هدايت كند. اينك به توضيح مختصرى در مورد هر يك از اين ويژگيها مى پردازيم :
١. تقوا تقوا و پرهيزكارى يكى از عوامل اصلى و مهمى است كه در نفوذ و تاثير گذارى رهبر نقش اساسى دارد . قبل از تبيين رابطه ميان تقوا و نفوذ، بهتر است مفهوم تقوا و پرهيزكارى به صورت اجمالى توضيح داده شود. واژه « تقوى » از « وقايه » است و « وقايه » به معناى حفظ و بازداشتن چيزى است كه آنچه كه در آن ضرر مى رساند. در اصطلاح نيز تقوا به معناى پرهيزكارى ، خويشتن دارى ، مراقبت نفس بر انجام دستورهاى الهى و بازداشتن از گناه و معصيت است . بنابراين انسان با تقوا كسى است كه در مقابل نفس و هواهاى نفسانى مقاومت كند و از آلوده شدن به گناه و معصيت پرهيز نمايد. تقوا به عنوان يك عامل درونى ، اعمال و رفتار و نيتهاى انسان را تحت مراقبت شديد قرار مى دهد و بر انجام دستورها و خواسته هاى خداوند متعال اصرار مى كند و انسان را از آلوده شدن به گناه و سرپيچى از او امر الهى باز مى دارد. پس از توضيح اجمالى و مختصر در مورد مفهوم تقوا، اينك به تبيين رابطه ميان تقوا و نفوذ رهبر مى پردازيم . شايد در ابتدا پذيرش اين مسئله كه ميان تقوا و نفوذ رهبر رابطه اى وجود دارد، سخت باشد و چنين به نظر برسد كه تقوا و پرهيزكارى در سازمان ندارد و نمى تواند آن را به عنوان يكى از عواملى كه در ميزان نفوذ و تاثيرگذارى رهبر بر پيروان ، نقش دارند، پذيرفت . اما با يك نگاه عميق و تحليلى به مسئله تقوا و پرهيزكارى ، مى توان نقش بسزاى آن را در ميزان نفوذ و تاثيرگذارى رهبر روشن كرد و به رابطه وثيق و عميق آن پى برد. در توضيح مطلب بايد گفت كه تقوا و پرهيزكارى باعث مى شود كه انسان در ميان مردم ، از عزت و احترام بيشترى برخوردار باشد و محبوب دلهاى آنان گردد؛ و هر كس كه از عزت و احترام بيشترى در ميان مردم برخوردار باشد و مردم او را دوست داشته باشند، نفوذ بيشترى بر آنان خواهد داشت و بهتر از ديگران مى تواند بر مردم تاثير گذار باشد. امام حسن مجتبى (عليه السلام) در تبيين يكى از آثار مثبت و بركات معنوى تقوا و پرهيزكارى مى فرمايد: اذا اءردت عزا بلاعشيرة ، و هيبة بلاسلطان ، فاخرج من ذل معصية الله الى عز طاعة الله ؛ (٣٩٧) اگر مى خواهى بدون داشتن عشيره و طايفه ، عزت و احترام داشته باشى ، و بدون برخوردارى از سلطنت و مقام ، شكوه و هيبت داشته باشى ، از ذلت معصيت خدا به سوى عزت اطاعت الهى حركت كن . امام مجتبى (عليه السلام) در اين سخن نورانى ، رابطه عميق ميان تقوا و اطاعت الهى از يك طرف ، و برخوردار شدن از عزت ، احترام و هيبت در ميان مردم از طرف ديگر را تبيين مى كند و اين حقيقت را بيان مى دارد كه تقواى الهى پيشه كردن باعث مى شود كه موقعيت اجتماعى فرد، تغيير كند انسان از پايگاه اجتماعى بهتر و والاترى برخوردار شود. آن گاه كه فرد، پايگاه اجتماعى قوى تر و بهترى در ميان مردم داشته باشد و مردم براى او عزت ، احترام و شكوه ويژه اى قائل شوند، آن فرد به راحتى مى تواند در مردم نفوذ كند و بر اعمال و رفتار آنان تاثير گذار باشد؛ چرا كه مردم همواره تحت تاثير افرادى قرار مى گيرد كه موقعيت اجتماعى بهتر و برترى داشته باشند و در چشم آنان از عزت ، احترام ، شكوه و هيبت ويژه اى برخوردار باشند. پيامبر گرامى اسلام (صلى الله عليه و اله و سلم) نيز در يكى از بيانات روشنگر خويش ، برخى از آثار مثبت و بركات تقوا را متذكر مى شود و مى فرمايد: خصلة من لزمها اءطاعته الدنيا و الاخرة و ربح الفوز بالجنة . » قيل : و ما هى يا رسول الله ؟ قال : « التقوى ؛ من اءراد اءن يكون اءعز الناس فليق الله ، عزوجل . » ثم تلا: (و من يتق الله يجعل له مخرجا و يرزقه من حيث لايحتسب)؛ (٣٩٨) يك خصلت است كه هر كس همواره داراى آن باشد، دنيا و آخرت از او اطاعت و پيروى مى كنند و سود سرشارى دست يابى به بهشت نصيب او مى گردد. سوال شد كه يا رسول الله ! آن ويژگى و آن خصلت چيست ؟ آن حضرت فرمود: تقوا؛ هر كس كه مى خواهد عزيزترين و گرامى ترين مردم باشد، بايد تقوى الهى پيشه كند. سپس اين آينه شريفه را تلاوت كرد كه « هر كس تقواى الهى پيشه كند، خداوند متعال براى او گشايش قرار مى دهد و از جايى كه گمان نمى كرد، براى او روزى مى رساند » . رسول گرامى اسلام (صلى الله عليه و اله و سلم) در اين سخن گهربار، برخى از آثار تقوا و پرهيزكارى را مطرح مى كند كه عبارتند از: ١. اطاعت و پيروى دنيا و آخرت از فرد پرهيزكار و با تقوا؛ ٢. دست يابى فرد پرهيزكار به بهشت برين الهى ؛ ٣. عزيز و ارجمند شدن در ميان مردم .
۱۹
مديريت در اسلام
در توضيح قسمت اول اين روايت بايد گفت ، اگر كسى تقواى الهى پيشه كند و همواره خود را از عصيان و نافرمانى خدا دور نگه دارد، خداوند متعال چنان نيرو و قدرتى به او عطا خواهد كرد كه بتواند در دنيا و آخرت ، نفوذ كند و آنها را تحت كنترل و اطاعت خود در آورد. يكى از مصاديق روشن و مسلم اين مسئله - تبعيت دنيا و آخرت از انسان با تقوا - تبعيت و پيروى انسانهاى ديگر از انسان با تقوا است . به عبارت ديگر، خداوند متعال ، انسان با تقوا را در ميان مردم از عزت ، شكوه و جلال خاصى برخوردار مى كند، تا آنان بتوانند در مردم نفوذ كنند و اعمال و رفتار آنان را تحت تاثير قرار دهند. در قسمت سوم روايت نيز پيامبر گرامى اسلام (صلى الله عليه و اله و سلم) همين مسئله را با عبارت ديگر و به صورت ديگرى مطرح كرده است ؛ و آن اينكه تقوا و پرهيزكارى موجب مى شود كه انسان در ميان مردم ، عزيز و دوست داشتنى شود و مردم ، احترام ويژه اى براى فرد با تقوا قائل شوند؛ و در نتيجه انسان با تقوا مى تواند در دلهاى مردم نفوذ كند و اعمال و رفتار و نيات آنها را تحت تاثير قرار دهد. بنابراين مى توان گفت كه تقوا و پرهيزكارى ، يكى از ويژگيهاى رهبران اثر بخش ، و يكى از عوامل موثر در ميزان نفوذ و تاثير گذارى رهبر بر پيروان و زيردستان خود مى باشد.
٢. رفق و مدار رفق و مدارا يكى از اصول مهم و حياتى اخلاقى اجتماعى است كه تاثير بسيار شگرفى در پيوند دلهاى مردم دارد. اين اصل مهم و اساسى ، يكى از ابزارهاى لازم و ضرورى براى مديران و رهبرى است . همان گونه كه در تعريف رهبرى گفتيم ، رهبرى عبارت است از فرايند نفوذ در ديگران . تاثير گذارى بر ديگران و نفوذ بر آنان ، ابزارهاى مختلفى دارد و به شيوه ها و راههاى گوناگونى مى توان در ديگران نفوذ كرد و اعمال و رفتار آنها را طبق ملاكها و معيارهاى مورد نظر، تغيير داد؛ يكى از راههاى نفوذ در افراد و تحت تاثير قرار دادن آنها و در نتيجه تغيير نگرشها و عملكردهاى آنان ، رفق و مدارا با آنان است . به جراءت مى توان گفت كه رفق و مدارا، يكى از كارسازترين ابزار و بهترين و كم هزينه ترين راههاى ممكن براى نفوذ در ديگران و تحت تاثير قرار دادن آنها مى باشد؛ چرا كه رفق و مدارا و ملايمت باعث مى شود كه دل افراد، نرم شود و تمايل قلبى در آنان به وجود بيايد. به عبارت ديگر، نفوذى كه از طريق رفق و مدارا حاصل مى شود، نفوذ در دلها است و نفوذ در دلها، قوى ترين و موثرترين نفوذ مى باشد. پيامبر گرامى اسلام (صلى الله عليه و اله و سلم) نمونه روشن و بارز رهبرانى است كه از نفوذ قوى و عميقى در ميان مردم برخوردار بود و در اعماق دل مردم نفوذ داشت ، به طورى كه مردم با عشق و علاقه و با خواست و اراده خويش ، و بدون دخالت هر گونه زور و اجبارى ، به سخنان آن حضرت گوش مى دادند و اعمال و رفتار خويش را طبق خواسته هاى او - كه همان خواست خدا است - تغيير مى دادند. خداوند متعال دليل اصلى اين نفوذ عميق پيامبر (صلى الله عليه و اله و سلم) در دلهاى مردم را مدارا و ملايمت آن حضرت نسبت به مردم دانسته است : فبما رحمة من الله لنت لهم و لو كنت فظا غليظ القلب لا نفضوا من حولك فاعف عنهم و استغفر لهم و شاورهم فى الامر؛ (٣٩٩) پس به موجب لطف و رحمت الهى ، با آنان نرم خو و نرم دل شدى ؛ و اگر تندخو و سخت دل بودى قطعا از پيرامون تو پراكنده مى شدند؛ پس از آنان در گذر و برايشان آمرزش بخواه و در كارها با آنان مشورت كن . رفق و مداراى آن حضرت در برخورد با مردم و معاشرت با آنان ، يكى از نقاط عطف سيره عملى و اخلاق اجتماعى ايشان بود و از اهميت خاص و جايگاه ويژه اى برخوردار بود؛ تحول عظيمى كه آن حضرت در جامعه آن روز ايجاد كرد و از مردم بى فرهنگ ، جاهل و بت پرست ، و اعراب بيابانى ، انسانهاى پاك ، وارسته و متعالى ساخت ، جز در سايه وفق و مداراى آن حضرت امكان پذير نبود. رفق و مدارا با مردم يكى از دستورهاى خداوند متعال به رسول خدابود و آن حضرت ، همان گونه كه دستور داشت تا واجبات الهى را به پا دارد، مامور بود تا در برخورد با مردم ، رفق و مدارا را سرلوحه رفتار خود قرار دهد. البته دستور الهى براى رفق و مدارا با مردم ، مختص به پيامبر گرامى اسلام (صلى الله عليه و اله و سلم) نبود، بلكه همه پيامبران الهى مامور بودند كه با مردم مدارا كنند و با رفق و ملايمت با مردم رفتار نمايند. رسول گرامى اسلام (صلى الله عليه و اله و سلم) در تبيين اين نكته مى فرمايد: انا امرنا معاشر الانبياء بمداراة الناس ، كما امرنا باءداء الفرائض ؛ (٤٠٠) ما جماعت پيامبران ، به مدارا با مردم امر شده ايم ، همان طور كه به انجام واجبات امر شده ايم .
١ - ٢. آثار و پيامدهاى رفق و مدارا رفق و مدارا با مردم ، آثار مثبت و بركات فراوانى دارد و رهبران سازمان با در پيش گرفتن سياست رفق و مدارا در برخورد با افراد و كاركنان سازمان ، مى توانند از پيامدهاى مثبت آن بهره مند شوند. برخى از آثار و پيامدهاى مثبت رفق و مدارا، عبارت است از: دست يابى به خواسته هاى فرد از ديگران ، فايق آمدن بر مشكلات ، در تسهيل روابط اجتماعى . اصولا بدون در پيش گرفتن رفتار نرم و همراه با رفق و مدارا با مردم ، رهبرى و نفوذ در مردم ، به ويژه نفوذ در دلها و جانهاى آنان ، امكان پذير نيست ؛ و در مقابل ، با رفق و مدارا كردن با مردم مى توان در دل و جان آنها نفوذ كرد و به مقاصد و خواسته هاى خود دست يافت . اين مسئله در مورد ارتباط ميان رهبر و پيروان ، مصداق بارزترى دارد؛ به اين معنا كه رهبر در صورتى مى تواند در دل و جان زيردستان و پيروان خود نفوذ كند و عملكرد و رفتار آنها را تحت تاثير قرار دهد كه در برخورد با آنان همواره برخوردى ملايم و همراه با رفق و مدارا داشته باشد. مولاى متقيان حضرت على (عليه السلام) در يكى از سخنان گهربار خود مى فرمايد: من لم يلن لمن دونه ، لم ينل حاجته ؛ (٤٠١) كسى كه نسبت به زيردستانش نرمش نداشته باشد، به خواسته اش نمى رسد. آن حضرت در يكى ديگر از بيانات نورانى خويش ، اين مسئله مهم را مورد توجه قرار مى دهد و مى فرمايد: اءدراك الناس لحاجته ، ذو العقل المترفق ؛ (٤٠٢) موفق ترين مردم در رسيدن به خواسته هايشان ، انسان خردمند و مدارا كننده است . رهبر سازمان در صورتى مى تواند به اهداف و نتايج مورد نظر خود دست يابد كه رفتار او با كاركنان سازمان و زيردستان خود به گونه اى باشد كه آنان را تحت تاثير قرار دهد و در آنان انگيزه لازم براى همكارى و هميارى با رهبر را به وجود آورد. اگر كاركنان و زيردستان ، رهبر خود را قبول داشته باشند و به عبارت ديگر، اگر رهبر در زيردستان خود نفوذ داشته و تاثيرگذار باشد، در آن صورت دست يابى به اهداف و نتايج مورد نظر به مراتب آسان تر خواهد بود. ارتباطات اجتماعى همواره با مشكلات و مسائل خاصى همراه است ؛ مدير اگر بخواهد بر اين مشكلات و سختيها فايق آيد و وظيفه رهبرى خود را به نحو احسن به انجام برساند، لازم است كه در بر خورد با كاركنان و زيردستان خويش ، مسئله مدارا و رفق را از ياد نبرد؛ زيرا يكى از راههاى اصلى غلبه بر مسائل و مشكلات ، به ويژه مسائل و مشكلاتى كه در تعاملات اجتماعى به وجود مى آيد، رفق و مدارا با مردم است . امير مومنان حضرت على (عليه السلام) اين نكته را چنين متذكر مى شود: الرفق ييسر الصعاب و يسهل شديد الاسباب ؛ (٤٠٣) رفق و مدارا، سختيها و دشواريها را آسان كرده و چاره اى سخت را ساده مى كند. اگر مسئله رفق و مدارا مورد توجه جدى قرار نگيرد و در مناسبات و روابط اجتماعى و معاشرت با مردم ، رفق و مدارا حاكم نباشد، مشكلات بسيارى در تعاملات اجتماعى به وجود خواهد آمد. حضرت امام صادق (عليه السلام) رفق و مدارا با مردم را سبب ارجمند شدن نزد آنان ، و خشونت و تندخويى را سبب خوار شدن در نزد آنان مى داند و مى فرمايد: ان شئت اءن تكرم فلن ؛ و ان شئت اءن تهان فاخشن ؛ (٤٠٤) اگر مى خواهى گرامى باشى ، نرم باش و اگر مى خواهى خوار شوى ، خشن باش . رفق و مدارا، علاوه بر اينكه در تسهيل روابط اجتماعى موثر است و مى تواند از بروز بسيارى از مشكلات و مسائل در مناسبات اجتماعى جلوگيرى كند؛ همچنين مى تواند به عنوان يك راه حل اساسى براى حل و فصل بسيارى از مشكلات به وجود آمده در روابط و تعاملات اجتماعى در نظر گرفته شود و امير مؤ منان حضرت على (عليه السلام) يكى از آثار و پيامدهاى مثبت رفق و مدارا در معاشرت با مردم را، از بين بردن مشكلات اجتماعى و دعواها و نزاع هاى به وجود آمده در ميان مردم دانسته و مى فرمايد: الرفق يؤ دى الى السلم ؛ (٤٠٥) رفق و مدارا به آشتى مى انجامد. بنابراين يكى از راههايى كه مدير مى تواند در نقش يك رهبر واقعى ظاهر شود و در كاركنان و زيردستان خود نفوذ كند و عملكرد آنان را تحت تاثير قرار دهد، رفق و مدارا، ملايمت و نرمى در برخورد با آنها است ؛ در اين صورت است كه مى توان در دلهاى كاركنان نفوذ كرد و به اهداف خود - كه همان اهداف سازمان است - دست يابد؛ چرا كه رفق و مدارا يكى از عوامل اصلى در پيروزى و كاميابى است .
٢ - ٢. رفق و مدارا يا شدت و تندى بعد از توضيح و تبيين مسئله رفق و مدارا، و بيان اهميت و ارزشى كه در متون و منابع غنى اسلامى در مورد آن وجود دارد و سفارشها و توصيه هاى رهبران دين (عليه السلام) در مورد ضرورت در پيش گرفتن سياست رفق و مدارا در تعامل و رابطه با مردم ، اين سوال مطرح مى شود كه آيا ضرورت استفاده از رفق و مدارا، به ويژه در سازمان ، يك امر دائمى و هميشگى است يا اينكه با توجه به اقتضائات و شرايط مختلف ، ممكن است رفتار همراه با رفق و مدارا ضرورت نداشته باشد، يا حتى خلاف آن ، يعنى رفتار تند و خشن ضرورت داشته باشد؟ به عبارت ديگر، آيا استفاده مطلق از رفق و مدارا باعث سوء استفاده ديگران نمى شود؟ و اگر مدير و رهبر سازمان بخواهد در برخورد با كاركنان و زيردستان ، همواره ملتزم به رفق و مدارا باشد و رفتارى ملايم و به دور از شدت با آنها داشته باشد، آيا كاركنان از اين مسئله سوء استفاده نمى كنند و رفتار مدير باعث به وجود آمدن كم كارى از طرف كاركنان و كوتاهى آنان در انجام وظايف محوله نمى گردد؟ در پاسخ بايد گفت ، شكى نيست كه بهره بردن از رفق و مدارا در روابط و مناسبات اجتماعى ، به ويژه در ارتباط ميان رهبر و پيرو، يك كار معقول و منطقى است و مى تواند باعث تقويت رابطه مثبت و سازنده ميان رهبران و زيردستان شود و نفوذ رهبران در كاركنان را به دنبال داشته باشد، اما بايد توجه داشت كه اين مسئله ، هيچ گاه به صورت مطلق و دائمى مطلوبيت ندارد و منطقى نيست . در متون و منابع غنى اسلامى نيز، گر چه تاكيد و سفارش ويژه اى نسبت به رفق و مدارا در تعامل با مردم كرده اند، اما خود رهبران دين (عليه السلام) نيز به اين نكته اشاره كرده اند كه رفق و مدارا و ملايمت در برخورد با مردم - به ويژه رفق و مدارايى كه يك مدير و رهبر بايد نسبت به كاركنان و زيردستان خود داشته باشد - به هيچ وجه مطلق و هميشگى نيست ، بلكه مسئله اى است كه نسبت به اقتضائات و شرايط مختلف ممكن است تفاوت كند. حضرت على (عليه السلام) در سفارش خود به يكى از كارگزاران خود، در مورد نحوه برخورد و تعامل با مردم مى فرمايد: و ارفق ما كان الرفق ارفق ، و اعتزم بالشدة حين لا تغنى عنك الا الشدة ؛ (٤٠٦) در آنجا كه مدارا كردن بهتر است ، مدارا كن ؛ اما آنجايى كه جز با شدت عمل كار از پيش نمى رود، شدت عمل را به كار بند. بنابراين مى توان گفت ، آنچه كه از منابع غنى اسلامى در مورد رهبرى و نحوه تعامل و رفتار رهبر با زيردستان به دست مى آيد اين است كه اصل اولى بر رفق و مدارا و محبت به آنان است ؛ و اگر اين اصل كارساز نبود، نوبت به اصل دوم - كه همان شدت عمل است - مى رسد. خداوند متعال نيز در برخورد با مردم ، هم لطف و رحمت و محبت دارد، و هم شدت و تندى و عذاب ؛ از يك طرف در مورد خودش مى فرمايد: (كتب على نفسه الرحمة)؛ (٤٠٧) يعنى رحمت را بر خود واجب كرده است ؛ و از طرف ديگر مى فرمايد: (اءن عذابى لشديد)؛ (٤٠٨) يعنى همانا عذاب من شديد است . اما آنچه كه اهميت دارد اين است كه لطف و رحمت و محبت او مقدم بر شدت و عذاب او است و اين يكى از سنت هاى ثابت الهى است ؛ چنان كه در دعاى ماءثور، خطاب به خداوند متعال عرض مى كنيم : يا من سبقت رحمته غضبه ؛ (٤٠٩) اى كسى كه رحمت و لطف او، بر شدت و غضب او پيشى گرفته است . پس رفق و ملايمت ، مقدم بر شدت عمل است و وظيفه اوليه و اصلى مديران و رهبران سازمان اين است كه در تعامل با كاركنان و زيردستان خويش ، تلاش كنند با در پيش گرفتن سياست مبتنى بر رفق و مدارا و رفتار ملايم و همراه با لطف و محبت ، در كاركنان خود نفوذ كنند و رفتار و عملكرد آنان را در جهت انجام وظايف و دست يابى به اهداف سازمان ، هدايت كنند؛ و تا زمانى كه اين سياست كارساز است و تا وقتى كه بدين وسيله مى توان به اهداف سازمان دست يافت ، حق استفاده از سياست دوم - يعنى سياست شدت عمل - را ندارند. اما اگر سياست رفق و مدارا و روش ملايمت و محبت ، با مشكل مواجه شد و كارايى خود را از دست داد، در آن صورت چاره اى جز تمسك به سياست دوم و استفاده از شدت عمل وجود ندارد. بنابراين سياست رفق و مدارا در صورتى مطلوب و منطقى است و به عنوان يك اصل كلى در تعاملات اجتماعى مورد تاييد است كه مورد سوء استفاده قرار نگيرد؛ و در صورتى كه از اين سياست سوء استفاده شود، سياست شدت عمل و دورى از رفق و مدارا ضرورت مى يابد. امير مؤ منان حضرت على (عليه السلام) مى فرمايد: اذا كان الرفق خرقا، كان الخرق رفقا؛ ربما كان الدواء داء، و الدواء دواء؛ (٤١٠) در صورتى كه رفق و مدارا، اسباب خرق و زحمت شود، تندى (و شدت عمل) عين رفق و مدارا است ؛ (چنان كه) گاهى دارو موجب بيمارى مى شود و بيمارى خود، دارو مى باشد. بديهى است كه توجه به شرايط و اقتضائات ، منحصر به استفاده از اين قدرت نيست ، بلكه در استفاده از ساير قدرت و نيز توجه به اقتضائات و شرايط، امرى طبيعى و ضرورى است و روشن است كه استفاده از هر يك از انواع قدرت ، در صورتى مى تواند كارايى داشته باشد كه بجا و به موقع و با توجه به شرايط، از آن استفاده شده باشد.
٣. الفت و محبت يكى از مصاديق اخلاق اجتماعى كه تاثير بسزايى در ميزان نفوذ در ديگران دارد، مسئله الفت ورزيدن به ديگران و محبت كردن به آنان مى باشد. تقريبا همه انسانها در اين خصيصه با هم مشترك هستند كه هر كس به آنها لطف و محبت مى كند، او را دوست مى دارند و دل در گرو او مى گذارند و به او روى مى آورند. امير مؤ منان حضرت على (عليه السلام) در تبيين اين نكته مهم مى فرمايد: قلوب الرجال و حشية ؛ فمن تاءلفها اءقبلت عليه ؛ (٤١١) دلهاى مردمان وحشى است ؛ پس هر كس به آنها الفت ورزد به او روى مى آورند. اين نكته قاعده كلى است كه لطف و محبت به افراد، باعث مى شود كه انسان در نزد آنها محبوب شود و آن گاه كه فردى در چشم ديگران محبوب و دوست داشتنى شد، ميزان نفوذ و تاثيرگذارى او بر آنان به مراتب بيشتر مى شود و ميزان اطاعت و پيروى آنها نيز از او بيشتر مى گردد. پيامبر گرامى اسلام (صلى الله عليه و اله و سلم) نيز كه خود، مظهر لطف و محبت به مردم بود، به اين نكته مهم تاكيد مى كنند: المرء مع من اءحب ؛ (٤١٢) (دل و جان) انسان با كسى است كه او را دوست مى دارد. خداوند، متعال انسان را فطرتا به گونه اى آفريده است كه دل و جان او در تسخير لطف و محبت است ؛ فطرت آدمى چنان است كه اگر از كسى لطف و محبت و احسان ببيند، به تسخير او در مى آيد و تحت تاثير او قرار مى گيرد. يكى از رموز موفقيت پيامبر گرامى اسلام (صلى الله عليه و اله و سلم ) در نفوذ بر دلهاى مسلمانان و تسخير قلوب آنها همين مسئله رحمت و محبت است . پيامبر گرامى اسلام (صلى الله عليه و اله و سلم) پيام آور رحمت و محبت ، و مظهر تام و كامل رحمت فراگير الهى نسبت به همه جهانيان بود. خداوند متعال خطاب به اين پيامبر رحمت مى فرمايد: و ما اءرسلناك اءلا رحمة للعالمين ؛ (٤١٣) ما تو را به جز عنوان رحمتى براى جهانيان نفرستاديم . آرى رسول خدا (صلى الله عليه و اله و سلم) بزرگترين مظهر لطف و رحمت خداوند متعال به جهانيان بود و جامعه را با قدرت و رحمت و محبت خود اداره مى كرد. رحمت و محبت پيامبر گرامى اسلام نسبت به مردم به حدى بود كه مردم شيفته وجود مبارك آن حضرت مى شوند و دوستى و محبت او را در دل آنان جاى مى دادند و در نتيجه ، اطاعت و پيروى از آن حضرت را از صميم جان مى پذيرفتند. خداوند متعال در توصيف سيماى رئوف و مهربان آن حضرت مى فرمايد: لقد جاءء كم رسول من اءنفسكم عزيز عليه ما عنتم حريص عليكم بالمومنين رءوف رحيم ؛ (٤١٤) همانا رسولى از خودتان به سوى شما آمد كه رنجهاى شما بر او سخت است و بر هدايت شما بسيار حريص است و نسبت به مومنان ، رئوف و مهربان است . در اين آيه شريفه ، خداوند متعال برخى از ويژگى هاى پيامبر گرامى اسلام (صلى الله عليه و اله و سلم) را بيان مى كند؛ يكى از ويژگى هايى كه بر مى شمارد عبارت از اين است كه آن حضرت نسبت به مومنان ، رئوف و مهربان است . البته راءفت و محبت پيامبر گرامى اسلام (صلى الله عليه و اله و سلم) مخصوص مومنان نبود و همه انسانها را شامل مى شد؛ اما نسبت به مومنان ، محبت و لطف ويژه اى داشت . يكى ديگر از ويژگيهاى پيامبر گرامى اسلام (صلى الله عليه و اله و سلم) در اين كريمه با عبارت (حريص عليكم) بيان شده است . كلمه « حرص » در لغت عرب به معناى علاقه وافر و شديد به چيزى است ؛ بنابراين معناى عبارت اين مى شود كه او نسبت به شما علاقه وافر و شديد دارد و به شما عشق مى ورزد.
٤. دفع بدى با خوبى يكى ديگر از مسائل اخلاق اجتماعى كه نقش مهمى در تاثير گذارى بر ديگران و نفوذ در آنان دارد، اين است كه انسان ، بدى هاى ديگران را با خوبى و نيكى جواب دهد. برخورد خوب در مقابل برخورد بد و تلخ ديگران ، مى تواند در جلب محبت و دوستى آنان تاثير بسزايى داشته باشد. به هر ميزان كه ديگران ، انسان را دوست داشته و نسبت به او محبت داشته باشند، به همان ميزان قدرت نفوذ و تاثيرگذارى انسان در آنان افزايش مى يابد. خداوند متعال در مورد دفع بدى به خوبى ، خطاب به پيامبر گرامى اسلام (صلى الله عليه و اله و سلم) مى فرمايد: و لاتستوى الحسنة و لا السيئة ادفع بالتى هى اءحسن فاءذا الذى بينك و بينه عدواة كانه ولى حميم ؛ (٤١٥) هرگز نيكى و بدى يكسان نيست ؛ بدى را با نيكى دفع كن ؛ ناگاه (خواهى ديد) همان كسى كه ميان تو و او دشمنى است ، گويى دوستى گرم و صميمى است ! اصولا در مقابل بدى ها و برخوردهاى نامناسب ديگران ، سه نوع عكس العمل مى توان نشان داد: اول اينكه انسان در مقابل رفتار و برخورد بد ديگران ، مقابله به مثل كند و با آنان برخورد بد و نامناسب داشته باشد؛ دوم اينكه در مقابل برخورد بد ديگران ، عكس العملى نشان ندهد و آنان را عفو كند؛ سوم اينكه در مقابل برخورد نامناسب و بد ديگران ، عكس العمل مثبت نشان دهد و در مقابل بديهاى آنان ، از خود خوبى نامناسب و بد ديگران ، عكس العمل مثبت نشان دهد و در مقابل بديهاى آنان ، از خود خوبى نشان دهد و به اصطلاح ، بدى را با خوبى دفع كند. خداوند متعال در آيه كريمه اى كه مطرح شد، به پيامبر گرامى اسلام دستور مى دهد كه در مقابل رفتارهاى بد و برخوردهاى نامناسب ديگران ، راه حل و عكس العمل نوع سوم را انتخاب نمايد؛ يعنى علاوه بر اينكه در مقابل آنان برخورد بد نداشته باشد و آنان را عفو نمايد، بلكه برخورد خوب و مناسب داشته باشد. در ادامه آيه ، خداوند متعال به برخى از آثار و پيامدهاى مثبت اين عمل اشاره مى كند و مى فرمايد كه اگر بدى را با خوبى پاسخ دادى ، در آن صورت خواهى ديد كه آن كسى كه دشمن تو بود، تبديل به يك دوست بسيار گرم و صميمى براى تو خواهد شد. تعبير زيبايى كه در اين آيه آمده اين است ، (كاءنه ولى حميم) اشاره به همين معنا دارد كه دشمن تو تبديل به دوست صميمى خواهد شد؛ چرا كه كلمه « حميم » به معناى داغ و گرم است . اكنون اين سوال مطرح مى شود كه زمينه ها و بسترهاى مناسب براى به وجود آمدن اين قدرت چيست ؟ و به عبارت ديگر، چه كسى مى تواند داراى اين قدرت باشد و اين گونه در ديگران نفوذ كند و آنان را تحت تاثير قرار دهد؟ خداوند متعال در آيه بعدى ، پاسخ اين پرسش را داده و اعمال اين قدرت را منوط به دارا بودن صفت صبر و شكيبايى و داشتن ايمان قوى دانسته است : و ما يلقهآ الا الذين صبروا و ما يلقهآ الا ذو حظ عظيم ؛ (٤١٦) جز كسانى كه پايدارى مى كنند، به اين مقام نمى رسند؛ و جز كسانى كه بهره عظيمى (از ايمان و تقوا) دارند به آنان نايل نمى گردند!
١ - ٤. سيره عملى رهبران دين در دفع بدى با خوبى رهبران دين (عليه السلام) كه در عمل به دستورهاى دين هماره جلوتر از ديگران بوده اند، در مورد مسئله دفع بدى با خوبى و داشتن عكس العمل مثبت رفتارهاى منفى ديگران نيز، پيش قدم بودند. موارد متعددى در منابع و متون اسلامى ذكر شده است كه نشان مى دهد معصومان (عليه السلام) در مقابل برخوردهاى بد و رفتارهاى نامناسب ديگران ، نه تنها مقابله به مثل نمى كردند و عكس العمل منفى نشان نمى دادند، بلكه با حلم و بردبارى و صبر و متانت ، با آنان برخورد همراه با مهر و محبت مى نمودند و بدين وسيله در اعماق دلهاى آنان نفوذ مى كردند. يكى از نمونه هاى بارز اين مسئله ، جريانى است كه در مورد امام حسن مجتبى (عليه السلام) نقل شده است ؛ روزى مردى از اهالى شام كه متاثر از تبليغات سوء معاويه بر ضد اهل بيت پيامبر (صلى الله عليه و اله و سلم) بود، آن حضرت را ديد و به دشنام گرفت . امام حسن (عليه السلام) چيرى نفرمود و جواب او را نداد؛ تا اينكه حرفهاى او تمام شد. وقتى كه او ساكت شد. امام (عليه السلام) با لبخندى شيرين به او سلام كرد و فرمود: پير مرد! فكر مى كنم غريب هستى و احتمالا در اشتباه افتاده اى ؛ اگر از ما رضايت بخواهى ، رضايت خواهيم داد و اگر چيزى از ما طلب كنى ، به تو عطا خواهيم كرد و اگر راهنمايى بخواهى ، تو را راهنمايى خواهيم كرد و اگر بارى بر دوش دارى ، بر مى داريم و اگر گرسنه هستى ، تو را سير مى سازيم و اگر لباس در اختيار ندارى ، به تو لباس خواهيم داد و اگر نيازمند هستى ، نياز تو را بر طرف خواهيم كرد و اگر رانده شده اى ، به تو پناه خواهيم داد و اگر حاجتى دارى ، آن را برطرف خواهيم كرد، اگر بر ما وارد شوى و ميهمان ما شوى ، راحت تر خواهى بود؛ چرا كه همه وسايل و امكانات پذيرايى براى ما فراهم است . مرد آن گاه كه سخنان حضرت را شنيد، گريست و گفت : گواهى مى دهم كه تو جانشين خدا در زمين هستى و خدا بهتر مى داند كه رسالت خويش را از كجا قرار دهد. تو و پدرت مبغوض ترين بندگان در نزد من بوديد؛ اما الان دوست داشتنى ترين مخلوقات خدا در نزد من هستيد. پير مرد اثاث سفر خود را در اختيار آن حضرت قرار داد و ميهمان ايشان شد و يكى از دوست داران آن حضرت گرديد.(٤١٧) نمونه ديگر، قضيه اى است كه در مورد حضرت امام زين العابدين روايت شده است . مردى از خاندان حضرت امام سجاد (عليه السلام) در محضر آن حضرت ايستاد و شروع به دشنام و ناسزاگويى كرد. حضرت به او چيزى نگفت . وقتى كه آن مرد برگشت و رفت . آن حضرت به همنشينان خود فرمود: آنچه را كه آن مرد گفت ، شنيديد؛ دوست دارم كه با من بياييد و جواب من به او را بشنويد. امام كفشهاى خود را پوشيد و به راه افتاد، در حالى كه اين آيه را تلاوت مى كرد: و الكظمين الغيظ و العافين عن الناس و الله يحب المحسنين ؛ (٤١٨) ... و كسانى كه خشم خود را فرو مى برند و از خطاى مردم در مى گذرند، و خدا نيكوكاران را دوست دارد.
0%
نویسنده: زیر نظر سید مهدی الوانی
